大型煤企财务共享中心构建的可行性与模式选择,财务管理论文.docx
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1、大型煤企财务共享中心构建的可行性与模式选择,财务管理论文摘 要:随着信息技术水平的提升,财务分享中心应运而生,其通过对分散业务单元的整合、优化财务流程,极大地提高了财务部门的价值创造能力,为财务转型提供了有效途径。对于现前阶段我们国家大型企业而言,结合全球经济形势和企业本身条件,建设具有中华特点的财务分享中心成为亟待解决的问题。文章对大型煤炭企业建设财务分享中心的可行性进行了分析,构建了大型煤炭企业财务分享中心的整体框架,以期为大型煤炭企业财务转型提供借鉴。 本文关键词语:煤炭企业; 财务分享; 一体化; 目录 一、研究背景 1 二、大型煤炭企业财务 2 一关键指标评价模型分析 3 二内部可行
2、性分析 4 三外部可行性分析 5 三、大型煤炭企业财务 6 一财务分享中心建设目的 7 二财务分享中心建设形式选择 7 四、总结 8 文内图表 8 表1煤炭企业信息系统基本情况 8 图1关键指标判定模型 8 表2我们国家十大煤炭企业财务机构 8 数量 9 以下为参考文献 9 一、研究背景 财务分享中心通过对分散业务单元的整合、优化财务流程,极大地提高了财务部门的价值创造能力,为财务转型提供了有效途径。对于我们国家大型企业而言, 简单复制 国外财务分享中心建设形式已无法知足国内商业形式的要求。结合全球经济形势和企业本身条件,建设具有中华特点的财务分享中心成为亟待解决的问题。 在财务管理方面,大型
3、煤炭企业固然在一定程度上改善了传统、分散的会计核算形式,但仍存在矿区分布广、业务种类多所导致的财务工作冗余问题,面对煤炭行业供应侧构造性改革的客观需要,财务转型亟需纳入企业管理变革的规划当中。财务分享的建立为规模扩张向提升效益、由信息监控向资源整合等方面的升级转型提供了支持,因而很多大型企业开场探寻求索并建设财务分享服务中心,但煤炭企业财务分享中心的建设仍处于初级阶段。 根据调研,国内各大型煤炭集团基本拥有多个财务机构且分散独立,机构数量一般在300-500个之间,配备的财务人员超2 000人,主要完成核算、报表及报税等相关事务,未有效介入企业管理。华而不实,核算人员含报表编制占比超过76%,
4、非核算人员主要包括财务预算、资金计划执行、财务稽核等占比缺乏24%,弱化了财务管理和财务决策分析职能。多数企业财务信息化基础相对薄弱,各单位财务信息系统差异大且互相孤立,主要以金蝶、用友为主,少量使用林木森等系统,尚未构成基于集团管控和财务管理需要的统一信息化系统见表1。业务数据、财务数据分散保存,且没有进行过标准化处理,难以构成标准化大数据库,不利于财务和经营管理数字化的发展。 二、大型煤炭企业财务分享中心建设的可行性分析 财务分享通过标准化的流程、专业化的分工以及大数据分享的创新,为企业财务转型在管理、组织以及数据三个方面提供基础,使企业财务管理从以核算为重点转变为以资源整合、决策支持和价
5、值管理为重点,更有效地服务于企业战略发展。本文基于关键指标评价模型,从内部和外部因素两方面来分析大型煤炭企业建设财务分享中心的可行性。 表1 煤炭企业信息系统基本情况 一关键指标评价模型分析 关键指标评价模型是指选取财务分享服务中心重要参数指标进行挑选、判定、分析,并把它作为衡量财务分享服务中心建设可行性的必要因素,以判定企业内部各项条件能否知足建设标准。大型煤炭企业应从内部组织管理实际情况出发,选取集团规模及分支机构数量、企业管理基础、企业业务流程稳定性、企业信息系统技术应用水平等六个关键指标,依次判定企业建设财务分享中心的可行性。判定模型的流程如下页图1所示。 二内部可行性分析 图1 关键
6、指标判定模型 1. 集团规模及分支机构数量。 煤炭企业要施行财务分享服务中心,首先需要判定企业集团规模和分支机构数量能否到达一定标准,能否具有不断扩张的发展规划和需求,从成本效益方面能否具有施行财务分享服务的规模条件。经过调研发现,我们国家前十大煤炭企业下属子分公司全部存在跨省跨地域的财务核算机构见表2。除国家能源和兖矿集团建设了自个的财务分享中心外,其他煤炭企业均处于分散管理状态,由此可知,多数煤炭企业规模以及分支机构数量客观上需要建设财务分享中心。 表2 我们国家十大煤炭企业财务机构数量 2. 集团财务管理基础。 通过对整体财务标准制度梳理分析可知,所有煤炭企业具有标准的财务流程,涵盖各项
7、业务的制度较为完好;已经建立了比拟完善的财务管理制度,会计基础工作规范化、流程化程度较高,产业处于稳步发展状态。将来财务标准化流程主要涵盖税务管理、预算管理、报表管理、资本管理、资金管理、费用报销管理、往来核算管理、成本与费用管理等八大类别。调研发现,前十大煤炭企业均设有信息中心,具有良好的组织架构、信息管理及财务制度基础,这为建设财务分享中心提供了可行性条件。 3. 企业业务流程稳定性强、类似度高。 在企业经营方面,财务分享中心服务适用于集团与各分公司间主营业务内容差异度较小且企业业务流程较稳定的大型集团企业。通过调研可知,我们国家国内前十五名煤炭企业的业务处于平稳状态,产业稳步发展,业务流
8、程相对稳定,因而具备施行财务分享服务的条件。煤炭企业内各分支机构主营业务差异较小,基本都是围绕煤炭产业链向外拓展,延伸化工、电力及物流等,企业业务流程稳定性较高,有利于实现财务分享服务的价值最大化。 三外部可行性分析 宏观政策等外部因素进一步推动了各大型集团施行财务分享服务以实现财务转型的设想,为企业财务转型提供了理论及政策支持,详细包含下面几方面。 1. 财务转型的政策引导和要求。 从2020年到2021年,财政部及国资委等主管部门陆续出台了多个相关文件,为企业财务管理提出了方向性建议和要求。如:(企业会计信息化工作规范财会202020号第三十四条规定: 分公司、子公司数量多、分布广的大型企
9、业、企业集团应当探寻求索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务分享服务中心。 (关于全面推进管理睬计体系建设的指导意见明确 鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势,建立财务分享服务中心 .(关于加强企业财务信息化工作的通知国资发评价202199号明确提出 具备条件的企业,应当在集团层面探寻求索开展会计集中核算和分享会计服务 .建立财务分享服务中心,使企业在降本增效的同时,财务人员能够愈加关注企业的运营管理、更多地介入到业务中,到达业财融合,助推企业财务管理升级转型,为企业的管理决策提供支持。 2. 行业环境倒逼企业施行财务转型。 当前国内绝大多数煤炭集团经营形式存在效率不
10、高、动力缺乏等问题,制约了企业的快速有效发展,难以构成核心竞争力。为追求长期高效持续发展,就必须由规模扩张向提升效益转变,由信息监控向资源整合转变。施行财务分享是落实 板块化经营、专业化管理、集团化管控 要求的重要组成部分和有效途径。财务分享服务中心不仅可实现财务分享,还能推进业财融合,实现业务分享,进而实现企业的战略分享。在分享的同时,建立和完善企业的内控体系,构成集团化管控的基本形式。国家能源财务分享中心的成功,拉开了煤炭行业实现财务转型的序幕。 三、大型煤炭企业财务分享中心实现财务转型的整体框架 一财务分享中心建设目的 大型煤炭企业建设财务分享中心的目的主要是借助财务分享中心的功能,加强
11、集团管控、规范业务标准、整合财务资源,使集团内成员单位实现信息系通通一、数据标准统一、财务核算制度统一、财务流程统一,最终构成一个具有价值创造能力的财务组织管控体系。 1. 建设有效的财务管控体系。 企业在搭建财务分享中心时,应以企业战略为导向,根据战略要求设计出符合本身特色的财务分享中心框架,并针对集团战略指标进行分解,构成财务计划。建设财务分享中心旨在以 价值创造型集团财务 为目的定位,通过改良财务管理和运营的职能定位,强化集团及子分公司财务管理对决策支持的职能,建立一套合适集团战略目的、立足集团实际的财务分享信息管理体系,防控财务运营风险,有效支持战略决策,实现集团财务价值创造。 2.
12、创新优化管理形式和手段。 财务分享中心的建设是一项长期工程,需要分阶段逐步实现。在建设初级阶段,目的初步确立为:以创新管理形式为核心,建成集团财务数据集中平台,实现集团财务 专业化管理、集团化管控 ,推进管理睬计应用,实现管理形式的优化进而实现会计转型。优化管理形式详细具体表现出在:统一制度和核算体系,实现账务、科目的准化;统一财务软件和信息系统,以此为基础数据支撑建立分享中心;实现数据分享,完成全集团全级次账务、报表及其他相关数据查询;实现财务分享,即财务分享中心提供管控型分享服务,对各单位的经济业务活动进行集中核算,同时实现资金集中支付和管理;实现业务分享,实现部分业务的业财融合;推进管理
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