解读《华为基本法》:让管理者树立权威的论文--.docx
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1、解读(华为基本法):让管理者树立权威的论文解读(华为基本法):让管理者树立权威在1995年前后,华为老板任正非遇到一件令人头疼的事情,公司已经发展到千人规模,工资单上的很多人他都不认识,该怎么给他们确定工资?能不能让专业人士做这件事?于是1995年,华为成立了工资改革领导小组,请来了某大学管理学院退休的院长来主持。工资制度设计本身并不困难,无非就是设定等和级,确定级差是多少。难的是如何确定每一个人的工资等级。在我们到华为之前,华为有一个考评办,面临的压力很大,很多人对工资不满意。以前老板确定工资时,员工是老板的追随者,觉得老板比我高明,老板是公正的,但现在换成考评办来发工资,凭什么?员工担心受
2、到不公正待遇。为此,华为市场部免掉了两任考评办主任。第三任考评办主任想出了一个聪明的办法,引进了人大教授。任总在(一江春水向东流)一文中说,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?其实人大教授只是帮助华为老板完成了思考。所有老板肯定都会这样讲,如果有一把尺子,能够对每个人做出评价,我90%的管理问题就解决了。华为老板曾经建议我们,找一批心理学家、社会学家、法学家、经济学家,研究出一个评价人的工具。在人大教授看来,根本就没有这样的工具,评价物和评价人是两个概念,不能用科学技术的方法对待人,如同一句古语所说,衣不如新、人不如故,完全不一样。罗素(西方哲学思想史)中说,人们心灵中关心的事,科学一
3、个都回答不了。第一,我们评价和考核的并不是人,而是人是否达到了工作要求,在结果和目标之间做考核和评价。现代企业的生产靠分工,靠一体化运作,哪个环节都不能掉链子,一定要把每个短板都及时补上,调动资源来解决问题。考评的目的是纠偏,是看你的工作结果跟要求有没有差距,是主观原因还是客观原因?管理者主要责任不是找毛病,而是纠偏。第二,由于员工之间的高度分工和专业化,一个组织一定要告诉他,如何才能齐心协力。因此,必须明确组织去哪,想达到什么样的目标。企业真正需要什么?发挥每个人与生俱来的天赋、能动性和创造性,获取每个人的价值、贡献。如果我们不能告诉每一个人,并通过不断教育、沟通、协调,让大家意识到要去的方
4、向,考核和评价就没有意义。因此,考核的前提是明确企业的责任、战略目标、任务、整体目标。于是,华为开始酝酿起草(华为基本法)。基本法的作用与价值很多媒体报道认为,(华为基本法)的作用是统一了企业员工的意志、观念。而我的看法是,(华为基本法)确定了华为的管理合法性基础,也就是说,让管理者在行使管理权力时,让大家心悦诚服。管理背后一定要有权威,就像市场法则背后存在看不见的手,但在知识劳动存在的时代,这种权威被消解了。在知识成堆的地方,把一群人变成一个整体太难了,这是我们这个时代的麻烦。但是,世界上也有成功案例,本文由论文联盟http收集整理比如说日本有过劳死,说明知识劳动可以做到自动、自发、自觉、自
5、愿。创业者的个性权威在一次创业时是有效的,因为他的个人品行、成就以及由此产生的威望,能够用一种支配他人和影响他人的力量,去平衡方方面面的关系。有了个性权威清楚的分配,不需要考评制度。但企业从一次创业向二次创业转变的过程中,必须把老板的个性权威转化为制度的理性权威。如果一个企业不能有效地建立制度理性权威,这个企业就很难实现管理协调。华为在高度专业化分工的基础上如何变成一个整体,一定要有约法,这是基本法最原始的定义。从基本法开始,华为弄清楚了要成为一个什么样的企业;何以能够成为这样的企业;华为过去是怎么成功的;如果过去的成功不是可靠的向导,应该放弃什么、坚持什么;华为要想继续成功,应该增加什么。我
6、们只需将这些准则用系统化和文本方式表达出来,在这个过程中,我们也帮助华为老板以合乎逻辑的方式把自己的思想梳理出来。(华为基本法)有很多他的原话,那不是教授的文章,而是华为老板的思想。接下来,最重要的是,从华为老板开始,不违反制度。如果老板都带头违反规章制度,从此以后没有人会按制度办事。如果老板能够坚持几年、十几年,制度的理性权威就能建立起来,从此以后大家按制度办事。而制度可以通过公开、合法的程序去修改,做到与时俱进。在这方面,西方比我们走得早一些。古希腊时,已经有了所谓的议会制,他们懂得用契约确定人与人之间的行为规范,形成所谓共同体。过去,契约的真理性建立在合约双方诚实守信的基础上,但有可能侵
7、犯弱势群体的利益。独立战争以后,美国明确提出来,要把国家建立在不言而喻的真理基础上。企业的公理是什么?华为起草基本法的时候,大家都不知道,于是就碰撞出三条公理。第一,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。顾客是企业存在的价值与理由。第二,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。员工是企业的组织公民。第三,华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。现在看来,第三条需要修改,华为与合作者之间是利益共同体,但和员工之间应该是事业共同体、命运共同体。稻盛和夫说过,公司应该永远是员工生活的保障。正确与错误的逻辑华为把劳动关系和利益关系转化为分配关系和利益分配关系,然后超越时间和空间来培育自己
8、的核心能力,培育团队以及优秀的人才,最后形成创造财富的能力。到华为后,我们遇到的另一个麻烦是如何评价和考核每一个人的价值、贡献。考核评价简称考评,但其实包含两个概念。考核是在实际结果跟目标之间做比较,重点解决的问题是承担责任的意愿。评价的准则是行为,是承担责任的能力问题。我们在华为干的第一件事情,就是从老板确定工资,转化为各级管理者来评价确定工资,把代表处主任变成现场管理者。现场管理者到底干什么?最重要的是指导员工。办事处的每个业务员出去,都要带一个方案,见什么人、办什么事、说什么话,达到的预期目标到底是什么,把这个过程全部记录下来,一周一个循环,然后代表处主任给予指导。通过这种方式,办事处主
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