世界名企最完美的人才培训篇AAAAA文档范例.docx
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1、世界名企最完美人才培训篇McDonalds Training Development System海尔自陈工作人员培训松下幸之助的培训思想摩托罗拉大学不简单(罗伯特提供)可口可乐之中国培训杜邦培训IBM综合培训IBM公司或者机构“魔鬼训练营”课程与模拟角色培训在联想(罗伯特提供)思科公司或者机构的工作人员培训之道(罗伯特提供佳都国际-最好的培训师就是上司康佳集团股份或者机构工作人员培训管控方法爱立信中国学院的培训管控 名企中的名企在台湾,麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管控组人员两个 部份;计时人员的训练以现场工作为主,营运中心的管控人员随着职位 那么有各项管控课程,如基本营运课程、值班
2、管控课程、基本管控课程、中 级营运课程、进阶营运课程,除此之外,还有机器课程与各种工作室,如订 货工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理 工作室,当工作人员晋升到中阶主管之后,如顾问或部门主管以上,将派外接受国际化的训练,依不同的职能分别有营运顾问课 程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全 顾问课程、部门主管课程等.另外,除了为营运部门工作人员安排全职涯训 练规划,公司或者机构亦为其它部门工作人员安排了1系列相关管控、团 队建立、领导风格、某工作人员个人开展、沟通及行政管控等课程.1位麦 当劳的餐厅经理的诞生,需要花费至少500万元的投资与超过45
3、0个小时的 训练.在麦当劳我们教导工作人员1生受用的技能与价值观,让工作人员有学 习开展与某工作人员个人成长的机会.这意谓着;提供工作人员1个可以被训 练开展和被鼓励的工作环境,并让工作人员了解未来规划和工作机会点.在 麦当劳你有许多优于其它企事业单位的学习机会.除了全职涯的完整训练规 划外,你还可以在麦当劳实现自己的梦想;例如:你有跨部门的学习机会,这 包含了公司或者机构任何1个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计或不动 产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学.在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有50%的中,高阶管 控人员也是从计时服务员做;更有超过3
4、分之1以上的计时服务员成为麦当 劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视工作人员的成长与 生涯规划.我们的人员策略是成为工作人员心目中最好的雇主,我们组织内各职级 同仁的开展,向来是最优先考虑的重点;因为人力资源的优势及多元化,能让 我们抢先夺得竞争机会.我们更全力强调价值和领导行为,具竞争力的薪资 与福利,对人员的尊重与肯定,学习开展及成长,同时确定工作人员有足够的 资源完成工作,我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不2法 门.5、麦当劳训练成功的关键计时人员的训练1 .训练的工具:单项工作检查表(SOC)所有的麦当劳工作站都有1份单项工作检查表,清楚的说明每1个操作步骤
5、.训练的方式:训练的4大步骤:准备弓呈现弓试作“追踪 肩并肩- 训练必须要所有经理人员支持及鼓励所有经理人员都知道如何运作训练系统- 每位经理人员都能够示范正确的训练过程-经理人员定期追踪-经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱-订定标准,并到达标准 追踪训练成果经理人员的训练1 .训练的工具: 管控组开展手册(MDP)不同的职位会有不同的管控开展手册,以协助在每个职位开展 所需的能力. 品质参考手册录像带 管控课程.训练流程 前:自修管控开展手册内容完成活动及检定以落实ONTIME TRAINING 中:鼓励并创造1个互相学习提供的环境后:课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅
6、导人 员协助检定3.训练与绩效的连结性麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员 对课程的意见反响、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果 4个层面来评估训练成效.绩效成果包含了是否能与公司或者机构 目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结.Learning ResultKirkpatricks 4 levels of evaluation-Basis for McDonalds Training Evaluation System认知与奖励麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予工作 人员支持与鼓励.我们用运用“因人而治”的方式认知与奖励工作 人员.如每月
7、最正确服务员,我们利用广播的方式让他在所有顾客面 前接受鼓舞;有时我们也请工作人员家人共同参与活动.6、永续经营麦当劳持续不断的改善如顾客满意的学习1样,我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发 展更符合工作人员所需的资源;我们了解到所有的麦当劳训练成果并 不是1夕蹴成的;而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系,才 能创造真正的成功及绩效.创造荣誉,学习与欢笑的工作环境麦当劳在训练的过程,透过制造欢笑和愉悦的工作环境,使每个工作人 员肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系 统时,仍能不断学习新事物;我们的期望是使麦当劳的工作人员,当他穿 上制服的那1刹那,都会以身为麦当
8、劳的1分子为傲.海尔自陈工作人员培训海尔集团从1开始至今1直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立 了 1个能够充分激发工作人员活力的人才培训机制,最大限度地激发每 某工作人员个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企事业单位保 持了高速稳定开展.海尔的价值观念培训海尔培训工作的原那么是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立 竿见影”在此前提下首先是价值观的培训|,“什么是对的,什么是错的,什 么该干,什么不该干、这是每个工作人员在工作中必须首先明确的内容, 这就是企事业单位文化的内容.对于企事业单位文化的培训,除了通过 海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的 表率
9、作用之外,重要的是由工作人员互动培训.目前海尔在工作人员文 化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化气氛建设,如通 过工作人员的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用工作人员自己 的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识,“下级 素质低不是你的责任和义务,但不能提高下级的素质就是你的责任和义 务! ”对于集团内各级管控人员,培训下级是其职责范围内必须的工程, 这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下 素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训.特别是集 团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排, 不授课那么要被索赔,
10、同样也不能参与职务升迁.每月进行的各级人员的 动态考核、升迁轮岗,就是很好的表达:部下的升迁,反响出部门经理的 工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不 称职,为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励 紧密结合.海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等 级升迁与单位负有责任人的某工作人员个人月度考核结合在1起,促使 单位负有责任人关心培训,重视培训.海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点.海尔在进行技能培训时重点是通 过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行具体说,是抓住实际工作 中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班
11、后的时间立即 (不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例 中反映出的问题或模式,来统1人员的动作、观念、技能,然后利用现场 看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸海 尔人上进行公开发表、讨论,形成共识.工作人员能从案例中学到分析 问题、解决问题的思路及观念,提高工作人员的技能,这种培训方式已在 集团内全面实施.对于管控人员那么以日常工作中发生的鲜活案例进行 剖析培训,且将培训的管控考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每 日的日清会、专业例会等各种形式进行培训.海尔的某工作人员个人生涯培训海尔集团自创业以来1直将培训工作放在首位,上至集团高层领导, 下至
12、车间1线操作工人,集团根据每某工作人员个人的职业生涯设计为 每某工作人员个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化开展的空间, 提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合.在海尔集团发 展的第1个战略阶段(1984年-1992年),海尔集团只生产冰箱,且只有 1到两种型号,产量也控制在1定的范围内,目的就是通过抓质量、抓基 础管控、强化人员培训、从而提高了工作人员素质.海尔的人力资源开 发思路是“人人是人才”、赛马不相马”.在具体实施上给工作人员搞了 3 种职业生涯设计:1种是对着管控人员的种是对着专业人员的,1种是 对着工人的.每1种都有1个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升 迁入后
13、备人才库,参加下1轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训.1 .“海豚式升迁”,是海尔培训的1大特色,海豚是海洋中最聪明最有 智慧的动物,它下潜得越深,那么跳得越高.如1个工作人员进厂以后工作 比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统;如果现 在让他干1个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏, 就需要到市场上去.到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作,然 后从这个最基层岗位再1步步干上来.如果能干上来,就上岗,如果干不 上来,那么就地免职.有的经理已经到达很高的职位,但如果缺乏某方面的 经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力较 低,也要
14、派他到这些部门来锻炼.这样对1个干部来说压力可能较大,但 也培养锻炼了干部.2 .“届满要轮流”,是海尔培训技能人才的1大措施.1某工作人员个 人长久地干1样工作,久而久之形成了固化的思维方式及知识结构,这在 海尔这样以“创新”为核心的企事业单位来说是难以想象的.目前海尔已 制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限.3 .实战方式,也是海尔培训的1大特点,比方海尔集团常务副总裁柴 永林,是80年代中期在企事业单位开展急需人才的时候入厂的.1进厂, 企事业单位没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许.1上岗, 在他稚嫩的肩上就压上了重担,从国产化、引进办,后又到进出口公司或 者机构的1
15、把手,领导们看得出来他很累,甚至压得他喘不过气来.有1 阶段工作也上不去了,但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了 1些知 识,需要补课为此就安排他去补质量管控和生产管控的课,到1线去锻 炼(检验处长、分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验. 在较短的时间内他成熟了,担起了 1个大型企事业单位副总经理的重任. 由于业绩突出,1995年又委以重任,接收了 1个被兼并的大企事业单位, 这个企事业单位的主要症结是:亏损、困难较大、离市场差距较远.他 不畏困难,1年后就使这个企事业单位扭亏为盈,企事业单位两年走过了 同行业210年的开展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃“休 克鱼”
16、的典型,被美国哈佛大学收入其工商管控案例库.之后他不停地创 造奇迹,被海尔人誉为“你给他1块沙漠、他还给你1座花园”的好 干部.海尔的培训环境海尔为充分实施全员的培训工作,建立了完善的培训软环境(培训 网络).在内部,建立了内部培训教师师资网络.首先对所有可以授课的 人员进行教师资格认定,持证上岗.同时建立了内部培训管控员网络,以 市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制,每月 对培训工作进行考评,并与部门负有责任人及培训管控工作人员资挂钩, 通过激励调动培训网络的灵活性和能动性.在外部,建立起了可随时调 用的师资队伍.目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基 本依托
17、,同时与瑞士 IMD国际工商管控学院、上海中欧管控学院、清华 大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管控顾问公司或者机构、 德国莱茵公司或者机构、美国MTI管控咨询公司或者机构等国内外20 余家大专院校、咨询机构及国际知名企事业单位近百名专家教授建立 起了外部培训网络,利用国际知名企事业单位丰富的案例进行内部工作 人员培训,在引入了国内外先进的教学和管控经验同时,又借用此力 量、利用这些网络将海尔先进的管控经验编写成案例库,成为MBA教 学的案例,也成为海尔内部工作人员培训的案例,到达了资源共 享.海尔集团除重视“即时培训外,更重视对工作人员的“脱产”培训.在海尔的每个单位,几乎都有1个小型
18、的培训实践中心,工作人员可 以在此完成诸多在生产线上的动作,从而为合格上岗进行充分的锻炼.为培养出国际水平的管控人才,海尔还专门筹资建立了用于内部工 作人员培训的基地-海尔大学.海尔大学目前拥有各类教室12间,可同 时容纳500人学习及使用,有多媒体语音室、可供远程培训的计算机 室、国际学术交流室等为进1步加大集团培训的力度,使年轻的管控人 员能够及时得到新知识海尔国际培训中心第1期工程2000年12月24 日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用,该中心建成后可同时容 纳600人的脱产培训,且完全是按照现代化的教学标准来建设,并拟与国 际知名的教育管控机构合作,举办系统的综合素质培训及国际学
19、术交流, 办成1座名副其实的海尔国际化人才培训基地,同时向社会开放,为提高 整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献.海尔集团在强化对工作人员的培训上可谓煞费苦心.海尔大学是海尔集团专 门为培养出国际水平的管控人才和技术人才而为内部工作人员兴建的培训 基地.它是完全按照现代化的教学标准来建设的,并与国际知名的教育管控 机构合作,举办系统的综合素质培训及国际学术交流.海尔集团每月进行的 各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的表达:部下的升迁,反映出部门 经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是 不称职.为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧 密结合.
20、海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级.等级升迁 与单位负有责任人的某工作人员个人月度考核结合在1起,促使单位负有责 任人关心培训、重视培训.在知识经济条件下,企事业单位竞争更多的表现为工作人员素质的竞 争、工作人员学习能力的竞争.而强化对工作人员的培训那么是打造学习型企 事业单位的必由之路.海尔培训模式带给我们的启示很多,其中最重要的有 以下3点.第1,创造良好培训环境是提高培训效果的前提.强化对工作人员的培训 是1种长期性、持续性的系统工程,目的是培养能适应并推动企事业单位可 持续开展的高素质人才,因而创造有利于工作人员学习提高的良好的培训环 境是先导.我们有不少企事业单位认为
21、,培训工作人员只是为现时生产经营服务,而培训效果又非短期能表达,不值得耗资改善培训环境.这本身就是对 自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现.海尔那么不然.它建立专门的现代 化海尔大学,为参训工作人员提供的各项硬件和软件环境都是1流的,条件比 许多高等院校和科研院所都要优越得多.有这样的培训环境,工作人员的学 习效果肯定非常之好.第2,高标准的培训设计是提高培训效果的关键.培训工作人员必须着眼 于高标准、严要求,科学制定培训计划、合理设置培训课程.现在很多企事业 单位都认识到了培训工作人员的重要性,然而培训设计却马虎了事,不过是 听听报告、读读报纸、讲讲实用技术,无论是形式还是内容都相当简单,缺
22、乏 系统性和针对性.我国加入W T 0后,企事业单位必须立足于建立全球化的 企事业单位,才能以核心竞争力取得市场地位,这就要求在培训设计上更加 注重高层次性,以适应全球化竞争的需要.海尔大学现代化的教学标准、与国 际知名的教育管控机构合作无疑是1种高瞻远瞩的战略眼光.第3,引入激励机制是提高培训效果的重要手段.培训当然要靠自觉性,但 光有自觉性远远不够.限于自身的学习能力和学习意识,许多工作人员并不 能通过自觉、主动的学习到达理想的效果.海尔抓住工作人员追求自我实现 的关键需求,把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来,不仅是重 视培训的表现,而且是提高培训效果的重要手段.它能有效地调开
23、工作人员 参与培训卜提高素质的积极性.其形式看起来是被动的,实际内涵那么是主动的, 符合现阶段企事业单位工作人员培训的规律,值得借鉴.在知识经济时代个显著特征就是信息技术的大量运用,人力资源的培训,作 为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径启然也经受了现代信息 技术开展的洗礼:从无线电到电视再到因特网、从投影到录像再到虚 拟现实(Vinual Reality,简称VR),无1不对人力资源培训产生广泛而深 远的影响,尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运用,使得人力资 源培训无论是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、时间)、还是 在培训的难易程度和绩效评价(深度、效度)上都产生了其他方法
24、所无法 比较的飞跃.1、虚拟现实技术及其特点、类型虚拟现实技术是210世纪末才兴起的1门崭新的综合性实用信息 技术,它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量 技术、仿真与人工智能等多学科于1体,为人们建立起1种逼真的虚拟 的交互式的3维空间环境,并能对人的活动或操作做出实时准确的响应, 使人仿佛置身于现实世界之中.虽然这种虚拟境界是由计算机生成的, 但它又是现实世界的真实反映,故称为虚拟现实.它所生成的视觉环境 是3维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的,因此虚拟现实技术 将为接受培训的工作人员创造出1种流连忘返的学习和工作环境.1般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数
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