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1、通信系统设备制造项目工程管理手册xxx集团有限公司目录第一章 项目背景分析5第二章 公司简介6一、 基本信息6二、 公司简介6三、 公司主要财务数据7第三章 工程项目的管理模式9一、 工程项目管理模式的选择9二、 工程项目业主方管理模式10第四章 工程项目的概念、特征及其分类19一、 工程项目的特征19第五章 项目团队建设22一、 项目团队的发展过程22二、 项目经理25第六章 项目管理组织结构的确定44一、 工程项目管理组织设计的依据与原则44第七章 工程项目施工招标投标49一、 投标文件编制与送达49二、 招标文件编制与发放57第八章 工程项目货物招标投标63一、 货物招标的特别规定63第
2、九章 工程项目工作资源估算与工作时间估算70一、 工作资源估算70二、 工作时间估算76第十章 工程项目进度计划制定83一、 制定进度计划的依据83第十一章 工程项目设计阶段投资控制85一、 设计概算的编制与审查85第十二章 工程项目招标阶段的投资控制100一、 工程量清单编制100第十三章 工程项目质量管理概述118一、 工程项目质量管理118二、 工程项目质量管理体系119第十四章 工程项目试运行阶段的质量管理122一、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容122二、 试运行阶段的工作内容124第十五章 职业健康安全与环境管理体系126一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤126二
3、、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点129第十六章 工程项目安全管理135一、 工程项目设计阶段的安全管理135二、 工程项目实施阶段的安全管理138第一章 项目背景分析地区生产总值增长8.3%,增速连续9年位居全国前列,赶超进位实现新突破。预计规模以上工业增加值增长9.6%,增速位居全国前列;十大产业总产值超过1.2万亿元,数字经济增速连续4年位居全国第1,为高质量发展提供了强有力支撑。今年的主要预期目标是:现行标准下农村贫困人口全部脱贫、贫困县全部摘帽,脱贫成果全面巩固提升;地区生产总值增长8%左右;一般公共预算收入增长2%;万元地区生产总值能耗降低2.97%,森林覆盖率达到60%
4、,县城以上城市空气质量优良天数比率保持95%以上;常住人口城镇化率达到50%;城镇新增就业75万人,城镇、农村常住居民人均可支配收入分别增长9%左右和10%左右,居民消费价格涨幅控制在3.5%左右。第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:孔xx3、注册资本:800万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-9-237、营业期限:2011-9-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定
5、不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展
6、基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经
7、济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12963.9110371.139722.93负债总额6856.885485.505142.66股东权益合计6107.034885.624580.27表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入34666.4927733.1925999.87营业利润7979.606383.
8、685984.70利润总额6604.625283.704953.47净利润4953.473863.713566.50归属于母公司所有者的净利润4953.473863.713566.50第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的,并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性,适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时,应考虑的主要因素包括:(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求;(2)资金来源,融资有关各
9、方对项目的特殊要求;(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求;(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度;(5)项目的风险分担,即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平;(6)项目实施所在地建设市场的适应性,在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时,可将一个工程建设项目划分为几个部分,分别采用不同的项目管理模式。一般说来,工程项目的管理模式由业主方选定,但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式,为业主选择项目管理模式当好顾问,在项
10、目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。二、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度,业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一)业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,在项目策划及实施过程中,也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理,但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制,可以随时采取措施以保障业主利益的最大化,但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利
11、用率低等缺点,对于缺少连续性项目的业主而言,不利于管理经验的积累等。(二)业主委托管理模式近年来,由于社会分工体系的进一步深化,以及工程项目技术含量的不断增大,工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切,委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理(Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,可为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段,可为业主提供招标代理、设计
12、管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调,即代行发包人(业主)的管理职责。一般情况下,从项目建设一开始就对项目全过程进行管理,可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势,做到专业的人做专业的事,且管理思路前后统一,确保项目目标的一致性和有效持续;当业主同时开发多个项目时,可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷,
13、有效避免失误和损失;业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更,通过专业的项目管理人员与设计单位沟通,可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题,例如,对于没有合约管理经验的业主在签署合同时,往往对项目管理企业的职责不易明确,管理过程中出现问题难以追究责任。因而,目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目,特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包(Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商,作为业主代表或业主的延伸,对项目全过程进行集成化管理。该模式下,PMC承包商须与业主签订合同,并与
14、业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作,对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同,但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容,也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式,并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托,代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目
15、的设计与施工,减少矛盾;管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段,有利于减少设计变更;业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利,可以提早开工,可采用快速路径法施工,缩短项目工期。其缺点是,由于业主与施工承包商没有合同关系,控制施工难度较大;业主对工程费用也不能直接控制,存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同,其特点是:由业主委托的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
16、在项目的总体规划、布局和设计时,要考虑到控制项目的总投资,在主体设计方案确定后,完成一部分工程的设计,即对这一部分工程进行招标,发包给一家承包商施工,由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期,整个工程可以提前投产,节约投资,减少投资风险,较早地取得收益;CM单位或CM经理早期即介入设计管理,因而设计者可听取CM经理的建议,预先考虑施工因素,以改进设计的可施工性,还可运用价值工程改进设计,以节省投资;可以先进行分项设计,分项竞争性招标,并及时施工,因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究项目分项的多少,充分发挥专业分包
17、商的专长。采用代理型CM模式时,CM经理作为业主的代理,按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费,一般采用固定酬金加管理费(成本补偿合同)。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下,业主可自由选定建筑师/工程师进行设计;在招标前可确定完整的工作范围和项目原则;也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前,投入较大;索赔与变更的费用可能较高,业主方投资风险很大;由于分阶段招标,CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说,CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问,在施工阶段担任总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最
18、大工程费用(GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,由CM经理的公司赔偿;如果低于GMP,节约的投资归业主,但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5.“代建制”模式1993年开始,针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突,以及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题,我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主
19、对项目实施管理,并在改革中不断对这种方法加以完善,逐步发展成为现在的项目代建制度。国务院关于投资体制改革的决定(国发2004号)指出:对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方通过规定的程序,委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外,还包括项目策划,报批,办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,采购施工承包商
20、和监理服务单位等内容。目前,“代建制”的运作模式主要有两种:(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”,与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能,依据国家有关法律、法规,办理有关审批手续,自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项目的验收。(2)以常设性事业单位为主,实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构,全权负责公益性项目的建设实施,建成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法,成立工务局,作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构
21、,代表政府行使项目业主职能。从工程项目的代建范围来划分,“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书,面向社会招标选择代建单位,由代建单位根据批准的项目建议书,从项目的可研报告开始介入,负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。1)前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位,根据批准的项目建议书,协助编制可行性研究报告,完成项目报批手续,通过招标落实设计单位,办理并取得规划许可证和土地使用证,协助完成土地使用拆迁工作,以
22、及初步设计概算的批复等代建管理工作。2)实施期工程代建。根据批准的初步设计概算,对施工图设计、授权代建人办理开工申请报告,办理并取得施工许可证,通过招标选择施工单位、监理单位等,组织管理协调工程的施工建设实施,履行工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织签署保修合同,以确保工程项目在保修期内的正常使用。依据基本建设项目建设成本管理规定(财建2016504号),政府设立(或授权)、政府招标产生的代建制项目,代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求,按照不高于项目建设管理费标准核定,计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、新工艺等的项目,代建管理费确需超过
23、本规定确定的开支标准的,应按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工程进度、建设质量结合,与代建内容、代建绩效挂钩,实行奖优罚劣。同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围3个条件的,可以支付代建单位利润或奖励资金,代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用财政资金支付的,应当事前报同级财政部门审核批准;未完成代建任务的,应当扣减代建管理费。6.设计管理核式设计管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。设计管理模式可以通过两种形式实施。业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同,由设计一管理公
24、司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主,可对总承包商或分包商采用阶段发包方式,从而加快工程进度。设计一管理公司的设计能力相对较强,能充分发挥其在设计方面的长项;但施工管理能力较差,因此无法有效管理施工承包商。第四章 工程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性,但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件,其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以,它总是独特的。例如,尽管建造了成千上万座的住宅楼,但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点,所有工程项目的
25、实施都将达到其终点,而不是持续不断的工作。从这个意义来讲,项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现,或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时,该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短,实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”,这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程,并固定在一定的地点,是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约,这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成,彼此之间紧密相关,
26、结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性。工程项目实施完成后,在其寿命期内一般不会推倒重来,那将造成很大的损失。因此,工程项目具有不可逆转性。(6)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间,有的甚至更长,建设过程中涉及面广,各种情况复杂多变,不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目,投资建设周期长,影响因素多,有些因素具有不确定性和突发性,后果严重,从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为:(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易,具有先交易、后生产的典型特征
27、。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题,相关因素的不确定性和风险,业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因,导致工程项目交易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多,涉及面广,群体作业,因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外,还有咨询单位的咨询工程师,设计机构的设计人员,勘察单位的勘察人员,设备制造商相关人员,施工承包和分包单位的人员,工程监理单位的人员,而且各方可能来自不同的国家或地区,存在一定的文化差异。此外,还涉及政府、金融、保险等机构,以及项目所在地的社会组织和相关
28、群体等。这些都是项目的利益相关方,对项目的成效关系重大,也增加了项目管理的难度和复杂性。(3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长,其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外,工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化,项目的建设条件和自然条件也可能发生变化,如地震、灾害等。所有这些环境的变化,都会增加项目管理的复杂性。第五章 项目团队建设一、 项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程,有一定生命周期,这个周期对有的项目来说可能时间很长,有的项目则可能很短。但总体来说,都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。(一)形成阶段团队的形成阶段
29、主要是组建团队的过程。在这一过程中,主要是依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种:一是以整个运行的组织为基础,即一个组织构成一个团队的基础框架,团队的目标为组织的目标,团队的成员为组织的全体成员;二是在组织内的一个有限范围内,为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。在项目管理中,这两种团队的形式都会出现。构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍,这里需要强调的是除前面提到的内容外,在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系,包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道,同时明确团队的权限等。(二)磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段
30、的过渡过程。在这一过程中,团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点不同,使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突。(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用,成员对团队管理与工作制度的适应与接受,成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整。(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间
31、的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程,同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程。在以上的磨合阶段中,可能有的团队成员因不适应而退出团队,为此,团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合时间,以便使团队早日形成合力。(三)规范阶段经过磨合阶段,团队的工作开始进入有序化状态,团队的各项规则经过建立、补充与完善,成员之间经过认识、了解与相互定位,形成了自己的团队文化、新的工作规范,培养了初步的团队精神。这一阶段的团队建设要注意以下几点:(1)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。(2)团队价值取向的倡导,
32、创建共同的价值观。(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥,为个人成长创造条件。(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。(四)表现阶段经过上述三个阶段,团队进入了表现阶段,这是团队最好状态的时期。团队成员彼此高度信任、相互默契,工作效率有大的提高,工作效果明显,这时团队已比较成熟。需要注意的问题有:(1)牢记团队的目标与工作任务。不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住,团队是为项目服务的。(2)警惕出现一种情况,即有的团队在经过前三个阶段后,在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态,团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象,使团
33、队没有达到最佳状态,无法完成预期的目标。(五)休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指团队经过一段时期的工作,任务即将结束,这时团队将面临着总结、表彰等工作,所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况,团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。团队整顿是指在团队的原工作任务结束后,团队也可能准备接受新的任务。为此,团队要进行调整和整顿,包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面。如果这种调整比较大,实际上是构建一个新的团队。二、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力,人员主要从公司内部产生,也可以从外部专家中选聘。(一)项目经理的能力工程项目的项目
34、经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人,是负责项目组织、计划及实施过程,处理有关内外关系,保证项目目标实现的项目负责人,是项目的直接领导与组织者。从严格意义上说,只负责沟通、传递指令,而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理,只能称为协调人。严格地从学术角度说,能力和技能是不同的,为更好侧重实际工作,本文在此将二者统指为能力,不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力,同时还要具备一些非项目专业的能力,这些能力可以从以下几方面考察:1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能,不包括具体的商业功能方面的知识。
35、1)商业认知。主要表现的方面有:确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性,通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的;正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响;当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时,能够进行权衡,找到最优的解决方案;迅速适应变化的商业条件。2)商业合作。主要表现的方面有:在项目生命周期内,能经常与委托方沟通,确保完全理解委托方的需求和关心的问题;在工作过程中,能寻找新的有意义的合作机会介入;针对业务情况进行预先安排全面检查;组织项目团队的活动,使团队成员能够与商业伙伴密切合作。3)对项目质量的保证。主要表现的方面有:推行效率更高的做事方式;建立并
36、加强高质量标准;根据项目计划制定质量计划;对照质量计划和目标,监控项目执行绩效。2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力,发挥这类能力不需要另一方。1)积极性。表现的方面有:当遇到障碍或限制时,发挥创造性方法;能冒适当的风险;采取持久行动克服障碍并解决问题;会尽一切努力把工作完成。2)信息收集。主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持;为澄清一个问题,从各种渠道收集信息和资料;识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体,并向他们请教;获得足够的信息来支持设计和执行决策。3)分析思维。组织制定一个总体项目计划,包括资源、预算和时间进度;将商业目标转化为具体的项目目标,并进一步完成
37、详细的工作分解结构;应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展;找到并提出合理的备选方案。4)概念思维。以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化,在此基础上考虑项目工作;.通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序;预测和描绘本项目对相关其他方面的影响;制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。5)自信心。对项目能表现出自信和积极的态度,为项目团队引导正确的基调;快速并直接地处理与他人的问题;在紧张情境下控制自己的感情和行为;在压力之下有效地工作。6)对信誉的关心。始终如一地完成承诺过的事情,保持信誉;对项目细节把握透彻,能够权威地回答问题并保持信誉;坦诚如实地回答问题;遇到困难及时通
38、报管理层和客户。7)灵活性。对工作环境的变化能及时调整适应;根据人员和情况的不同,调整自己的管理方式;为了最好地完成组织的目标,使用或分享资源;向他人分派任务和活动。3.人际关系人际关系能力与本人有关,发挥这类能力至少要有两个人参与,与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等的,谁都不是谁的经理。1)人际关系认知。努力了解团队成员,弄明白什么能激励他们;了解其他个人和团队所关心的问题;注意并解释非语言行为;调解队员之间冲突时有针对性。2)组织认知。确认项目利害关系人,并寻求他们的支,持;主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任;花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系
39、。3)影响预测。为取得一种特定的影响效果,采取一定的方式或方法;通过保证能够兑现的承诺来管理期望;安排一位高级项目经理参加初次项目会议,并解释项目的使命和目标;考虑项目决策的短期和长期影响。4)影响力的机智应用。制定解决他人最关心的问题的战略;谋求上级领导的支持以便影响其他成员;通过征求人们独特的专业意见并谋求合作;让项目团队成员参与项目的详细计划制定,以使其也成为该计划的拥有者。4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关,包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。1)激励他人。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的;达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏;发动非正式活动以促进团队工作;
40、采取适当行动,帮助和指导那些仅勉强够资格的人。2)沟通。定期组织和召集管理小组开会,该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成;计划和召集定期和经常的项目团队会议,讨论项目状况,解决问题和沟通信息;确保讲话材料很好地整理过;修改语言文字,使得客户容易听懂。3)开发他人。给项目团队成员安排任务或培训,提供成长和发展的机会;针对他人的工作情况,对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导;向项目团队成员授权,以挑战和施展其能力;对没有经验的人进行更严格的管理。4)计划。制定和保持一个详细的计划,标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作;经常评估项目工作和执行方法,以保证项目适当地解决了所要解决
41、的问题;确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解,并达成一致意见;对于接受了的项目计划变更要保持控制,并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。5)监控和控制。定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息,监控资源使用、进度变化,使项目按进度计划进行;对于要求的或下达的范围变更,要确定它们将会带来的经济后果和进度后果,并将此与管理层进行沟通;接受解决项目问题(特别是范围变更)的责任,应集中于解决问题、提出建议和采取行动;进行项目后评估,以确定什么做得好,什么应以不同方式来做,以及应当吸取什么教训。5.项目的相关业务能力这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局,其涉及项目全
42、过程,常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法,这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想,以及为了评估需要的更多材料。理解。理解包括这样一些目的、行为或反应,这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。要达到这种了解,你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较,转变成对你更有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应,是沟通本身之外的简单延伸。应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法,也可能是必须记住和应用
43、的技术法则、观念和理论。例如:在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力;使用归纳和推断方法解决现实问题的能力;使用科学原理、假定、定理,或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元,以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的,阐明沟通以何种方式传递其效果,及其基础和排列是什么。既要分析处理材料的内容,也要分析处理材料的形式。综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合,组成一种原来本不太清楚的模式或结构。评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的
44、价值,或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。这种评估可以基于你自己设计的标准,也可以基于别人给你的标准。(二)项目经理的主要工作1.了解项目情况,研究工作任务项目经理接受项目任务后,首先要了解项目情况,研究工作任务,拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解,即WBS,并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路,为下一步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时,应注意以下几方面:1)确定关键的项目成果和里程碑,做出工作分解结构,并与项目团队及客户沟通。2)注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几种:按项目工作内容进行分解;按项目
45、工作过程进行分解;按项目的专业要素进行分解等。3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容,包括:该项工作的组织职责,工作周期,设备、材料的需求,费用的预算,人力资源的安排,负责人,工作质量要求等。在此基础上,根据需要对每一个工作单元进行成本分解,包括确定直接成本、间接成本等指标;确定每一个工作包的进度信息,如完成标志(即代表工作完成的事件或物质载体)、关键性界面及允许推迟的完成时间等。4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核,使之确定下来。根据需要可绘制项目网络图。1.分析项目相关人员项目经理的另一项基础性工作就是要
46、对项目相关人员进行分析。1)分析相关人员的作用。主要有:使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数,以利于今后的协调工作;可以更好地确定项目的方向,有助于原方案中不合理内容的调整;通过对项目相关人群的分析,可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者,并确定项目的相关关键人员;通过相关人员分析,有利于确定项目团队的成员,有助于安排项目团队成员的工作任务。2)相关人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多,其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行:公司内部。包括:对项目负有全责的项目经理;项目所在组织中负责监督管理经营运作的
47、执行层经理;为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人;参加项目工作,受项目经理指导和管理的项目团队成员;参与和组织项目相关工作的其他部门群体,如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等;拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。公司外部。包括:客户或顾客:项目的委托方或项目(产品)的购买、使用者;合作者:可能与项目合作的团体、个人或组织;卖主、供应商、立约者:为项目提供各种资源,帮助项目工作的团体、个人或组织;规定制订者:制订用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构;专业团体:可能对项目产生影响,或对项目有兴趣的专业人群;公众:可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体。其他相关群体。主要是指:为项目提供服务的其他人群,如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等。项目的最终使用者:项目产品的顾客可能并不是最终使用者,产品的最终使用者可能是另外的人群。例如,高速公路PPP项目,项目的顾客可能是政府,但使用者则是广大民众等。所有支持群体:由于项目的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益,成为项目的支持者。抵制项目的群体:由于项目产品的出现或完成
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