一建管理综合口诀.pdf
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1、一建管理综合口诀Last revision on 21 December 2020题目号12345678910111213141516171819总进度纲要的内容施工成本分析方法比率法分为哪些综合成本分析法分为单位工程竣工成本分析专项成本分析分为进度控制的动态管理分进度控制管理措施项目经理的权限项目经理的职责大型建筑标准质量控制系统建立原则网络代号中虚箭线作用施工许可证领取条件罚合同价款的多少施工成本计划的类型安全生产管理内容口诀备注署总子规条措碑差比因比狗想动年季月分部结效超俊成技节约工期资金盈亏异目集跟纠调思方手承合风险总、各子系统进度规划比率、比较结构,相关,动态竣工结算成本分析法主要资
2、源节超对比分析法第一四章是组管技经第 26章是组技经合收集思想方法手段。另信息参与标建分物资钱关愁计酬办法,主持项目部吃责书管规源专体,权益参竣善励鉴25层 1 百米 3 万平方10万平方宅 1 亿30米层绩分效 4原分层次目标分解系统有效质量责任则制区分系路区分联系断路人钱地证措图拆消监理用地规划工程规划许可证,违招 5批开 12,资质减料罚 24,不具资质罚 5020竞争投合依招估,指导选经依合预,实施准备依方预。安全生产要许可.监督检验需持证.措施计划要培训.事故报告三同时.意外伤害预评价总进度目标论证的(研收)析析码划短长先各层后总进度步骤短长FIDIC系列合同条件施工合同红皮蛋,永久
3、合同黄总签,钥匙合同银固总,简明总单低简单,JCT 总包合同总价完。成本加酬金合同形本不准大成固费,性迫编标成固比,估算指标成奖式金,最大成费非代理,本施总管加代理(CM).通用条件 201.21投标担保222324252627号28293031323334353637383940履约、预付和支付规定管理职能的含义工作流程组织包括施工组织设计谁编制缺陷责任期保修期题目规划大纲带规划施工组织总设计,单位工程施工组织设计施工方案办 2八零 30 天,条 2保证金超投标有效期 30有效期一致,勘察设计天,2不十,国际常见之 2-5.履约 10来函书金,预付 10 来函保押,支付 25函保金出筹划策执
4、检查提出问题,决策,执行管理控制同付设,信息报告数据月,物质结构施采购项目负责人主持编制从实际竣工验收之日,承包责任是实际,发包责任 90天保修期从竣工验收合格之日起口诀备注实施规划带计划,组织技术追方案,平图目措技经标Abc都概况,部署安排工程概况 1相同,部署安排都不同,进度计划后两都不同,进度计划后 2同,同,准备资源 bc同,准备资源后 2 同,方法方案法艺都不同,方法方案法艺都不同施工平面布置图。施工平面布置图都不同概算与投资规划,预算概算的比较设计中计划实际比较实施中计划实际比,(骨)概愈合付决(算)中五个,除前 2后 2 不能比其余都能比较沟通 5要素主客介主客介沟通能力包含表争
5、倾设表争倾设风险横损失量,竖概率风险横损失量,竖概率53315331环渠环渠职业健康 7 辅助要能培意沟参协文,应响事不纠预录。素职业健康 10 信心要方针,目标、资源、责权、合规、内审、绩效、监视素招标应具备的条件人成概批钱,核范方组CIP一揽子风险优点图。价优风管降费避诉赔价优风管降费避诉赔必须招标的有基公国投组国外,可以进行邀请招标的合同示范文本组成:技复特求自然少,公开招标占费大通用条款优先顺序投标人须知内容况容招投组价时况容招投组价时合中投专通技图工预合中投专通技图工预协议书,专用,通协议书,专用,通用用41合同风险产生的原合同风险的不同阶段分各类保险和同的除外责任有因分订立风险和履
6、约风险订立风险和履约风险故意不忠战军故意不忠战军工程风险、信用风工程风险、信用风险险42特管理风险最特殊的是承包商的资信风险最特殊的是设计单位设计错设计单位设计错误误合同分析的作用分漏争、析风策,任解实按照事件关联性关联性划分为单一交叉共同延误单一交叉共同延误编码信息属于组织类信息质量控制信息属技术类信息质量控制信息属技术类信息环境调查和预测风环境调查和预测风险险43发包人责任分析发包人与承包人的合合作作责任索赔费用的计算方法:能提出变更的是承业设计。承业设计。属于建设合同有勘设施工勘设施工AIA合同用于使用房屋建筑,申请付款倾向承包商44实际、总、修正总实际、总、修正总费用费用45市围档,其
7、他档,室内净高,米防鼠粮、厕所通道,瓷砖高度.每间住了 16 人,超过八层隔 4 所。(五牌一图:概况人话和消保,安产文五牌一图:概况人话和消保,安产文明平面图明平面图)总承包工作程序启动任经组项部,初始策计划基准,施工竣决移资启初设采施运合管权,尾合同 2证决清债,管尾档总人解部。定额限额来领料,指标以往实消耗,计量收投有计量,包干小型零星搞会计核算是价值核算,会计统计对已发,会算特点连续系统综合,业务核算已未发,施工成本计划编制投标报价文件,企业定额,施工预算,工程合同,依据分包合同,施工成本资料,降低施工成本措施。(都施工企业的资料)施工成本控制的依施工合同,进度报告,工程变更,施工成本
8、计划据施工成本计划的内编制说明、施工成本计划指标,清单与性质成本汇总容表成本控制中的动态进度报告、工程变更、索赔资料资料题目口诀备注项目信息管理的目的施工成本分析的基础赢得值三参数合同管理的功能方便有效的存储,存档、处理,交流。分部分项工程成本控制实量虚价已预母,实量实假已实 A,虚量虚价计预 B合同基本参数查询,执行查询统计分析,标准合同查询,合同辅助起草46474849505152号5455565757585960信息管理进度控制功能信息管理手册内容编制资源需求量计划,进度计划执行的比较分析,关键工作和线路任务、分工、编码与体系、流程图、模型,报告、制度裂缝表面封,裂缝嵌闭封,裂缝深了灌浆
9、封网络计划检查主要内容网络计划调整的内容施工合同付款 4阶段风险管理包括人力资源计划包括单项、单位、分部分项关键工作进度,非关键工作的进度时差利用,实际进度对各项工作之间的逻辑关系的影响,资源状况,成本状况调关键线路长度非关键工作时差,增减项目,调整逻辑关系,重新估计某些工作的持续时间,对资源的投入做调整预付款,工程进度款,最终付款,退还保证金策划组织协调领导控制人力资源需求,配置,培训计划单项有业主组织,单位有建设单位项目负责人组织验收分部由总监理工程师组织,分项有监理工程师组织验收顾导全系吃四方利6162636465666768697071727374757677质量管理八项原则质量控制系
10、统第一代建单位及建设单位,受业主委托机构,总包商管理层机构质量控制体系第二设计总负责单位,施工总承包单位层质量控制体系第三承担工程设计,施工安装,材料设备供应商层全面质量控制是对工程质量、工作质量的全面管理五方责任主体指的建设单位项目负责人,勘察、设计单位负责人、项目经是理、总监理工程师预控对策一般包括组织准备,日常监控,事故危机管理安全技术措施计划包括人民法院可不制调解书工程总承包项目经理管理的主要内容范围管理指的是采购管理遵循的程安全技术措施,职业卫生措施,辅助用房间设施,宣传教育措施调解好的离婚案件,收养关系维持,即时履约的案件任项经组项部,项目策划编计划,设计施工采运行,范围管理要记全
11、。计划编制,定义,验证,进费材金质安环,人风沟变更控制的管理合现收尾明要求分工职责,采购策划编计划,调查选确签合同序号78题目管理实施规划由谁编项目经理组织编实施规划编制的依据大纲条环合同类决策阶段策划的内容实施阶段策划的内容决策阶段项目定义论证内容项目实施的技术策划总管比总包模式好口诀规划大纲由谁编组织管理层、委托的管理单位管理规划大纲的依据:可研市环设标合(2标)备注编规划大纲遵循的原则明目标分环条收资信编实施规划遵循的原则了要求分条环熟规组编报批798081828384858687组织实施总分析,合同实施和总体,管理实施管总体目标分析再论证,功能面积进分论,组织策划建体系。目的、宗旨、指
12、导、功能和标准定义、项目总投资规划和论证、建设周期规划和论证技术方案与关键技术的深化分析论证、技术标准规范的应用缩短周期,有利于业主节约投资合同总额确定有依据,分包合同透明总包总管异同点异:程序关系合同价,选择付款对分包。同:对分包的服务施工组织设计包括一概部进资方程备,平面图和施工管理计划决策对开发,实施对项目,使用对设施沟通能力两要素决策编建和可行,设计准设施管理分为:物业资产财物业资产财备任务书,设计初步技术空户,物业运行现维修空户,物业运行现维修图思维是否清晰、能否确切表达思维过程和结果88899091929394959697人力资源管理的步编制规划招员工,解聘员工做甄选,员工定向与培
13、训骤工程项目风险类型组织经管工环技,发邀请提要约中承诺监理的一些要求。组设专案措强标,发现整改严重停,及时报告建单赢施工准备阶段的任务施工阶段的任务监理规划的内容监理规划的依据监理实施细则的内容监理实施细则的依审强标、审资质,查实验室,查线果,发开令,参设交底核放线,三巡视,查资料抽质量、查验收材料和验收标准概况范容目依据,组织形式人配备、职责程序方措制法律法规标准设计文件技术资料,监理大纲委托合同监理流程、专业工程特点,控制要点目标值、方法和措施监理规划、专业标准设计文件技术资料,施工组织设计据9899100101102103号104105106107108109110111112113成本
14、计划起止时间起:投标报价开始,止:保证金返还编制成本计划的原实际出发、与其他计划结合、先进的技术经济定额、统则一领导分级管理、适度弹性MIS服务一个企业PMIS服务一个企业一个PIP服务一个项目所有参与项目者施工成本分析中分析是关键,纠偏是核心成本核算以单位工程为对象成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。两算对两算对比实物金额比实物金额施工图预算和施工依据范围发作用,施工图预算适用发包人、承预算不同依据预算定额和施工定额包人。施工预算只适用承包人。题目口诀备注三算对比预目实预算成本来源于投标报价、目标成本来自施工预算,实际成本来源于实际工程量,实耗人工、限额领料单的实耗材
15、料。实际成本与预算成本对比分析成本降低水平、实际成本与目标成本对比分析目标成本落实的情况,以及管理中存在的问题。三同步资源消耗与产值与实际产量与形象进预算成本与产值统计,实际实耗人工材料机械度、其他费用与实际支成本与资源消耗是否同步付、工期成本分析一般总进度目标论证的内容是实施阶段各项工作的进度与各采用比较法项工作进展之间的联系。大型项目总进度目标论证的核心通过编制总进度岗位论证总进度目标实现的可能性。横道图简单直观容但是逻辑关系不易表达清楚,适用于手工编制,小型或易看懂,运用最广大型子项目或计算资源需要量和概要预示进度。泛网络时间参数顺口顺求取大,逆序取小,总时差迟减早,自由时差早减溜早,关
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