针状焦项目工程管理组织方案.docx
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1、针状焦项目工程管理组织方案xx有限责任公司目录第一章 项目管理组织结构的基本形式4一、 矩阵式4二、 职能式6第二章 项目基本情况10一、 项目承办单位10二、 项目实施的可行性11三、 项目建设选址12四、 建筑物建设规模12五、 项目总投资及资金构成12六、 资金筹措方案13七、 项目预期经济效益规划目标13八、 项目建设进度规划13第三章 项目背景分析16第四章 组积计划19一、 组织与组织计划的含义19二、 团队组织计划21第五章27一、 项目风险分析27二、 项目风险对策29第六章31一、 优势分析(S)31二、 劣势分析(W)32三、 机会分析(O)33四、 威胁分析(T)33第七
2、章37一、 公司发展规划37二、 保障措施41第一章 项目管理组织结构的基本形式一、 矩阵式(一)矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足,发挥它们的长处,人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式,即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中,参加项目的人员由各职能部门负责人安排,而这些人员在项目工作期间,工作内容上服从项目团队的安排,人员不独立于职能部门之外,是一种暂时的、半松散的组织结构形式,项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导,项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度,矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平
3、衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理,只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务,相互协调进行工作。实际上在这种模式下,相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是,有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作,项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任,其工作除项目的管理工作外,还可能负责本
4、部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二)矩阵式组织结构的优点很明显,矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点:团队的工作目标与任务比较明确,有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。项目工作结束时,不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量,提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度,相对职能式结构来说,减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织结构来说,可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。在强矩阵式模式中,由于项目经理来自于公司的项目管理部门,可使项目运行符合公司的有
5、关规定,不易出现矛盾。(三)矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点,但同样也有一些不足。主要有:项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡,这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下,信息回路比较多,既要在顼目团队中进行,还要在相应的部门中进行,必要时在部门之间还要进行。所以,易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导,即项目经理和所在部门的负责人,容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题,工作绩效难于考核。二、 职能式(一)职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最
6、基本的,也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如,某咨询公司负责一大型通信企业规划项目,公司主管副总牵头,工作内容按公司相关部门职能分工如下:有关技术方面的分析工作由通信项目部负责,财务分析部分由技术经济部负责,企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说,在公司高级管理者的领导下,由各职能部门负责人构成项目协调层,由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员,完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人
7、之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职,也可能是兼职,但总体上看,没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间,也可能持续下去,团队中的成员可能由各种职务的人组成,项目领导或项目经理可能是某位副总裁,或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不高的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下,项目团队的成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二)职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门,在项目工作期间所属关系没有发生变化,项目成员不会为
8、将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点,但是其缺点也是很明显的:项目管理没有正式的权威性。由于
9、项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导,而相对于职能部门来说,项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作,对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。第二章 项目基本情况一、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xx有限责任公司(二)项目联系人范xx(三)项目建设单位概况公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实
10、施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综
11、合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。二、 项目实施的可行性(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了
12、坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。三、 项目建设选址本期项目选址位于xxx,占地面积约88.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积94845.08,其中:主体工程
13、63430.77,仓储工程16389.22,行政办公及生活服务设施9041.06,公共工程5984.03。五、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资39082.10万元,其中:建设投资30628.86万元,占项目总投资的78.37%;建设期利息310.83万元,占项目总投资的0.80%;流动资金8142.41万元,占项目总投资的20.83%。(二)建设投资构成本期项目建设投资30628.86万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用25962.12万元,工程建设其他费用3923.23万元,预
14、备费743.51万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资39082.10万元,其中申请银行长期贷款12686.74万元,其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):75300.00万元。2、综合总成本费用(TC):63258.27万元。3、净利润(NP):8793.01万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):6.37年。2、财务内部收益率:15.28%。3、财务净现值:1971.31万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评
15、价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58667.00约88.00亩1.1总建筑面积94845.08容积率1.621.2基底面积35200.20建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩323.602总投资万元39082.102.1建设投资万元30628.862.1.1工程费用万元25962.122.1.2工程建设其他费用万元3923.232.1.3预备费万元743.512.2建设期利息万元310.832.3流动资金万元8142.413资金筹措万元39082.103.1自筹资金万元26395.363.2银行贷款万元12686.744营业收入万元75300.00正常运营年份5总成本费
16、用万元63258.276利润总额万元11724.027净利润万元8793.018所得税万元2931.019增值税万元2647.5710税金及附加万元317.7111纳税总额万元5896.2912工业增加值万元20488.2713盈亏平衡点万元30335.73产值14回收期年6.37含建设期12个月15财务内部收益率15.28%所得税后16财务净现值万元1971.31所得税后第三章 项目背景分析针状焦是一种新型优质的炭素材料,外观为银灰色,具有热膨胀系数低、导电率高、电阻率小、机械强度高、孔隙率低、纯度高及易石墨化等特点,目前通常作为生产高功率电极和超高功率电极等的原料,工业应用价值较高。根据生
17、产原料的不同,针状焦可分为油系针状焦和煤系针状焦两种。以石油渣油为原料生产的针状焦为油系针状焦;以煤焦油沥青及其馏分为原料生产的针状焦为煤系针状焦。当前,油系法为针状焦生产主要工艺。全球能规模化生产针状焦的国家主要为美国、英国和日本,俄罗斯、德国等国家的针状焦产能相对较小。上世纪70年代末至80年代初,我国开始引进针状焦技术,但因为技术、规模和成本等原因始终未能实现针状焦规模化工业生产。进入21世纪之后,我国针状焦逐步打破美日等国的垄断。2006年,山西宏特煤化工公司5万吨/年煤系针状焦成功投产。2009年,中钢集团鞍山热能研究院4万/年煤系针状焦项目开车。中国石油天然气股份有限公司锦州石化分
18、公司的5万吨/年油系针状焦装置目前也已连续运行多年。近几年我国针状焦行业产能产量持续增长,生产规模持续扩大,但中高端产品供给不足,进口依赖程度依然较高。从国内市场上来看,主要的品牌主要包括日本、美国以及国内的众多企业,三菱化学、新日铁、KOA、Conoco等都在国内市场占据一定的份额,国内企业方面主要包括宝泰隆、方大炭素、永东股份、山西宏特等企业。2020年,我国针状焦总产能177万吨,产量约51.7万吨。我国针状焦品质不断提升,指标趋于稳定,部分产品已作为大规格超高功率石墨电极的生产原料具有稳定的出口渠道,目前我国针状焦处于稳定有序的发展阶段。我国针状焦行业已发展至一定规模,2020年市场规
19、模约50.73亿元,产量51.7万吨,需求量61.86万吨,产品消费仍严重依赖进口。我国针状焦研发在技术上有了突破性进展,特别是煤系针状焦产品已经批量投放市场,并用其成功生产出大规格超高功率石墨电极,在国内大型电弧炉使用效果良好,但是还存在着产品质量不稳定的问题,还不能完全满足UHP石墨电极生产的需求。电炉炼钢向大型化、超高功率发展,针状焦生产需要迅速提升质量,油系针状焦、煤系针状焦并举,才能真正完全实现针状焦国产化。近两年受针状焦市场需求旺盛影响,针状焦新上企业和产能大幅增加,市场竞争激烈;而需求增速从高峰下滑,供需失衡导致针状焦价格下降。另外,国内针状焦企业生产针状焦的工艺水平和产品质量低
20、于国外同类企业也是国内针状焦市场价格下滑的原因之一。因此,2020年我国针状焦行业市场规模较2019年有较大幅度下降。综合分析判断,发展不足仍然是最大的区情,加快发展仍然是最紧迫的任务。对标全国平均发展水平,我们的差距仍然十分明显,对标全面建成小康社会目标,我们的任务十分艰巨。必须坚持目标导向和问题导向,自觉把我区发展置于全国大格局中,进一步解放思想,科学谋划,准确定位,着力在优化结构、增强动力、破解难题、补齐短板上取得突破,在全区上下形成咬定目标、不等不靠、奋力追赶、竞相发展的生动局面。第四章 组积计划一、 组织与组织计划的含义(一)项目组织通常认为项目管理组织具有两个方面的含义:一是作为名
21、词概念的工程项目的组织结构形式,即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体;二是作为动词概念的组织管理过程,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置,以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序,其核心是组织内成员之间,成员与职责、任务,成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司,也可以是一个专业项目部,还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。(二)项目组织计划项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展,对项目团队有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说,项目团队组织计划可能很早就开始了,甚至提
22、前与业主进行了沟通。但为保证整个项目的持续力,对项目团队组织计划应进行定期审查,如果开始制定的计划不再适合项目的发展,就应及时对其进行适当的修改。(三)项目组织的作用一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面:合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。管理组织的合理确定,有利于项目目标的分解与完成。合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费。良好的项目组织工
23、作有利于平衡项目组织的稳定与调整。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。(四)影响项目组织的因素对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。(三)社会因素国际通行的项目管理方法与惯例。国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。项目规模与项目技术复杂性。项目的经济合同关系与形式。项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。(四)组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。公司与项目管理目标。上级组织领导层及各部门之间的运作方式。组织领导及成员的素质。二、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容
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