LG公司绩效考核体系.pptx
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1、以MBO(目标管理)为中心事务职评价细则事务职评价细则LG yongxingLG yongxing第1页/共68页1.1.评价目标设定方法评价目标设定方法目标树立及合议目标树立及合议评价及反馈中间检查 1)1)目标设定及合议程序目标设定及合议程序整体评价程序整体评价程序目标树立及合议程序目标树立及合议程序(年初年初)(季度别)(年末)目标树立原则:通过公司目标-部门目标 科室目标-个人目标的连接,树立及合议有连贯性的目标。公司目标公司目标科室目标科室目标个人别目标个人别目标 科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长科长)个人别目标树立及合议 (科长副科长、社员)业绩C/M树立(事业计划)及确定
2、部门目标部门目标 部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议 (总经理厂长、部门长部长)目标设定5项基本原则(SMART原则)公司目标=部门目标=科室目标=个人别目标 使目标与战略相连 通过等 全盘计划树立活动,进行设定。-Specific 具体-Measurable 可测定 -Attainable Action-Oriented 可实现-Realistic Result-Oriented 具有现实性-Time-bounded 期限明了.评价程序概要评价程序概要Page第2页/共68页 2)2)目标设定详细方法及事例目标设定详细方法及事例.部门目标合部门目标合议议 目标合议:分解组织目标形
3、成下级目标及达成方案。评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目,但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。详细管理目标:把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时,其详细管理目标应该是业务改善事项。权重:对于设定的详细管理目标,根据业务性质赋予适当的权重,使权重之合为100。达成目标水准:尽可能量化,定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量,通过与直属上级讨论,使目标
4、水准具有挑战性和合理性。评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价,将其设定在评价尺度栏内。完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3),超额完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(5),超额完成达成目标水准栏内所有目标(效果不太明显),设定为(4)没有完成达成目标水准栏内所有目标(差一点),设定为(2),没有完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(1),树立目标树立目标(个人别个人别)目标合议(个目标合议(个人人直接上级直接上级)通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理,具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改
5、目标及实施合议。目标设立后的检查要点!-对比SMART原则时,目标项目是否适当?-组织目标与个人目标的连贯性如何?-目标项目的个数是否适当?-目标是Stretch goal吗?-评价项目别评价尺度是否具有客观性?-评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?Page第3页/共68页整体评价程序整体评价程序中间检查要领中间检查要领被评价者被评价者:自我检查年初树立的业务目标进展情况,再次考虑事业 环境的变化和业务目标赋予的适当性等,通过跟上司 合议,进行业绩回顾及讨论以后促进计划,使业务 计划在当初计划的日程里达成。评价者评价者:因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者 需要调整
6、目标水准等时,直接上级考虑整体业务进度情况,通过跟评价者讨论,适当追加业务及调整个人别目标等,集中力量达成目标。业绩回顾不只是在规定的时间里进行,而是根据部门的实际情况,不定期进行。目标树立及合议评价 及 反馈中间中间检查检查(年初)(年末)(季度别季度别)2.2.执行目标中间检查执行目标中间检查中间检查事项1)目标检查及调整2)指导及反馈3)以后促进计划 4)支援及激励中间检查是被评价者和评价者之间,根据年初设定的目标,对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。Page第4页/共68页制作中间检查事例制作中间检查事例NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司成果指标管理销
7、售额管理30170百万$上半年达成90百万$销售额下半年预计市场情况好转要求目标额调整为180百万$债权回转率管理1530日目前回转率虽然是32日但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标要求持续管理战略产品销售ABS201350$/T目前销售1350$/T,有增加趋势。有必要树立更加积极的销售对策运营。有限利益增大SAN 15$143/吨预计下半年AN供应不会顺利,希望把目标调整为$140/吨。一时性原因所致 虽然目前有一定难度,希望按照目前目标继续促进。构筑顾客市场调查SYSTEM构筑104次先按地区据点别构筑,上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心,体系性/持续性SYSTEM构筑
8、活动进行得很好。顾客管理活动104次/年以优秀顾客为主,上半年实施2次。继续进行强化关系活动。3.3.年末评价年末评价 对年初树立的业务目标达成与否,即业绩、能力、态度等进行评价。评价时重要的是要遵守已定规则进行评价,而且通过评价体现出来的个人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈,为更好地发展赋予动力。必须熟知详细的评价方法 认真执行评价(后续)年末评价年末评价 整体评价程序整体评价程序目标树立及合议中间检查(年初)(年末年末)(季度别)评价评价及及反馈反馈Page第5页/共68页1)1)评价对象评价对象:事务职事务职 评价对象除外基准评价对象除外基准-.-.新入社员新入社员 ,试用期
9、未满者,试用期未满者2)2)评价期限评价期限:1:1月月1 1日日 12 12月月3131日日3)3)评价要素及比重评价要素及比重综合综合评价评价评价要素评价要素科长及以科长及以上上副科长及以下副科长及以下业绩评价业绩评价业务目标达成度业务目标达成度(包括追加成果包括追加成果)难易度难易度/贡献度贡献度(Impact)Impact)70%70%70%70%15%15%20%20%5%5%10%10%10%10%-能力评价能力评价态度评价态度评价下属培育度评价下属培育度评价(计计)100%100%100%100%70%70%30%30%70%70%30%30%1.1.评价对象及要素评价对象及要素
10、.详细评价方法详细评价方法Page 评价特殊事项评价特殊事项-.-.当年休假当年休假1 1个月以上者,最高评价不能超过个月以上者,最高评价不能超过B B-.-.海外出差或培训海外出差或培训1 1年以上(含年以上(含1 1年)者,评价按前两年的平均评年)者,评价按前两年的平均评 价分数,最高不超过价分数,最高不超过B B-.-.当年受到降职以上处分者,评价最高不能超过当年受到降职以上处分者,评价最高不能超过B B业绩加减分业绩加减分(环境的变化)(环境的变化)加减分加减分11加减分加减分11第6页/共68页2)2)评价期间调动时的评价者评价期间调动时的评价者评价者调动时,以现在职评价者评价为原则
11、。评价者调动时,以现在职评价者评价为原则。评价者评价者备备 注注 被评价者调动时被评价者调动时被评价者调动被评价者调动的评价处理的评价处理调动前评价者调动前评价者调动后评价者调动后评价者(按期限分配比例按期限分配比例)业绩评价业绩评价 调动前目标达成度:调动前评价者的调动前目标达成度:调动前评价者的 中间评价结果中间评价结果 调动后目标再设定调动后目标再设定 .综合综合和和的评价结果时的评价结果时,比重以评价期间比重以评价期间 调动前后工作期限为基准。调动前后工作期限为基准。.在组织改编等情况下也适用上述基准。在组织改编等情况下也适用上述基准。评价者调动时评价者调动时1)1)评价要素别评价者及
12、评价调整评价要素别评价者及评价调整评价要素评价要素个人别绝对评价个人别绝对评价评价调整评价调整/审议审议/确定确定-本人本人 20%20%-直属上级直属上级 40%40%-次上级次上级40%40%能力能力/态度态度/部下育成度评价部下育成度评价业绩业绩评价评价业务目标达成度评价业务目标达成度评价(70%70%)难易度难易度/贡献度评价贡献度评价(30%30%)科长及以上科长及以上:人才开发委员会人才开发委员会 (总经理,副总总经理,副总,部门长部门长,部长部长)副科长及以下副科长及以下:部门别人才开发部门别人才开发小委员会小委员会 (部长,科长部长,科长)2.2.评价者评价者Page-直属上级
13、直属上级 4 40%0%-次上级次上级 60%60%-直属上级直属上级 40%40%-次上级次上级 60%60%业绩加减分(业绩加减分(11)-直属上级直属上级 40%40%-次上级次上级 60%60%第7页/共68页个人评价划分为个人评价划分为S S、A A、B B、C C、D 5D 5个等级,评价等级别个等级,评价等级别详细评价基准以详细评价基准以评价尺度标准评价尺度标准为基础,根据组织别为基础,根据组织别(部门部门/科室科室)评价者和被评价者的合议情况评价者和被评价者的合议情况,具体设定并实施各评价等级别目标具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。水准为原则。业绩评价业绩评价能力评价能
14、力评价态度评价态度评价S SA AB BC CD D1)1)评价尺度基准评价尺度基准2)2)评价级别评分基准评价级别评分基准 5 54 4 3 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1.评价等级别评价等级别 评分评分.最终评价等级最终评价等级.最终评价得分最终评价得分3.3.评价尺度评价尺度Page目标完成度评价目标完成度评价能力能力/态度态度/下属培育度评价下属培育度评价5超过超过目标水准目标水准相应职级中卓越相应职级中卓越4超过目标水准(成绩补台明显)超过目标水准(成绩补台明显)相应职级中优秀相应职级中优秀3完成目标水准完成目
15、标水准响应职级中一般响应职级中一般2没有达到目标水准(差一点)没有达到目标水准(差一点)相应职级中差相应职级中差1没有达到目标水准没有达到目标水准相应职级中很差相应职级中很差下属培育度下属培育度评价评价等级等级评价评价项目项目第8页/共68页根据各部门别的年度评价等级,确定部门内个人别的最终评价等级(根据各部门别的年度评价等级,确定部门内个人别的最终评价等级(S S、A A、B B、C C、D D)分配比例。由)分配比例。由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况,评价出个人的最终得分,确定排名序列,然个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况,评价出个人的最终得分,确定排名序列
16、,然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。(副科长及以下人员在部门内进行排序,科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。)(副科长及以下人员在部门内进行排序,科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。)相对评价程序相对评价程序 评价者对被评价者个人别根据目标达成评价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价,得出最终的评价得分度实施绝对评价,得出最终的评价得分 和排名序列。和排名序列。只能按只能按 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1分分 进行评价。进行评价。数据处理过程及最
17、终的评价得分均需数据处理过程及最终的评价得分均需 保留两位小数,遵循四舍五入原则。保留两位小数,遵循四舍五入原则。个人别个人别绝对评价绝对评价(12(12月初月初)确定部门组织别确定部门组织别S S、A A、B B、C C、D D评价等级评价等级 按组织评价等级别确定组织内构成员按组织评价等级别确定组织内构成员 们的相对评价构成比。们的相对评价构成比。组织别评价组织别评价 以个人别绝对评价结果和组织别以个人别绝对评价结果和组织别 相对评相对评 价构成比为基准,确定个人别最终评价价构成比为基准,确定个人别最终评价 等级等级 .科长及以上科长及以上:人才开发委员会人才开发委员会 副科长及以下副科长
18、及以下:部门人才开发委员会部门人才开发委员会最终最终相对评价相对评价(1212月中月中)评价调整评价调整(12(12月末月末)4.4.评价方法评价方法Page第9页/共68页业绩业绩(MBOMBO评评价价)业务目标达成度业务目标达成度难易度难易度/贡献度贡献度业绩加减分业绩加减分能力能力职务知识职务知识理解理解/分析力分析力判断力判断力企化力企化力业务履行力业务履行力表达表达/交涉力交涉力态度态度PassionPassionSafetySafetyTeamworkTeamworkCustomer Customer MindMindConductConduct7 70 0%1515%5 5%能力
19、能力/态度评价项目基准全职级相同。态度评价项目基准全职级相同。评价项目评价项目/基准基准/比重比重(评价基准应模糊评价基准应模糊)1.1.工龄要素性工龄要素性 评价基准评价基准2.2.职务特性职务特性注重以人物为中注重以人物为中心心 的评价等的评价等目标达成目标达成度度追加成果追加成果难易度难易度/努力度努力度对组织贡献对组织贡献度度职级别业职级别业务履行差异务履行差异30%30%70%70%.评价要素别详细评价基准评价要素别详细评价基准为了实现成果主义,通过以业绩为了实现成果主义,通过以业绩/能力为中心的评价,提高评价的客观性能力为中心的评价,提高评价的客观性和公正性。和公正性。部下部下育成
20、度育成度1010%7 70 0%2020%1010%-对培养部下的努力对培养部下的努力和成果。和成果。Page科长科长及以上及以上副科长副科长及以下及以下业绩加减业绩加减分(分(11)第10页/共68页MBOMBO方式的业绩评价方式的业绩评价o.o.有挑战欲望的人有挑战欲望的人o.o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人从事的业务解决难度大或者波及效果大的人o.o.达成目标的人达成目标的人o.o.非常努力的人非常努力的人o.o.希望按评价要素别活用评价基准,使帮助组织达成目标的人得到好的评价。希望按评价要素别活用评价基准,使帮助组织达成目标的人得到好的评价。业绩评价要素业绩评价要素业绩评价要
21、素别详细评价基准(尺度)按单位组织业绩评价要素别详细评价基准(尺度)按单位组织(部门部门)别自行设定别自行设定运营。运营。对比目标达成度评价对比目标达成度评价 除了年初合议的目标外,对追加除了年初合议的目标外,对追加 目标或者指示事项等的成果评价。目标或者指示事项等的成果评价。目标达成度目标达成度 分配业务时职级别差等化分配业务时职级别差等化70%70%30%30%追加成果追加成果难易度难易度/努力度努力度对组织贡献度对组织贡献度职级差异职级差异 难易度及贡献度评价难易度及贡献度评价 (IMPACTIMPACT 评价评价)业绩业绩评价评价1.1.业绩评价业绩评价Page业绩加减分业绩加减分考虑
22、环境的变化,评价者给考虑环境的变化,评价者给 予相应的加减分评价予相应的加减分评价第11页/共68页业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价,适用目标管理评价业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价,适用目标管理评价(MBO)SystemMBO)System进行评价。进行评价。MBOMBO评价详细程序评价详细程序(1)(1)业务目标达成度评价业务目标达成度评价(PLAN PLAN DO DO SEE)SEE)经营方针、部门目标、科室目标的确认经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有共有 个人别业务分配个人别业务分配(Job Allocation)Job
23、Allocation)个人别业务目标的设定及认可个人别业务目标的设定及认可 (合议合议)1)1)目标项目设定目标项目设定:5:5项左右项左右 2)2)以目标项目别业务量和重要度为基准设定以目标项目别业务量和重要度为基准设定 各项权重各项权重(权重之合为权重之合为100)100)3)3)目标项目别目标项目别 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 评价尺度具体化评价尺度具体化 4)4)与评价者进行目标面谈与评价者进行目标面谈 认可认可(合议合议)在经常管理下,被评价者的业务履行。在经常管理下,被评价者的业务履行。评价者评价者(直属上级直属上级)的指导、支援。的指导、支援。设定目标设定目标(PLA
24、N)PLAN)履行业务履行业务(DO)DO)自我评价自我评价 1)1)各项目标达成度评价各项目标达成度评价:5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 对达成度的评价意见及反省对达成度的评价意见及反省 2)2)各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合:(各项评分各项评分 比重比重)-)-评价者评价评价者评价 1)1)根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况,根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况,实施目标达成度评价。实施目标达成度评价。2)2)各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合 o.1o.1次综合次综合:(各项目标评分各项目标评分比重比重)-)-o.2o.2次综合次综合:(20%20%80%)
25、-80%)-评价面谈评价面谈FeedbackFeedback评价评价(SEE)SEE)Page1)1)基本目标基本目标:年初与评价者合议的目标年初与评价者合议的目标2)2)追加目标追加目标 :除了年初合议的基本目标以外,在评价期间,若有对组织除了年初合议的基本目标以外,在评价期间,若有对组织 目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果 时,设定为追加目标,反映在评价里。时,设定为追加目标,反映在评价里。目标达成度评价的目标项目目标达成度评价的目标项目第12页/共68页“业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。业绩评价是从目标的设定和
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