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1、企业如何成功地实施 6推行推行 6 6的困难的困难实施 6战略无疑会为公司提高生产力、改善效益等方面带来积极影响。但是,很多公司虽然有对实施 6的狂热,却不知道该究竟如何推行 6。出于对6的一知半解,使得在推行 6战略的过程中遇到了很多困难。这些问题主要包括以下几个方面:在企业内部具体实施 6的过程中,经常遇到类似的问题:对目前企业自身的状况评估不够、对 6的一知半解以及无人为具体实施负责等。在实施 6前,首先要注意考察、评估本企业的具体情况,只有符合一定条件的企业才能比较成功地推行 6战略。其次,在选择黑带项目参与人员时,应保证所有的人员同时、及时地参与这个项目。企业在实施 6的过程中,不可
2、避免地会遇到各种各样的问题。关键是要找到这些问题产生的根源,并采取有效的解决方法,才能较好地克服所遇到的困难,保证 6战略的成功实施。【案例】胡先生在霍尼威尔公司任职时,公司已开始实施 6战略。霍尼威尔公司在美国实施 6战略比较成功,但是在亚太地区实施 6却未见非常成功。胡先生受公司委派,在亚太地区包括中国在内,实施 6的战略。胡先生当时并不清楚究竟什么是 6,回来后首先参加了黑带的培训,了解6的大致框架。培训以后,开始带着小组成员做黑带项目。但是在刚开始时却遇到了重重的困难。胡先生发现,实施的过程中,资源根本不够。无论到哪个部门去找谁,都很难能找到,甚至就连自己的小组人员也经常要出差。五六个
3、月后,胡先生经过艰苦的努力,克服了一个又一个困难,终于完成了项目,对 6也有了较多的认识和理解。但是他发现,其他人甚至也包括自己的小组成员,根本还不知道 6是怎么回事。胡先生这才意识到自己当初没有慎重地挑选合适的人员,而且公司的上层人员对此所负责的程度也不够。所有的公司一定都要实施所有的公司一定都要实施 6 6吗吗6是经过实践证明的行之有效的质量保证体系,它只是众多方法中的一种,并不是所有的企业都必须要实施 6战略。企业在实施 6项目前,应该对 6有较为深入的理解。1 16 6只是一种侧重运营的策略只是一种侧重运营的策略6战略只是为改善流程所做的众多实施举措之一,不是所有的策略都是 6,因此肯
4、定不是所有的公司都要实施 6。这种方法只是被许多公司验证过的、可行的一种办法,是一种帮助公司提高运营效率的方法。如果企业内部组织中已经存在一个非常良好的改进体系,整个企业都在持续不断的改进,并有很好的成效,在这种情况下要实施 6战略,必须首先考虑 6是否能够和有必要取代原有体系,如果没有十足的把握,使用原有体系就可以了。2 26 6是一种数字化的科学决策是一种数字化的科学决策6是数字化的科学决策。企业在实施之前,必须先进行自我检查、分析企业的文化是否会与 6战略存在很大的冲突。一个由个人说了算的公司显然与 6战略的精神相违背。因为在 6公司中,谁说了也不算,而是按照事实进行决策。实施 6战略,
5、企业的现有价值观或者所要追求的价值观必须与 6的价值观相匹配,企业必须始终追求卓越,否则就失去了进一步改进的动力。追求卓越的形式包括:效率要提高,成本要下降,利润要增长。企业时刻处于完全竞争而不是垄断的市场。3 3实施实施 6 6要求企业是学习型的组织要求企业是学习型的组织6战略适合于学习型组织的企业,企业要允许员工在失败中学习。6并不能一推行就立即给企业带来几千万美元的收益,企业的着眼点应放在让员工学习上。通过培养一部分员工,进而带动其他人,让企业提升到另一个层次。效益的体现总有一定的滞后期。通用电气公司在实施 6的一年以后才开始逐渐地显露出效果。企业实施 6,并不是为了学习国际上的先进管理
6、经验,而是为了帮助公司实现目标或帮助公司实现变革。如果没有对企业进行变革的计划,就应慎重地考虑是否有必要在内部再生硬地推行 6战略。6 6实施成功的三个关键因素实施成功的三个关键因素1 1领导的作用领导的作用必须有人在 6推行中承担领导作用,并明确地对 6战略实施的成败负责。有效的领导是成功地实施 6战略的关键因素之一。6只是企业推动变革、实现既定目标的战略和方法。如果这个企业的领导认为他不想推动这场变革,那么就不难理解实施 6战略过程所必然遇到的巨大阻力。领导对 6实施的推动,并不仅仅是开会动员全体员工重视质量,单纯要求全体员工的配合。很多领导推行6以后,相当长的一段时间内再也不过问此项目的
7、执行情况,那么执行的效果必然很差。领导除了思想上的重视之外,还需要有实际的行动。领导的推动始终是最为直接、根本的关键因素。领导的参与才能帮助推动6的实施;领导是实施变革成败的直接承担者,必须为革新的成败负责。例如在通用电气公司推行的成败要由杰克韦尔奇先生具体负责,而在霍尼威尔公司推行的责任,则由霍尼威尔的总裁来承担。2 2严谨的方法严谨的方法保证 6成功实施的第二个关键因素是严谨的方法。为了更好地实现目标,项目的选择必须采用严谨的方法。企业必须考虑的问题包括:这个项目究竟是不是 6项目?项目究竟能给企业带来多少的收益?这个项目真的有必要实施吗?企业在项目立项时就应同时还有一个具体的量化标准。企
8、业所要解决的问题包括主要和次要的问题,只有影响目标实现的主要问题才是企业应该最为重点关注的。对实现目标的影响不是很大,或根本没有明显收益的项目,企业就不做。因此,严谨的方法要在初期就应同时形成。“差不多”之类的想法是大错特错的,这种做法往往造成最后无法取得项目成果,而且只能白白浪费宝贵的时间。缺乏严谨的方法,往往势必只能造成企业在时间、人力和物力资源等各个方面的徒劳无能的巨大浪费。3 3资源的投入资源的投入只有投入,才会有产出。另一个确保6实施成功的关键因素就是资源的投入。在6中,很重要的一部分是对员工进行培训,然后让他们将时间花在具体项目上。培训和项目的实施过程,都需要企业资源的投入,这些资
9、源包括培训黑带大师、黑带、绿带以及一些外部的资源等。很多公司投入了不少资源用于培训,却舍不得追加投入资源。很多情况下只需再多一点儿资源,企业就能得到很好的收益。例如,已成功地培养了若干黑带回到企业,然而所有的高层领导都不知道,留着也没任用这些经过培训的黑带。这是很可惜的。此外,在黑带资源投入方面需要强调的是应投入比较优秀的人才。因为6战略的实施,都是量化的指标,要求有财务的收益,所以人员选择不好,是很难奏效的。6与以前改进方法相比,最本质的区别是要求业务目标的真正提高。目标是要靠人来实现的,人力资源的投入尤其非常重要。6 6实施成功的关键影响因素实施成功的关键影响因素【案例】某公司上层领导做出决策,打算在公司内部推行 6战略。公司希望通过推行 6来降低公司的成本,提高公司的收益。公司中层和基层人员表面上对上层的决策响应很热烈,但暗地里却是考虑如何应付了事。在实现改进目标的过程中,中层或下层的管理者由于担心项目不能保证完成,因此对公司内存在的比较严重的问题,或亟待解决的棘手问题,纷纷采取回避的态度。为了逃避失败的责任,他们找一些比较简单的或已经有简单措施的项目或一些无关痛痒的项目来做。结果,令人瞠目结舌的事是有人挑选的项目竟然是办公室节约用电。6项目的不正确选择,使得这家公司 6战略的推行,纯粹成了一场闹剧。
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