人力资源管理师—招聘和人员配置制度..pdf
《人力资源管理师—招聘和人员配置制度..pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理师—招聘和人员配置制度..pdf(34页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、第二讲、招第二讲、招 聘聘 和和 人人 员员 配配 置置 制制 度度第一部分第一部分招聘的需求分析招聘的需求分析一.招聘目标与前提(一)招聘目标。(一)招聘目标。人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要,弥补人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要,弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人,并岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人,并降低招聘成本,规范招聘行为,确保人员质量等。降低招聘成本,规范招聘行为,确保人员质量等。(二)招聘前提。(二)招聘前提。1.1.人力资源规划:人力资源规划:主要是进行人员需求分析与预测,主要是进行人员需求分析与预测,决定预决定预计招聘的职位与部门
2、数量、时限、类型等因素。计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。2.2.工作描述与工作说明书:为录用提供了主要参考依据。工作描述与工作说明书:为录用提供了主要参考依据。二二招聘原则的确定效率优先原则效率优先原则双向选择原则双向选择原则公平公正原则公平公正原则确保质量原则确保质量原则三三人员配置的基本原理1 1 1要素有用原要素有用原任何要素任何要素(人员)(人员)都是有用的,都是有用的,没有无用之人,没有无用之人,理理只有没用好之人。只有没用好之人。实际应用实际应用:发觉人员可用之处发觉人员可用之处,为人员可用创为人员可用创造条件。造条件。能位对应原能位对应原人与人之间不仅存在能力特点的不同
3、,而且在人与人之间不仅存在能力特点的不同,而且在理理能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人,应安排在相应岗位上。的人,应安排在相应岗位上。互补增值原互补增值原通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现理理组织目标最优化的目标,使组织人力资源增值组织目标最优化的目标,使组织人力资源增值动态适应原动态适应原人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从理理不适应到适应是动态的。不适应到适应是动态的。弹性冗余原弹性冗余原在人与事的配置过程中,既要达到工作的满负在人与事的配置过程中,既
4、要达到工作的满负理理荷,又要符合人力资源的身心要求,对人对事荷,又要符合人力资源的身心要求,对人对事的安排要留有余地。的安排要留有余地。2 2 1四.招聘需求分析(一)招聘需求产生的可能情况。组织人力资源自然裁员。组织人力资源自然裁员。即因员工的调动,即因员工的调动,离职,离职,退休,退休,休假等产生的岗位空缺。休假等产生的岗位空缺。组织业务量变化。组织业务量变化。因组织成长发展导致的岗位空缺。因组织成长发展导致的岗位空缺。现有的人力资源配置不合理。现有的人力资源配置不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。(二)招聘需求分析维度。1.1.招聘环境分析。招聘环
5、境分析。外部环境。外部环境。3 3 1(1 1)经济条件。)经济条件。市场环境变化导致对产品和服务需求的变化,市场环境变化导致对产品和服务需求的变化,从而导致对相从而导致对相应人员需求的变化。应人员需求的变化。(2 2)劳动力市场。)劳动力市场。劳动力市场的劳动力数量和素质构成,劳动力市场的劳动力数量和素质构成,影响到组织能否招聘影响到组织能否招聘到适合的人员。到适合的人员。(3 3)法律法规。)法律法规。组织招聘应遵循我国组织招聘应遵循我国劳动法劳动法有关规定及相关法律,有关规定及相关法律,法规,法规,条例,避免产生法律纠纷,造成不必要的损失。条例,避免产生法律纠纷,造成不必要的损失。内部环
6、境。内部环境。(1 1)战略规划。)战略规划。发展创新时期发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同,不同职位人稳健成长平台期招聘策略不同,不同职位人员的招聘策略也不同。员的招聘策略也不同。(2 2)组织生命周期。)组织生命周期。扩张期:着重于人力资源招募。扩张期:着重于人力资源招募。平台期:着重于人力资源局部调整。平台期:着重于人力资源局部调整。衰退期:着重于人力资源的精简及人员结构调整。衰退期:着重于人力资源的精简及人员结构调整。(3 3)财务预算。)财务预算。财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平,财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平,从而影响到计划招聘的人员数量及可支付
7、的工资水平。从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。(4 4)组织文化及管理风格。)组织文化及管理风格。组织的价值观,组织的价值观,管理风格要求员工的认可及价值观的趋管理风格要求员工的认可及价值观的趋4 4 1同,影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。同,影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。2.2.组织人力资源配置状况分析。组织人力资源配置状况分析。含义:含义:组织人力资源配置,组织人力资源配置,是指人与事的配置关系,是指人与事的配置关系,通过通过人的能力与事的匹配,人的能力与事的匹配,人与人的协调合作,人与人的协调合作,充分开发利用充分开发利用员工,员工,使组织目标得以
8、实现。使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一,也是招聘工作的核心。是否良好的标志之一,也是招聘工作的核心。分析维度:五个维度。分析维度:五个维度。(1)人与事总量配置分析。它是指人与事的数量关系是否匹配。它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去即多少事要多少人去做。做。这种数量关系不是绝对的,这种数量关系不是绝对的,而是随着社会的发展而变而是随着社会的发展而变化。化。组织中的任务处于变化中,组织中的任务处于变化中,人的能力处于变化中,人的能力处于变化中,因因此,这种数量匹配是动态的。此,这种数量匹配是动态的。实际中三种情况:实际中三种情
9、况:人力资源过剩利用多种渠道妥善安置。转业训练,缩短人力资源过剩利用多种渠道妥善安置。转业训练,缩短工作时间,遣散临时用工,外包劳务,提前退休,下岗,辞工作时间,遣散临时用工,外包劳务,提前退休,下岗,辞退,不再须签合同等。退,不再须签合同等。人力资源不足单位内部调剂,外部补充。培训,借调,人力资源不足单位内部调剂,外部补充。培训,借调,招聘,任务外包等。招聘,任务外包等。人力资源过剩与不足并存调整现有人力资源结构。人力资源过剩与不足并存调整现有人力资源结构。(2)人与事结构配置分析.它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,5 5 1把
10、各类人员分配在最能发挥专长的岗位上把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才做到人尽其才,才尽其用。才尽其用。工具:单位岗位与人员配置表工具:单位岗位与人员配置表使用类别使用类别资资源源类类别别W1W1W2W2M M5050 50 50 5 5 572 572 35 35 5 5人人数数W1W17878W2W2582582M M3535待分配待分配5 5600600 28 283535注:注:W1-W1-熟练工熟练工 W2-W2-技工技工 M-M-管理者管理者(3)人与事质量配置分析。它是指人与事之间的质量关系,它是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度与人即事的难易程度与人的能力水平
11、的关系。的能力水平的关系。实际中的两种情况:实际中的两种情况:人员素质低于岗位要求职业培训,降职。人员素质低于岗位要求职业培训,降职。人员素质高于岗位要求晋升到更高的岗位。人员素质高于岗位要求晋升到更高的岗位。怎样看待人才高消费?怎样看待人才高消费?负面效应:负面效应:1/1/高才低用的浪费高才低用的浪费6 6 12/2/高成本高成本(4)人与工作负荷是否合理状况分析。体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,是人力资是人力资源能够保持身心健康。源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力,使工作量既成为一种压力,又成又成为一种动力。为一种动力。(5)人员使
12、用效果分析。它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较,做比较,分析问题,分析问题,提高员工的能力,提高员工的能力,并与员工共同并与员工共同制定改进绩效的措施。制定改进绩效的措施。工具:人员使用效果分析工具:人员使用效果分析好好工工作作绩绩效效能力低能力低绩效好绩效好能力高能力高绩效好绩效好能力低能力低绩效差绩效差能力高能力高绩效差绩效差低低能力能力高高三.招聘需求预测。在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上,最终可以在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上,最终可以7 7 1确定招聘需求了。确定招聘需求了。1 1人事需求预测中需要考虑的因
13、素人事需求预测中需要考虑的因素(1 1)可能的雇员流动比率(辞职或中止合同)可能的雇员流动比率(辞职或中止合同)。(2 2)雇员的质量与性质(当你考虑组织需要正在发生什么)雇员的质量与性质(当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时,这一点尤为样的转变时,这一点尤为关键)关键)。(3 3)与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。)与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。(4 4)导致生产率提高的技术与管理方面的变化。)导致生产率提高的技术与管理方面的变化。(5 5)本部门能够获得的经济资源。)本部门能够获得的经济资源。2 2确定人力资源需求的特定技术确定人力资源需求的特定技术 趋势分析趋势
14、分析(trend analysis)(trend analysis)就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势,然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。势,然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。局限:局限:趋势分析作为一种初步预测是很有价值的,趋势分析作为一种初步预测是很有价值的,但仅有但仅有它还远远不够,因为雇佣水平很少会只由过去的状况决它还远远不够,因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。定。其它一些因素其它一些因素(如销售额和生产率的变化等)(如销售额和生产率的变化等)也将影也将影响你未来的人事需要。响你未来的人事需要。比率
15、分析(比率分析(ratio analysisratio analysis)是以以下两种因素的比率为依据的是以以下两种因素的比率为依据的(1 1)某些原因性因素(如销售额)某些原因性因素(如销售额)8 8 1(2 2)所需要雇员数量(如销售人员数量)所需要雇员数量(如销售人员数量)局限:象趋势分析一样,比率分析假定生产率保持不变,局限:象趋势分析一样,比率分析假定生产率保持不变,如果生产率有所改变,那么历史比率所进行的人事预如果生产率有所改变,那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。测就不太准确了。散点分析散点分析(scatter point)(scatter point)通过确定企业的业务活
16、动量和人事水平这两种因素之间通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者如果两者是相关的,是相关的,那么一旦你能预测出企业的业务活动量,那么一旦你能预测出企业的业务活动量,你就你就能预测出企业的人事需要量。能预测出企业的人事需要量。运用计算机预测人事需求运用计算机预测人事需求(computerized forecast)(computerized forecast)在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据,如生产单位产品所需要的直接劳动工时如生
17、产单位产品所需要的直接劳动工时(对生产率的一种(对生产率的一种衡量)衡量)以及当前产品系列的三种销售额计划最低销售以及当前产品系列的三种销售额计划最低销售额、最高销售额、可能销售额。额、最高销售额、可能销售额。管理人员的判断管理人员的判断可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括:因素包括:提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。定。9 9 1 技术和管理变革导致生产率的提高技术和管理变革导致生产率的提高.可能获得的财力资源。可能获得的财力资源。四.招聘需求信息的收集、整理、发布。
18、(一)招聘需求信息的收集。(一)招聘需求信息的收集。来源:过去在职人员,他的上级,与之相关的同事。来源:过去在职人员,他的上级,与之相关的同事。招聘信息的内容:空缺职位,工作描述,任职资格。招聘信息的内容:空缺职位,工作描述,任职资格。(二二)招聘需求信息的整理。招聘需求信息的整理。分类分类记录保存记录保存打印打印报送审批报送审批 招聘需求信息的发布。招聘需求信息的发布。发布范围由招募对象的范围决定。发布范围由招募对象的范围决定。发布时间尽早,或在人才供应高峰期。发布时间尽早,或在人才供应高峰期。招聘对象的层次根据岗位要求,向特定层次的人发招聘对象的层次根据岗位要求,向特定层次的人发布特定的信
19、息。布特定的信息。第二部分、招聘准备第二部分、招聘准备一一工作分析和任职资格的确立。(一)工作分析。1目标。10101工作分析工作分析培训开发培训开发绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理职业安全卫生职业安全卫生人员招聘人员招聘11111招聘准备招聘准备实施阶段实施阶段结果形成阶段结果形成阶段应用反馈阶段应用反馈阶段12121(1 1)准备阶段。)准备阶段。确定工作分析的目标和侧重点。确定工作分析的目标和侧重点。制定总体实施方案。制定总体实施方案。收集分析相关背景资料。收集分析相关背景资料。(2 2)实施阶段。)实施阶段。与参与工作分析的相关人员进行沟通。与参与工作分析的相关人员进行沟通。制定具体,
20、可操作的实施计划。制定具体,可操作的实施计划。收集分析工作信息。收集分析工作信息。(3 3)结果形成阶段。)结果形成阶段。与参与工作分析的相关人员共同审核,与参与工作分析的相关人员共同审核,确认工确认工作信息。作信息。形成工作说明书和工作规范。形成工作说明书和工作规范。(4 4)应用反馈阶段。)应用反馈阶段。对员工进行工作说明书的使用培训。对员工进行工作说明书的使用培训。对工作说明书的反馈与调整。对工作说明书的反馈与调整。3方法的选择。(1 1)根据目标选择。根据目标选择。工作分析结果服务于不同目标,在工作分析的侧重点和工作分析结果服务于不同目标,在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同
21、:分析方法的选择上都有所不同:用于招聘选用关注任职者特征的方法。用于招聘选用关注任职者特征的方法。13131用于薪酬选用定量方法,对不同工作价值比用于薪酬选用定量方法,对不同工作价值比较。较。(2 2)根据岗位特点选择。根据岗位特点选择。选择何种分析方法与岗位特征有关。选择何种分析方法与岗位特征有关。(3 3)根据实际条件选择。根据实际条件选择。时间,财力,人力的投入是必要的考虑因素。时间,财力,人力的投入是必要的考虑因素。4工作说明书。(1 1)内容:内容:工作标识,工作综述,工作任务,工作程序,工作条工作标识,工作综述,工作任务,工作程序,工作条件与物理环境,件与物理环境,社会环境,社会环
22、境,工作权限,工作权限,工作绩效标准,工作绩效标准,工作规范,聘用条件。工作规范,聘用条件。(2 2)编写要求:编写要求:清晰,具体,简短,通俗易懂。清晰,具体,简短,通俗易懂。按逻辑顺序编写工作职责。按逻辑顺序编写工作职责。表明各项职责出现的频率,表明各项职责出现的频率,常用完成各项职责的时间常用完成各项职责的时间所占比重来表示。所占比重来表示。(二)任职资格的确立。1关键胜任能力因素分析。关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。是在未来工作中取得成功的关键因素。14141关键胜任能力因素关键胜任能力因素必要的
23、任职资格必要的任职资格理想的任职资格理想的任职资格 必要的任职资格是任职资格的最低要求。必要的任职资格是任职资格的最低要求。理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关,理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关,常见的理想常见的理想的工作能力有任职能力,的工作能力有任职能力,工作风格,工作风格,人际交往能力等,人际交往能力等,有有时对成功的作用更大。时对成功的作用更大。2胜任特征分析。具体步骤:具体步骤:查阅现有资料查阅现有资料发现胜任特征发现胜任特征通通通过典型案例通过典型案例分分析析找找到到导导致致成成功功或或失失败败的的原原因因常常是是关关键键胜胜任任特征特征关键事件分析关键事件分析界定胜任特征
24、界定胜任特征常包括对胜任能力的定义和行为表述,还要将常包括对胜任能力的定义和行为表述,还要将行为描述划分为几个等级。行为描述划分为几个等级。评估胜任特征水平评估胜任特征水平运用图形对胜任能力水平界定,得出招聘依运用图形对胜任能力水平界定,得出招聘依15151据。据。二招聘程序。(一)含义。广义:招聘包括招聘准备,招聘实施,招聘评估三个广义:招聘包括招聘准备,招聘实施,招聘评估三个阶段。阶段。狭义:只指招聘的实施阶段,包括招募,选择,录用狭义:只指招聘的实施阶段,包括招募,选择,录用三个步骤。三个步骤。(在此,取招聘程序的广义定义。(在此,取招聘程序的广义定义。)(二)招聘程序。准准备备阶阶段段
25、实施阶段实施阶段结果形成阶段结果形成阶段(1 1)准备阶段。)准备阶段。招聘需求分析:招聘需求分析:进行人力资源配置状况分析和人力进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析,并将招聘与培训,工作轮换,调动资源需求分析,并将招聘与培训,工作轮换,调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比较,等其它为空缺岗位提供人员的方法相比较,分析招分析招聘的必要性。聘的必要性。对招聘工作进行胜任特征分析。对招聘工作进行胜任特征分析。制定招聘计划和招聘策略。制定招聘计划和招聘策略。(2 2)实施阶段)实施阶段三个步骤:三个步骤:16161 招募阶段:采用适宜的招聘渠道和招聘方法。招募阶段:采用适宜的招聘渠道和招聘方
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 管理 招聘 人员 配置 制度
限制150内