用友组织结构调整.pptx
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1、会计学1用友组织结构调整用友组织结构调整会议议事程序会议议事程序会议议事程序会议议事程序n n一、正略钧策对备选方案进行简要介绍一、正略钧策对备选方案进行简要介绍n n二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合,并说明以下几点:二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合,并说明以下几点:1.1.方案选择的理由、优劣势分析方案选择的理由、优劣势分析方案选择的理由、优劣势分析方案选择的理由、优劣势分析2.2.方案可能潜在的风险方案可能潜在的风险方案可能潜在的风险方案可能潜在的风险n n三、集中意见三、集中意见第1页/共60页目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织
2、结构方案分析(一)组织设计原则与顺序(二)总部设计方案一(三)总部设计方案二(四)总部设计方案三(五)区域销售机构设计方案一(六)区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路第2页/共60页为了实现战略目标,需要对各产品依据成长潜力进行梳理,明确为支持规模增长战略的产品组合为了实现战略目标,需要对各产品依据成长潜力进行梳理,明确为支持规模增长战略的产品组合为了实现战略目标,需要对各产品依据成长潜力进行梳理,明确为支持规模增长战略的产品组合为了实现战略目标,需要对各产品依据成长潜力进行梳理,明确为支持规模增长战略的产品组合产业销售增长率相对市场份额评价结果明星业务ERP2/3、NC集团管理/财务该类业
3、务是公司的长期增长和盈利的支柱,对这类业务可以考虑扩张型策略,包括产品开发或合资并购扩张等问题儿童业务NC供应链该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期较长而资金创造能力小,需要企业进行决策,选择加强型策略(加大市场力度、产品开发),或者尽快撤出现金牛业务 ERP0/1、ERP普及版、通该类业务是公司当期主要利润来源,对这类业务考虑加强型策略(收购或运用伙伴力量扩大市场力度),或者剥离(追求稳定持续的财务收益)瘦狗业务NCHR该类业务目前市场潜力不明朗,用友的市场份额不理想,需公司进行决策,选择加强型策略(加大市场力度、产品开发),或者尽快撤出明星明星问题儿童问题儿童现金牛现金牛瘦狗瘦狗高(20)
4、低(20)高(1.0)低(0.0)中(0.5)中(0)ERP0/1ERP2/3ERP普及版NC集团/财务NC供应链NCHR通第3页/共60页基于少数高层对业务模版基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析,的填写结果进行初步分析,得出用友现有产品在行业得出用友现有产品在行业市场的竞争力分析总结市场的竞争力分析总结差异性竞争性:包括差异化的可能性与竞争环境的判断成熟度:市场细分程度、销售渠道的成熟程度产品优势:包括产品性能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势第4页/共60页结合竞争力分析综合评价结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境,用各产品的内外部环境,用于公司做产品组合选择
5、时于公司做产品组合选择时的参考信息的参考信息市场吸引力竞争优势评价结果:用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市场用友的主打产品(ERP0/ERP1、ERP普及版)的行业领导地位尚可,但创新能力亟待加强新产品中一部分(NC集团管理/财务等)具备成长壮大的条件,需要清晰业务模式并进行合理投入新老产品中有一部分(通、NC供应链等)可经过几年的发展进行尝试,基于竞争能力的积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资合作或者尽快提高竞争能力,或者尽快利用资本运作抢占市场一部分新业务的市场刚刚启动,内部能力正在建立,因此适宜做为新型业务加以培育强弱高低增长和建设增长和建设增长和建设增长和建设保持或进取保持或进取
6、增增长长和和建建设设保持或进取保持或进取收获或剥离收获或剥离保保持持或或进进取取收获或剥离收获或剥离收收获获或或剥剥离离NC集团管理/财务圆圈的大小表明目前用友在该产品的营业额预估投资优先级高投资优先级低投资优先级中,稳定的再投资NCHRERP普及版ERP2/ERP3NC供应链通ERP0/ERP1第5页/共60页在做发展业务的组合选择中,需要考虑各产品间的替代性及配套性,形成产品系统在扩大经营规在做发展业务的组合选择中,需要考虑各产品间的替代性及配套性,形成产品系统在扩大经营规在做发展业务的组合选择中,需要考虑各产品间的替代性及配套性,形成产品系统在扩大经营规在做发展业务的组合选择中,需要考虑
7、各产品间的替代性及配套性,形成产品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险模的同时分散经营风险模的同时分散经营风险模的同时分散经营风险产品类产品类服务类服务类集团应用类业务集团应用类业务ERP财务通财务通NC集团管理集团管理/财务财务NC供应链供应链NCHRERP2/ERP3ERP0/ERP1ERP普及版普及版通通配套关系更新、升级与替代关系替代关系配套关系第6页/共60页从而形成清晰的业务组合,并以市场为导向组织未来的业务发展从而形成清晰的业务组合,并以市场为导向组织未来的业务发展从而形成清晰的业务组合,并以市场为导向组织未来的业务发展从而形成清晰的业务组合,并以市场为导向组织未来的业务发展ER
8、P0/1、ERP普及版、通ERP2/3、NCNC供应链、NCHR支柱业务发展业务培育与转型业务?第7页/共60页系列产品的营销将给用友系列产品的营销将给用友带来更大的挑战带来更大的挑战用友产品群用友产品购买者用友产品使用者NC集团管理/财务NC供应链NCHRERP2/3ERP0/1ERP普及版通企业领导层企业财务人员企业关键业务执行人员企业关键职能管理人员国内集团型企业国内单一型以制造为核心的企业国内中小型企业其他业务(新业务如国际/在线/培训)国际企业/普通消费者普通消费者国内大中型企业第8页/共60页整合销售的综合评价:整合销售的综合评价:重要性排序第9页/共60页根据对客户及渠道的初步分
9、析,根据对客户及渠道的初步分析,可简要总结改进用友销售组织模可简要总结改进用友销售组织模式的建议式的建议产品群一:NC集团/财务、NC供应链产品群三:ERP0/1、通其他业务:渠道/培训产品群二:ERP2/3产品群四:NCHR等新业务集中管理品牌管理 渠道管理 运维 培训 信息平台需与较为固定的客户群进行长期合作,但产品性能差异较大,在直销伙伴的渠道组合上需较强的客户关系维护功能由于产品需要较高的专业水平,需要加强与合作伙伴的关系维护,以与合作伙伴合作的方式销售由于用友传统产品已经形成较为广泛的市场影响,可采用相对集中的渠道管理实现规模增长由于面对较为相同的客户群,但存在产品差异,需通过合作伙
10、伴合作方式创造双赢模式、创造培训产品特色基于用友传统产品的更新换代及大客户的开发,可采用直销渠道的方式第10页/共60页行业市场特性对组织结构的要求行业市场特性对组织结构的要求依据市场客户特点整合营销组织建立集中的品牌、大客户管理,建立多产品分散与集中相结合的销售组织加强关键职能的内部管控强化总部层面的人力资源和项目管理按照市场需要,补充完善关键的功能组织单元例如强大的、快速反应的研发与市场相结合的营销整合服务建立以客户为中心、以市场为导向的组织建立营销组织对设计研发组织的指导地位第11页/共60页目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析(一)
11、组织设计原则与顺序(二)总部设计方案一(三)总部设计方案二(四)总部设计方案三(五)区域销售机构设计方案一(六)区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路第12页/共60页第一部分第一部分:突出问题陈述突出问题陈述(一)(一)观点(1):公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变,高中低端不仅要分开,而且营销方式和资源能力配置都应有所区别,不能用卖大萝卜的思路卖高端,否则不仅成本太高,增长率也非常有限。观点(2):总部在哪些方面需要对大区和分公司进行支持,我们必须想清楚。同理,大区对分公司呢?分公司对渠道呢?我们并没有考虑清楚。所以这次如果要拆分,就要理清我们的业务模式,拆分到位。观点(3):应尽
12、快明确大区的责任定位,现在总部业务线直接深入分公司,大区功能基本缺失,没有起到应有的功能的作用。公司各个业务究竟由分公司管理好还是渠道管理好,高中低端业务线如何和组织层级相配合,这都是需要考虑的问题,有什么能耐做什么事,不能一锅粥一块儿上。2.用友目前营销体系在组织各层面未按照业务(产品或服务)做合理区隔,能力和资源也未做合理划分。业务模式对应的组织结构及资源配置不合理 观点(1):分公司层面上,实施和营销越来越密切了,但集团层面却没有与之对应,必须对总部的组织架构做一定改变,以尽快解决当前营销和实施之间的矛盾。观点(2):公司的产品和服务策略一直没有清晰导向,目前营销基本以产品为主,且一直基
13、于营销拆分产品和服务。观点(3):研发的R版和V版是必须分开的,这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。观点(4):目前大家都在考虑高、中、低端业务的划分,而没有考虑到依照流程来看服务效益。实际上,即使用友未来按照事业部划分,服务也是需要独立的,这是所有大型软件公司的共性。1.随着公司业务的扩展,用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰,导致价值链的主要环节(研发、服务和营销)一定程度上出现配合不佳的情况。策略沟通及宣贯不够,高层策略与经营语言不一致 第13页/共60页第一部分第一部分:突出问题陈述突出问题陈述(二)(二)观点(1):总裁会考核的人员与收入和利润相关;而不与本部门建设
14、相关联,许多管理部门的人都不用心做本部门的事,其因在于和考核过于间接,没有对自身利益的直接触动。观点(2):不论最后采取收入、利润还是净贡献,都要根据不同单位或部门的现状和责任具体定义指标,不能一概而论。比如,对于不产生收入和利润的部门,成本管理及本身职能是主要指标;而对于新业务或战略业务,收入和成长率才是主要指标。绩效指标制定需要有科学的方法。观点(3):大区应当做强做大,提升其角色和地位,无论考核什么,大区都应成为公司的主要价值中心。而且我认为,大区至少应该成为一个模拟的利润中心,而不是成本中心,至少要向收支平衡去努力。4.用友目前许多部门和管理人员职责完全不同,但考核内容却基本相同。导致
15、许多部门从来不问自己该干什么,无法为业务提供服务和支持,也未能体现管理的专业性。没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导尚不完善的组织架构观点(1):用友过去几次组织调整最后很大程度上成了利益和权利的重新划分,这次我们必须做到以业务为导向,才能促进企业持续性发展。观点(2):分公司同时面对多个直接领导,大区、总部职能管理部门、业务管理部门每个层次都可以插手具体业务,同时又进行内部管理,多重领导造成一片混乱。观点(3):兵贵精不贵多,我们一定要知道我们需要什么人,员工不是多多益善,企业是商业机构,必须讲究成本,现在公司需要裁减。尤其公司总部如果纯为管理机构,而不是支持队伍,没有任何意义。观点(
16、4):用友的事业部门经常发生业绩争抢的事情,我们应该进行这些问题仔细分析,发现一个解决一个,增进内部的协同效益,而不是一天到晚忙着内耗。3.用友目前集团内部组织机构设置维度过多,存在较大的冲突和混乱现象,导致公司资源重复浪费,营销职能存在冗余或者缺失,能力配置无法优化,多产品之间的协同效益未能体现。业务模式不清晰的前提下机构盲目扩张 第14页/共60页目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析(一)组织设计原则与顺序(二)总部设计方案一(三)总部设计方案二(四)总部设计方案三(五)区域销售机构设计方案一(六)区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路
17、第15页/共60页用友软件现有组织结构用友软件现有组织结构图图股份公司产品研发产品研发测测试试中中心心开开发发管管理理产产品品市市场场市场市场战战略略市市场场运营运营人人力力资资源源财财务务ITIT行行政政营销营销营营销销支支持持产产品品市市场场服务服务实实施施培培训训支支持持服服务务用友用友在线服务事业部在线服务事业部渠渠道道伙伙伴伴小型管理软件事业部小型管理软件事业部法法务务生生产产高端新业务国际事业部国际事业部客户服务质量管理部客户服务质量管理部香香港港分分公公司司企业规划与管理部行业客户业务本部行业客户业务本部NCNCU8U8U9U9通通产品开发本部产品开发本部大区大区行业客户业务本部
18、行业客户业务本部华华东东中中南南北北方方钢钢铁铁烟烟草草广广电电军工能源西西北北西西南南电电力力行行业业产产品品管管理理咨咨询询建筑综合业务第16页/共60页根据正略钧策对组织生命周根据正略钧策对组织生命周期的判断,期的判断,用友的管理正处用友的管理正处在从规范化向精细化阶段发在从规范化向精细化阶段发展的转折时期展的转折时期发展阶段初创期粗放化时期规范化时期规范化时期精细化时期精细化时期特点企业主制集体化规范化规范化精细化精细化结构非规范性,个人表现基本上非规范,有某些程序规范性程序,劳动分规范性程序,劳动分工和新的专业化增加工和新的专业化增加官僚制中的团队工作,官僚制中的团队工作,小公司思维
19、小公司思维产品或服务单一产品或服务有主要产品或服务有差别产品或服务线产品或服务线多重产品或服务线多重产品或服务线奖励与控制序列个人,家长式个人,服务于成功非人际交流,规范化非人际交流,规范化的序列的序列广泛性,改变产品和广泛性,改变产品和部门部门创新由业主-管理者雇员和管理人员独立的创新团队独立的创新团队由机构化的由机构化的R&DR&D目标生存成长内部稳定,扩大市场内部稳定,扩大市场名誉,完备的组织名誉,完备的组织高层管理方式个人制,企业主制激励忠诚,指明方向控制性委派控制性委派团队方法,抨击官僚团队方法,抨击官僚制制根据组织的生命周期理论,企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点第17页/共6
20、0页经过快速了解与把握,我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专业化经过快速了解与把握,我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专业化经过快速了解与把握,我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专业化经过快速了解与把握,我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的原则,最终实现客户化、集约化及规模化,其中最重和资源配置合理化的原则,最终实现客户化、集约化及规模化,其中最重和资源配置合理化的原则,最终实现客户化、集约化及规模化,其中最重和资源配置合理化的原则,最终实现客户化、集约化及规模化,其中最重要的是理顺组织结构调整的优先顺序要的是理顺组织结构调整的优先顺序要的是理顺组织结构调
21、整的优先顺序要的是理顺组织结构调整的优先顺序差异化专业化资源能力配备合理化实现客户化、集约化及规模化,并成为中国软件产业龙头实现客户化、集约化及规模化,并成为中国软件产业龙头企业、亚洲最大管理软件公司、全球软件产业企业、亚洲最大管理软件公司、全球软件产业5050强企业强企业p对高中低端业务进行有效的区隔p对各级组织机构的调整方式不能统而划一,应配置不同的业务线和支持人员,每级组织形成自身特有的竞争力p整合IBU和ABU(无论是按照产品或者客户及行业进行整合,并不是都事业部制,ABU或IBU作为一种特殊的“项目团队”,不适宜作为独立事业部对待,易引起公司资源的浪费和重复)p整合可共享及稀缺资源:
22、整合稀缺资源到总部,以加强总部研发及专家队伍的能力;整合可共享资源在总部及大区,避免资源重复与浪费)p产品和服务均专业化:产品与服务两条业务线应向专业化方向发展,服务序列进一步专业化,以更好的与国际软件企业接轨p职能管理专业化:总部职能和业务管理部门进一步加强自身的专业管理素质和能力p合理配置各级机构资源能力:总部、大区、分公司和渠道的资源和能力,机构需要在合理有效的定编下进行目的性的扩张p业务重心逐渐下移:随企业规模增大,总部应逐步转变为支持、服务和监控部门,同时做强大区,一方面有利于总部对下属单位的管控,另一方面能更好的适应市场和应对变化第18页/共60页用友目前根据企业近三年用友目前根据
23、企业近三年发展战略及明年业务策略,发展战略及明年业务策略,将在三种总部设计方案将在三种总部设计方案(下示)与两种区域销售(下示)与两种区域销售机构设计方案中做有效选机构设计方案中做有效选择择总部辅助职能管理服务序列研发序列辅助业务管理营销序列高端业务中端业务低端业务总部研发营销平台高端BU中端BU低端BU总部服务产品销售独立事业部高端BU中端BU低端BU方案一:职能制方案二:职能产品部方案三:独立事业部说明:仍保持目前的以研发、服务和营销等职能线为主的格局,各业务线基于产品、客户、行业在职能线中进行划分;本次调整重点为考核方式说明:各业务线成立非完全独立的产品事业部,总部的关键业务管理中完整保
24、留研发职能,部分保留服务和营销管理;同时考核方式随之进行调整服务平台研发说明:各业务线按照产品为主线成立独立的事业部,总部的关键业务管理中保留研发职能;同时考核方式随之进行调整高端业务中端业务低端业务产品事业部高端业务中端业务低端业务辅助职能管理辅助职能管理辅助业务管理辅助业务管理第19页/共60页目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析(一)组织设计原则与顺序(二)总部设计方案一(三)总部设计方案二(四)总部设计方案三(五)区域销售机构设计方案一(六)区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路第20页/共60页方案原则:优化为主方案原则:优化为主
25、方案原则:优化为主方案原则:优化为主调整方式:保留现有职能制主要框架并做局部调整,各业务对应的研发调整方式:保留现有职能制主要框架并做局部调整,各业务对应的研发调整方式:保留现有职能制主要框架并做局部调整,各业务对应的研发调整方式:保留现有职能制主要框架并做局部调整,各业务对应的研发/市市市市场场场场/销售销售销售销售/服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理总部辅助职能管理服务序列研发序列业务管理营销序列高端业务中端业务低端业
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- 用友 组织 结构调整
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