新型体外诊断产品公司薪酬管理制度(参考).docx
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1、泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度新型体外诊断产品公司新型体外诊断产品公司薪酬管理制度薪酬管理制度目录目录第一章第一章 薪酬管理制度薪酬管理制度.4一、薪酬调查的内容.4二、根据薪酬曲线确定薪酬水平.6三、薪酬水平及其外部竞争性的含义.6四、薪酬水平及其外部竞争性的作用.10五、传统的薪酬战略.11六、全面薪酬战略.16七、薪酬战略的含义.26八、薪酬战略与企业战略的匹配.31九、战略性薪酬管理的原则及内容.37十、战略性薪酬管理概述.41十一、KPI 考核法的操作流程.45十二、确定关键绩效指标的原则.46十三、平衡计分卡系统及其战略地图.48十四、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题.5
2、3第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.57一、产业环境分析.57二、纳米材料制造行业概述.57泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度三、必要性分析.58第三章第三章 公司简介公司简介.59一、基本信息.59二、公司简介.59三、公司主要财务数据.60第四章第四章 SWOT 分析说明分析说明.61一、优势分析(S).61二、劣势分析(W).62三、机会分析(O).63四、威胁分析(T).63第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.71一、股东权利及义务.71二、董事.78三、高级管理人员.82四、监事.84第六章第六章 风险评估风险评估.87一、项目风险分析.87二、项目风险对策.89第七章
3、第七章 发展规划发展规划.91一、公司发展规划.91二、保障措施.92泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度第一章第一章 薪酬管理制度薪酬管理制度一、薪酬调查的内容薪酬调查的内容薪酬调查的内容选择,应当本着精选的原则,选择那些最基础、最直接的项目进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析,可以获得更多的相关信息。具体而言,企业薪酬调查的内容主要包括以下几个方面。(1)组织与工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及薪酬支付情况等。(2)薪酬战略方面的信息。薪酬战略方面的信息主要涉及调查对象企
4、业的薪酬战略目标、薪酬策略类型以及薪酬管理政策等。通过薪酬调查,企业应当搞清楚调查对象企业的薪酬战略目标是什么,是要控制成本还是激励或吸引员工;调查对象企业是侧重薪酬水平策略、薪酬组合策略还是薪酬结构策略或薪酬管理策略;调查对象企业的薪酬管理政策有明些,如轮班、加班、试用期、新员工的起薪政策等。(3)薪酬基本形式方面的信息。在进行薪酬调查时,薪酬的所有基本形式都应包括在内,薪酬的这些基本形式包括基本薪酬信息、可变薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点,泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度企业需要全面掌握调查对象企业的基本薪酬支付、变动情况,不同职位等级的薪酬差距以及同一等级
5、内薪酬的幅度等。可变薪酬信息主要涉及调查对象企业在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的支付水平,特别是货币薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利项目的构成、福利方案的设计与实施、福利计划的改革及其对员工激励的功能等。(4)薪酬结构方面的信息。薪酬结构方面的信息主要涉及薪酬要素组合信息和薪酬等级结构信息。薪酬要素组合包括基本薪酬与浮动薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等。薪酬等级结构信息则包括企业职位及职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差等信息。(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式
6、、反馈渠道以及员工薪酬满意度调查情况等。(6)企业所在行业和地区的薪酬信息。薪酬调查的内容除了涉及竞争对手企业的薪酬信息之外,有时也需要了解企业所在行业和所在地区的薪酬信息。行业信息主要包括行业的总体薪酬水平及薪酬结构状况,本企业在行业中的位置及薪酬竞争力状况等;收集本企业所在地区的薪酬信息主要是因为不同地区的生活费用水平和生产发展水平泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度不同,其薪酬水平状况也会存在较大差别,企业在选择薪酬政策以及调整薪酬水平和薪酬结构时,必须参考所在地区的薪酬水平及结构状况。二、根据薪酬曲线确定薪酬水平根据薪酬曲线确定薪酬水平对薪酬水平除了根据市场薪酬调查数据确定之外,还可
7、以根据薪酬曲线来确定。企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位,一般岗位的薪酬水平(工资率)可由薪酬调查数据得到,而特殊岗位的薪酬水平则需要借助于薪酬曲线得到。确定薪酬曲线的具体做法是,以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系,在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据,用最简洁的直线将这些散点连接起来,即得到一条薪酬曲线。企业也可以将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定,这样就把市场调查的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来,充分考虑了薪酬制度的内部公平性。具体做法就是,在得出薪酬曲线及其方程式之后,将所有岗位(包括一般岗位和特殊岗位)的职位评价得分代
8、入薪酬曲线,即可计算得出各个岗位的薪酬水平。三、薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平(salarylevel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况,它侧重分析组织之间的薪酬关系,是相对于其他竞争对泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱,进而影响企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分,它可以指一定时期内一个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平,也可以指某一特定职业群体的薪酬水平,其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为单位计算的员工总体薪酬的平均水
9、平,包括时点的平均水平或时期的平均水平,测定企业薪酬水平主要有两种方法:其一是企业支付给不同职位的平均薪酬,是一种绝对量指标;其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置,是一种相对量指标。需要指出的是,不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪酬的外部竞争性,衡量企业薪酬的外部竞争性,还要考虑企业内部薪酬结构和薪酬差距等因素,比如关键岗位的薪酬水平、重要职位与非重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬的外部竞争性,实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需
10、要注意以下两点:是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组织中同类职位之间的薪酬水平对比,而不是笼统的组织整体薪酬水平的对比。在实践当中,将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较对员工而言意义不大,薪酬外部竞争性的比较基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类似职位族之间,因为一个组织的整体平均薪酬水平高,并不意味着它在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差距很小,没有充分体现“优质优价”,重要职位和不重要职位之间的薪酬水平没有太大差异,那么,它在重要职位上的外部竞争性可能还不如平均薪酬水平低
11、的企业,很可能造成低素质员工对组织的强烈依恋而高素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法则”,虽然企业在薪酬方面的支出成本并不低,但却很难吸引、保留和激励高素质员工,而且高素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所填补。二是随着人才竞争的加剧,组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力市场联系在一起,有时组织为了争夺高层次稀缺人才,会对这类人才的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和内部一致性之间的均衡,使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。在这种情况下,组织就必须做出
12、决策:到底是依据组织的内部职位评价来确定薪酬水平,还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水平。从现实来看,越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度价策略,但这又会破坏企业的职位评价体系,使其他员工产生不满。如何解决这一问题呢?目前一个比较折中的做法是在职位价值评估中,加入职位市场稀缺度的修正,以求得外部竞争性与内部公平性的一致。主要有两种方式:第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对市场稀缺度的评价;第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正系数,但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀缺度修正系数。在新的商业竞争环境下,企业间的薪
13、酬水平及其外部竞争性比较呈愈演愈烈的趋势,并且由过去单纯的薪酬水平比较转变为全面的薪酬体系的整体比较。当前,企业间热衷于薪酬竞争力的比较主要基于以下 4 个方面的背景:一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设,而薪酬信息日益成为企业竞争情报的重要组成部分,企业需要了解其他企业的薪酬信息,以便吸纳人才和避免人才朝竞争对手方向流动。二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变化、企业自身的发展等因素定期诊断和调整薪酬体系。三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争,特别是全球范围的竞争,一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比较,即实施标杆管理.而
14、薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度化战略的需要。在经济全球化的背景下,许多企业开始推行国际化战略,这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理,以应对国际人才竞争。四、薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下 3 个方面。1、吸引、留住和激励员工薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的作用,如果企业支付给员工的薪酬水平过低,企业将很难招募到合适的员工,而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降,员工流失率上升。相反地,如果企业支付员工的薪酬水平比较高,则一方面
15、企业可以很方便地招募到自己所需要的人员;另一方面还有利于员工流动率的下降,这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。另外,较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为,激励员工努力工作,同时降低企业的监督管理费用。2、控制劳动力成本薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关,尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上,在其他条件一定的情况下,薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高;而相对于竞争对手的薪酬水平越高,则提供相同或类似产品、服泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度务的相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产品差异不大的情
16、况下,消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大多数产品和服务市场处于买方市场的情况下,消费者对产品和服务的价格是比较敏感的,企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价格的波动对消费者的影响。3、塑造企业形象薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位,同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象,而且有利于企业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消费者对企业及其产品或服务的信心,从而在消费者心目中造成一种产品差异化的感知,起到鼓励消费者购买的作用。另外,一个国家和地区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文
17、规定,如果企业在确定员工薪酬水平时无视这些政策法规,不仅会影响到企业自身经营的规范性和合法性,也会造成极为恶劣的社会和市场影响,使企业形象受损。五、传统的薪酬战略传统的薪酬战略(一)传统薪酬战略下的薪酬构成特点泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度在企业中,员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下,企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下:1、基本薪酬在传统薪酬战略下,基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬,而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素:一是员工所从事的特定的工作;二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要;三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比
18、,支付具有竞争力薪酬的需要。其中,特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素,而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下,企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级,以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此,在这种薪酬导向下,员工所关注的主要是职位的提升,而不是技能的增长,即使涉及技能的问题,员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长,而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质(如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等)也不支付报酬。2、员工加薪泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度在传统薪酬战略
19、下,基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重,所以在最初 272!的基本薪酬确定以后,基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上,员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的,但是在传统薪酬体系中,绩效加薪和生活成本加薪之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时,绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样,绩效奖励的含义就被弱化了,员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利,而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度,3、可变薪酬:奖金在许多传统的美国企业中,除了组织的
20、高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外,大多数人都只能拿基本工资,再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国,随着社会主义市场经济体制的确立和发展,许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是,由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题,很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资,浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言,他们也同样将这泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利,而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看,员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起来的
21、。起初数量不大,发展也比较缓慢,但是后来已经成为企业的一个重要成本开支项目,而对员工来说则成为一种重要的价值来源:用于儿童看护、卫生保健、学费报销,以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是,许多企业在福利上花了不少钱,但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待,没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务,结果导致企业在福利上花钱很多,但是效果却并不明显。(二)传统薪酬战略存在的主要问题20 世纪 90 年代尤其是进入 21 世纪以来,随着企业的发展和环境的变化,传统薪酬战略的弊端越来越明显,主要表现在以下几个方面。(1)传统
22、薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面,采用的战略通常是支付市场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异,泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系,无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性,薪酬体系是“自己过自己的日子”,很多企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外,传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标,只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标,对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局
23、限性。(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价值,而对跨职能和跨部门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略,对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法,对于强调创新、绩效、服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为,这类组织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队,组织的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下,过分强调单个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。(3)传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自 20 世纪 90年代以来的一个重大变化,就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构
24、向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的,却是保障性和职位的持续晋升,显然,这种薪酬导向是难以泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中,员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的,个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”,即新的技能和能力的获得,而不是所谓的保障性。因此,原来的薪酬设计理念和思路就必须改变,以适应组织结构扁平化的需要。(4)传统薪酬战略的激励性和灵活性不足。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差,尽管其中也有绩
25、效加薪的成分,但是加薪的幅度很多时候仅仅维持在每年 3%4%这种几乎接近生活成本上升率的水平,对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此,在传统薪酬系统中,除了福利部分外,其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的,这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引力的。六、全面薪酬战略全面薪酬战略(一)全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式,它源自 20 世纪 80 年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、泓域/新型体外诊断产品公司薪酬管理制度基于绩效的薪酬战略,使薪酬与绩效紧密挂
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