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1、假如我是钢化厂厂长编者按:5月30日,汽车玻璃事业部配件制造部组织了一场竞聘副厂长 的演讲会,10名竞聘员工来自钢化厂、夹层厂、保安队、质保部、工程部等不同的部门,他们之中有的是厂长助理、有的是车间主任、有的是保安队长、有的是部门科长、有的是车间工人,他们个个意气风发,斗志昂扬,就“如 果我是厂长”展开了精彩的演讲。本刊特节选了其中精彩的部分,以飨读者。刘永穆,现年27岁,中共党员,大专文化,助理工程师职称,现担任三 厂设备科科长。我2003年毕业后就进入福耀,至今一直在工程部设备科上班,今天,我 之所以能勇敢的站在这个讲台上,完全是出于一种自我的挑战。因为我是搞 设备的,说实话,我对生产管理
2、方面的知识有限,但这并不会成为我竞选副 厂长的障碍:第一、我有旺盛的精力和无私奉献的精神。从进入公司工作的那天起,我就经常加班加点,对工作毫无怨言,把无悔的青春奉献在自己的工作岗位 上。因为我是搞设备的,对问题的处理不仅要快,还要达到治标治本的效果,那些常出问题的设备一定要想办法改掉,如在06、07年的设备改造中,多次 获奖。其次、我的执行能力强,对上级的指示我会执行到底。同时我也会同样 要求我的下属,因为只有提升员工的整体执行技能,才能更好地满足客户的 需求,更好的服务于公司。再次、我有坚忍不拔的精神。我是从农村走出来的孩子,对人生中所遇 到的挫折我会勇敢的面对。遇到问题,迎头而上,永不服输
3、。假如我是副厂长,我深知:以公司利益为重,把产品质量和订单交付放 在首位,虽然与我相伴而行的有很多困难,但我会在以后的工作中逐一克服!黄松,2002年5月进入福耀,曾做过调控员、班长、车间主任、现在是 垂直钢化车间的一名班长。现就如何管理工厂谈谈我的观点:首先,制定一套现行生产管理标准化过程,具体为“五按、五干、五检 即按程序、按成效、按标准、按时间、按操作方法;干什么、怎样干、什么 时间干、什么思路干、干到什么程度;由谁来检查、什么时间检查、检查什 么项目、检查的标准是什么、检查后的结果谁来落实。将这个方法融会到车 间的每一个工序,每一个操作工身上。进行流水管理,起到相互监督、相互 制约的作
4、用,杜绝质量事故的发生。其次,管理=维持+改善的过程。维持现行工厂的良好状况,不断更新新 的生产程序持续不断的合理化建议,这才是现代化工厂最好的管理。当维持 改善的时候,属于初级管理水平。现场管理者不急,车间员工也悠闲自在;当维持=改善的时候,属于中级管理水平。现场管理者开始着急生产,但大部份员工仍然无动于衷;当维持V改善的时候,现场管理者策划,一线员工不 但能积极配合,也在不断更新自我观念提高生产效率,就形成了全员参与生 产及管理的新局面,达到高级管理水平,就是工厂最终的管理方向不管是管理的方向还是管理的标准化过程,都得“人”去操作。公司提 倡“人性化管理”和“以人为本”的信条。既然是“以人
5、为本”那就要从三 个方面看:脑袋、口袋、心理。一、知道员工所想,让员工知道你所想,这是脑袋问题(也是沟通与流 程管理)。为什么一个好的管理者,大都能与下属员工连成一片,因为相互 尊重、相互信任。能做到很好的沟通。从而在一线员工那里知道许多在办公 室里无法知道东西。反之,你不了解员工所想,就无法沟通,就更别谈你管 理者心中的“发展计划”了。二、了解市场收入,了解员工收入需求,公平的满足这些要求,这是“口 袋”问题(也是绩效管理)。福利是员工工作动力的源泉,只有付出与得到 与之平衡时,才能挖掘更多的潜力。“公平、公正、公开”也是公司的信条。如在每一位员工的福利绩效表上也能真正的“公平”,公司能真正
6、的“公开、公正”,这样就可以让更多员工充分发挥自身潜力,提高生产效率。三、把握员工的心理,让员工了解企业发展的方向和企业的是非观念(企 业文化管理)。集团的反倾案、10年500亿目标等,这些都是企业的是非观 和企业发展方向的表现。作为管理者要时事宣贯此类事情,让员工感到身为“福耀人”有自豪感和荣誉感,与企业的发展共进。企业的发展、公司的壮大与工厂的管理是分不开的,而作为公司与工厂 纽带的管理者、上级领导与下属员工之间的“夹心饼”,你找到自己的定位了吗?假如我是厂长,我将会在这个位置上带领大家走向福耀更加辉煌的明 天!赖申林,2003年进入福耀,先在平弯钢化车间,后又在钢化厂做了1年多的试制员,
7、还在产品技术部做了半年的工艺员。“如果我是一名钢化厂厂长”,我将如何来管理钢化厂?首先,在质量管理方面 我们一直说质量就是企业的生命,没有质量就没 有明天。在今年上半年,有关钢化厂的投诉一直居高不下,客户的抱怨很多。那么如何改善产品质量将是钢化厂在接下来的首要工作,我认为可以从以下 几方面来改善质量管理工作。第一、继续完善车间主任的中夜班值班制度,车间主任值班制度实行几 个月以来对加强车间质量控制起到了很大作用,特别是中夜班的质量控制,我认为是一项非常好的政策,我们应该继续完善他。我认为首先将车间主任 值班检查的内容文件化,让他们知道今天晚上我来值班需要做什么,应该做 什么。同时将值班的时间制
8、度化,值班时间不在于长短关键在于能否起到了 应有的作用,同时为了加强管理,将值班时间纳入车间主任的作息时间考核。第二、设立我们工序间的客户管理机制,我们一直在宣称“下道工序就 是我们的客户”但这不应该只是口号而已,我们需要把这些口号转变成切实 的措施,落实到实处。这套机制包括“工序间的投诉管理”、“定期给你的 供应商评分”等措施。培养我们的员工真正地像对待客户一样对待我们的下 道工序,同时也用客户的眼光来看待你接收的玻璃,将过程中发现的这些问 题收集、公布出来,作为我们改进的一个切入点。同时也形成一个车间、班 组之间横向的比对。同时要加强对员工的培训,特别是关键岗位员工的培训,如钢化下片,做质
9、量管理就要有“婆婆妈妈”的唠叨精神,不停地给我们的员工灌输质量 意识。同时针对目前出现的质量问题,从人员选择,岗位设置方面加强钢化 下片的这个岗位的职能。第二,在成本管理方面 目前对我们对车间起调节作用最大的就“定额管 理”,使用“定额机制”来调动我们员工的积极性,挖掘降低成本的潜力。但是福耀万盛要生存、要发展,要把一直利用价格来打压我们的竞争对手甩 开,我们还得继续挖掘潜力,降低成本。张总在年初的多次会议上就提出了,万盛要发展就必须“开源节流”。销售今年在“开源”方面已经做出了很好 的成绩,钢化厂的订单相比05年、06年已经饱和了很多,那么我们工厂就再 也没有理由不把成本做好。如果我能成为钢
10、化厂的副厂长,我会在我们传统的定额管理的基础上,继续加强我们的成本目标管理,重点结合公司07年经营计划中工厂成本方面 的指标内容,进一步分解指标,细化指标,将这些指标分解成每一个车间、班组的指标,同时加强指标的跟踪,定期通报执行情况,让每一个员工都知 道他为我们公司的成本控制做出了那些贡献,同时又存在那些不足。成本控 制必须有群众基础,必须是要调动我们每一位员工的积极性。通过这些措施 我们可以在一定程度上发挥工人的主动性和积极性。同时我们还要发挥车间 主任的“车头”作用,要想降低成本,车间主任、班组长的作用不可忽视。要让每一个车间主任,充分利用我们的每一项统计数据,及时纠正偏差,持 续改善。结
11、合邬总目前对各部门实施的绩效考核制度,试点进行将成本指标 的完成情况加入车间主任的考核内容,充分发挥他们在成本控制中的作用。还是那句话,成本控制必须是每一个人的事情,必须调动每一个人的积极性 才能做到真正的“节流”。第三,在交付问题方面据我了解,目前钢化厂主要有以下几个方面的问题:第一,跟踪不到位,反馈不及时;第二,针对紧急定单,车间之间的交 接不好;第三,配件定单交付不及时。针对以上问题,我觉得可以从以下几个方面来改善。首先,在二厂车间 主任办公室设立一个看板,就如销售部现在的看板差不多,将主要的定单情 况,生产进度一一的记录在上面,让调度员和每一个车间主任都清楚的明白 生产的进度情况,如有
12、问题以便及时反馈。其次,针对紧急定单,首先有调 度员在跟踪单上注明“紧急”二字,车间在交接时不能像现在这样把玻璃扔 在库位上就不管了,班组长之间的必须实行当面交接,书面确认几时几分收 到,保证我们定单的按时交付。第四,在人员管理方面 人的管理将是一位厂长在长期工作中最基本工作 内容,也是最重要的一项工作。因为不管质量、成本还是交付,都不是你厂 长亲自去做的,需要的是这个工厂里面的每一位员工的努力,同时还需要一 个团结的管理团队。那么如何来管理员工,调动员工的工作积极性呢,我认 为沟通是非常关键的。大到公司经营方针、经营目标,小到员工的生活琐事,都可以作为沟通的话题。作为一名厂长就应该要做到你的
13、员工愿意和你沟通,乐意和你沟通。每一年我们人事部门进行的“员工满意度”调查中,缺少与 公司管理层的沟通都是排在员工不满意项目的前几位。大家都认为这个是人 事部门的责任,是总经理的责任。而我认为这是工厂厂长的责任,因为厂长 是与工人接触最多的中层管理干部,厂长应该最了解自己的员工。如果自己 都不去和自己员工沟通,那么仅靠人事部门组织的几次座谈会是不能解决这 个问题的。因此厂长应该加强与员工的沟通。沟通的机会和渠道有很多很多,比如:有选择性的参加车间的班前会,告诉他们一些有用的信息。定期与员 工进行单独交流,特别是那些工作表现特别好的和特别不好的。其次,对新 员工更应该注意沟通,在分配到具体岗位前
14、,和他进行一次面对面的谈话,既可以了解他的基本情况,给他分配一个合适的岗位,也可以体现出公司对 他们的重视。培训期间关心一下他的工作和生产状况,在工资本身就不高的 情况,给他们一些工作动力。在实际工作中,其他的渠道还有很多。一次谈 话有时候也许比100块钱更能发挥作用。只有我们加强沟通,才能了解员工 所想,调动他们的积极性。只有员工行动起来,我们才能提升产品质量、降 低产品制造成本,做到持续改善。同时作为一名厂长,一位管理着近100人的厂长,处理问题时必须公正、公开,这是作为一名厂长的基本素质。只有加强沟通,公正的对待每一个人,处理每一件事,才能在员工中树立一个良好的厂长形象,建设一个能打硬仗
15、 的管理团队。许平,现年37岁,中共党员,高中文化,现担任夹层合片车间主任。他 竞聘的岗位是钢化厂副厂长一职。我于1991年11月参加工作,在万安公司的前身 万盛区挡风玻璃厂 质检科从事钢化检验工作,1997年挡风玻璃厂改制为万安玻璃公司,同年公 司上新项目 开发夹层及防弹产品,我又从事夹层产品的检验工作。2001年9月我荣幸地加入福耀集团,并被派往集团总部学习汽车玻璃技术。2002年12月至今,我一直担任合片车间主任职务。回顾近16年来的工作,我一 直在平凡的工作岗位上,踏踏实实、兢兢业业地工作。虽然,我没有做出什 么惊人的成绩,但我自强自信,奋斗不息。今天,我之所以能勇敢地站在这个演讲台上
16、,是基于自己以下三个方面 的优势:第一,我已在汽车玻璃加工行业连续工作了近十六年,已经积累较为丰富 的工作和实践经验,我熟悉钢化产品的生产流程,了解钢化产品的结构、工艺 要求,对基层管理及工作方法具有自己的见解,能与基层员工建立深厚的感 情,能相互信任。我具备与基层员工和各部门有效地沟通协调的能力,在工 作中具备独挡一面。第二,我具有开拓进取、勇于创新的精神,从进入工厂的那一天起,我 就时刻以高标准来要求和激励自己,给自己制定了一个目标,那就是:无论 干什么工作,要干就要干好,我自信自己的工作能力。我坚信,任何工作,只要努力奋斗,就一定能成功!同时,我思想比较活跃,勤学善思,接受新 生事物快,
17、创新意识和超前意识较强。2005年,我与工艺部相关人员共同策 划,大胆探索,通过许多的艰苦努力,终于将平彩带拉膜成功,大大降低了PVB单耗,从而有效地降低了生产成本。第三,我具备从事企业管理和企业中层领导的能力,我有丰富的工作和 基层管理经验。我当过钢化检验员,我当过车间主任,在长期的工作经历中 我学会了站在全局的高度观察和思考问题;同时我又是一名共产党员,我知 道如何掌握员工思想动态、做好员工思想工作。如果这次我能竞聘成功,我首先考虑建立一支有高度责任心和工作热情 的管理团队,在选拔和培养基层管理人员时,要求他们必须具有良好的群众 基础、优异的工作成绩,还要有较强的工作能力和高度的责任心,同
18、时还要 有踏实肯干、雷励风行、锐意进取的精神,真正把那些德才兼备,员工拥护 的优秀人才选拔到管理工作岗位上来。其次,我还要建立一支有技术、懂生产、思想活跃、勇于创新的员工队 伍。我会建立管理人员与员工的沟通机制,广泛听取和征求员工意见,使工 厂的各项政策措施、更合理、更完善。充分发挥员工的智慧和力量,使“有 才者能谋其位,有能者能用其长”,真正把工厂建成一个和谐、团结和充满 亲情的大家庭。第三,我要建立一套完整的考核机制,真正做到“奖勤罚懒”,不讲私 情,严格逗硬,使每一个员工都清楚自己在岗位上应该做什么,应该怎么做,自觉地严格按三大作业指导书和相关指导文件进行操作。第四,我会以公司的全局利益
19、出发,以狠抓产品质量、全面提升客户满 意度和降低生产成本为工作目标,结合工厂实际,积极采用科学的管理方法,推行全面质量管理,推广应用各种科学的管理手段和方法,加强工厂现场管 理,积极开展群众性质量管理活动,尊重群众创新精神,开展合理化建议活 动,在全厂员工中全面树立“产品质量、客户满意度、生产成本”为全公司“生存之本”的忧患意识。当然,如果我这次竞聘不成功,这说明我自身的能力和水平离公司的要 求还有差距,我会更加努力地工作,更加在工作中进行不断地改进和总结。我坚信“奋斗的人生,无怨无悔!”,同时我也相信公司在今后同样还会给 我更多的锻炼机会的。王华全现任厂长助理岗位,负责钢化工厂日常生产管理,
20、1993年进入福 耀。进入福耀工作以来,一直从事技术岗位和车间生产管理工作,对垂直钢 化调模技术有独挡一面的能力,因工作需要于2004年调入本公司,负责一厂 垂直钢化调模技术和车间生产管理,通过大家的共同努力和配合,现有车间 整体调模技术水平、工装改进、包括成品率等方面都取得显著的成绩。2006年介入整个钢化工厂管理以来,通过自身不断的学习和锻炼,对整个钢化工 厂生产过程有更加深刻、系统地熟悉和了解,我为人正直,但不固执,我做 事稳重,但不张扬,如果用一句话概括我过去的这些年,那就是此生最值得 留恋的青春年华已经无私奉献给我们的福耀事业,我虽然没有做出惊天动地的成绩,但我对工作奋斗不息、无怨无
21、悔.假如我有幸成为钢化厂副厂长,我的工作将从以下方面开展:首先牢记 一个原则、实现两个转变、抓好三项工作。所谓的原则就是在其位谋其职,及时向公司领导层汇报工厂生产状况,协调相关职能部门解决工厂所存在的 问题,并负责落实、跟踪,做到对公司领导负责,对工厂员工负责,真正担 当起承上启下的管理作用。所谓的两个改变就是自身角度的改变,在工厂即 要当好指挥员,又要当好作战员,与全体员工齐心协力,做到让每个人意识 到我们每天在做什么、该怎么做、如何能做得更好,把管理层的各种信息第 一时间传递到位。再一个就是转变员工的工作意愿,不断提升员工的工作技 能,正所谓:事在人为,我们所从事的每一个工作都是通过个人的
22、思维、态 度转化为动作上,充分调动员工的积极性、发挥团队精神,创造以人为本、轻松和谐的工作氛围,把工厂各项管理工作真正落实到位,做好做精我们的 工厂管理工作。所谓的三项工作就是:始终坚持高质量、低成本、高效率的 生产管理理念。1、首当其冲抓好产品质量,减少客户投诉,控制工厂生产过 程,正因为产品质量是我们企业的生命线,更何况我们福耀的目标是迈向世 界级、打造百年老店。2、控制我们的生产成本,这两者是息息相关的,缺一 不可,当质量得到保证而我们的生产成本却很高,或许成本保持平衡而质量 得不到认可,这都意味着我们的管理工作需要持续不断的改进.3、最后需要 不断的学习和充实自己,提高自身的管理和业务
23、水平。各位领导、各位评委、在座的同事们,面对你们信任和期待的目光,我 看到了希望所在,同时也意识到责任和压力的所在,正因为有压力才有动力,竞争上岗,不管结果如何,我将一如既往地勤奋学习、努力工作,相信在邬 总、叶总领导下,我们的目标一定能够如愿以偿,福耀配件的明天会更好!李学刚,平弯前处理车间 人们常说:“不想当将军的兵不是好兵”,我们江厂长也常教导我们要 把自己的定位放得高点,眼光看远点。我没有太多的阅历,但有着把事情做 好的态度和责任心。这几年的车间管理对我来说是一个锻炼和成长,也给工 厂管理奠定了一定的基础。我熟悉钢化工厂各个工序的生产流程与工艺,懂 得工序的控制重点。假如我是钢化厂厂长
24、我首先要做的工作是人和执行力。我认为在先进在好的设备也需要人来控制和掌握,只要做好了人的工作,就 没有什么做不好的事,世上无难事只怕有心人。有这么一件事让我深有体会:在05年的时候,由于钻孔玻璃量的突然增多,预处理在现有的人、设备基础 上无法满足产品的交付。后来经过大家的努力,发挥了团队精神,把钻 孔的定位方式改变了,这一小小的改变不仅当班产能大大的提高,同时成品 率也跟着直线上升。设备还是原来的设备,只是员工改变以往做事的方式方 法确得到了意想不到的效果。还有就是执行力,如果公司只有长远目标和计 划而工厂执行力上不去,那也只是一张美丽蓝图而无法完成。我认为执行力 就是要领会公司领导的精神和指
25、示,第一时间的传递信息到工厂,将工厂中 出现的问题在各个部门中协调坚决。没有解决和落实的问题要说明原因,我 们为什么没能完成,问题到底出在哪里,只有把根源找到才能彻底解决问题 的所在。淳宗全,一厂垂直钢化车间。我进入福耀已是三个年头,一直以来从事一线的基层管理工作,对钢化 整个工艺流程特别熟练,也对一线员工的心理特别了解。如何才能做好一名 中层管理者,把工厂管理好,有条不紊地运转?从我个人的观点来看,一是 加强对员工的人性化管理,安德鲁卡耐基讲过这样一句话一一“带走我的 员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的 员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设
26、备、工厂等 相比而言,最重要的是公司的员工,要让员工把企业当成自己的家,全身心 地投入到工作当中去,才能为企业创造更多的财富。二是重视人力资源,员 工是一个企业成功的重要资源,他们是公司的财富。作为一名管理者,一要 充分了解和掌握员工的心理动态、性格、特长等,合理安排员工所在的工作 岗位,才能充分发挥个人的力量;二是强化对新员工的培训以及新老员工之 间的技能交流;三是注重团队精神的发挥,优秀的员工和有力的团队二者双 管齐下,才能为企业创造更高的价值。三是注重信息沟通,协调部门与工厂 之间的脱节问题。如员工在生产过程中发生的产品质量或生产工艺操作异常 等问题,需相关部门协调解决时,往往得不到及时
27、地处置,造成了一线生产 停产,延误订单交付,给公司带来不必要的损失。我相信在企业领导的正确决策下,在全体员工的共同努力下,福耀的明 天会更辉煌。魏强,车间主任兼前处理调度。2006年的1-6月,代理预处理车间主任到任命车间主任兼前处理调度,起初自己的经验不足,对产品的结构了解不全面,为了早日实现自己的角色,我白天完成一些生产上的安排和协调工作,晚上加班处理文件和了解生产的 现场。通过和工人的沟通及时地发现问题解决问题,保证生产的正常和订单 的交付。2006年7月通过公司的竞聘厂长助理,很感谢公司领导给了我这个 自我锻炼的机会。在我上任的这些日子里,我一直牢记“一个原则”,尊重 厂长的核心地位,
28、多请示汇报,多交心通气,甘当绿叶,做到职责到位而不 越位,帮忙而不添乱,补台而不拆台,同时主动为厂长献计献策,真正为厂 长当好参谋助手。上班中一天大部分的时间都是在工厂的生产现场,很多的 信息和情况都是通过现场了解。在我和工人的交流中,也掌握了工人的心里 所想。针对万盛公司经营的现状,结合当前的社会形式,还有我对工作中员 工反馈的积累,我觉得做为一个厂长要做到以下几点:掌握一个原则:建立一个公开的制度,对事不对人;提倡公平竞争;执 法公证,不搞个人主义。有了原则,就要付诸行动,在行动中,时刻要将公司经营目标和人才的 可持续发展贯穿于活动中。通过当前的社会形式看,汽车玻璃的发展前景是 积极乐观的
29、,但要想福耀品牌在市场占有一席之地,我们的质量和成本是关 键。做为一个厂长,时刻要关注的就是这两点,要控制的重点也是这两点。怎样控制,靠一个人是做不到的,就需要厂长下有一个团结和有能力的队伍,就是车间的基层员工。“龙生九子,缘分五类”,俗话说得好,你不可能要 求每个个都能百分百优秀,也不可能每个人百分百听话,这就需要做为一个 领导首先要了解每个人的性格、专长,特别是车间基层管理人员的技能、思 想和业务能力,作为厂长,不可能每个人都能兼顾,需要做的就是将你的团 队经常的培训,激励,教会他们方法,只有那样,才会事半功倍。做一个厂长,要善于发掘人才和使用人才。每个人都有自己的优点和适 应他的岗位,做
30、一个领导充分挖掘工人的潜力,因地制宜的做好员工的培训 和激励工作。积极的做好各部门的沟通,为工人生产提供及时的保障和资源。不要忽 略小事,当工人反映的问题,无论大小,要认真对待,承认他的成绩,让他 有种责任感和使命感,那样才能调动他多提合理化建议,多在技术上有所创 新。今天可能给你提的是小问题,可如果你没有重视,就会让他感觉反正没 人重视,慢慢的就让其变成了只会搬玻璃的机器,自尊心强的人还会走掉。说到底,我认为做一厂长,简单的说不一定需要你什么都会,但该懂得 要懂,不懂得要学。管理说到底,就是管人的一门学问,怎么管?我的理念 是:首先要了解他们,然后合理利用他们,最后掌握他们。至始至终不要忘
31、了的关心和培训加上激励。只要团队里的每个人都能各尽其职,那问题也就 不会是问题了。但现实不可能理想化,我在车间给工人开会时经常会表明我的态度,通 过各种方法后,要对50%的人有效果,带动25%的人,影响12%,警戒6%,还 有7%的部分,就需要严格的制度来减少这部分的比例,奖罚分明,所以,我 管理的出发点就是,在前面的87%部分花13%的精力,重点在后面的13%的那 部分人花87%的精力。因为往往出各种事的都是这部分人。为什么我们有那么 多的制度还会有违规的现象?我们的文件和方法都在现场,还会有因为没按 规定执行导致的投诉。说到底,执行没有,工人为什么不执行?是劳动强度 大还是其他的条件不够?做一个厂长,找到原因,解决掉”为什么“就解决 了问题的一多半了。我最喜欢的一句话就是一位伟人说得“没有不会打仗的 兵,只由不会带兵的将”。欢迎您的下载,资料仅供参考!策划案计划书,学习资料等等打造全网一站式需求致力为企业和个人提供合同协议,
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