食品乳化剂项目绩效计划.docx
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1、食品乳化剂项目绩效计划目录第一章 项目背景分析4第二章 公司简介7一、 公司基本信息7二、 公司简介7第三章 绩效管理概述9一、 绩效管理的含义9二、 兼顾公司业绩与个人发展11第四章 绩效管理系统14一、 绩效管理系统的作用14二、 绩效管理的直接理论基础17第五章 绩效评价指标体系的设计29一、 绩效评价指标体系的设计步骤29二、 绩效评价指标的选择依据和方法30第六章 绩效目标的确定32一、 绩效目标的组成32二、 确定绩效目标的原则33第七章 绩效辅导36一、 绩效辅导过程中应注意的问题36二、 绩效辅导的方式38第八章 绩效沟通40一、 绩效沟通的技巧40二、 绩效沟通的方式42第九
2、章 职位评价47一、 职位评价的发展趋势47二、 职位评价过程中应注意的问题50第十章 薪酬管理概述52一、 薪酬管理的影响因素52二、 重酬精英员工56第十一章 市场薪酬调查58一、 薪酬调查的实施过程58二、 根据薪酬曲线确定薪酬水平70第十二章 薪酬水平决策的影响因素71一、 法律法规因素71二、 劳动力市场因素73第十三章 薪酬结构设计80一、 薪酬结构设计的目标80二、 薪酬结构设计的步骤81第十四章 薪酬结构概述84一、 影响薪酬结构的因素84二、 薪酬等级88第十五章 薪酬制度设计概述91一、 薪酬制度的含义及其设计目标91二、 薪酬制度体系设计的流程93第十六章 职位薪酬制度体
3、系设计98一、 技能薪酬制度体系的主要类型98二、 职位薪酬制度体系的主要类型99三、 职位薪酬制度体系的实施条件103第一章 项目背景分析食品乳化剂也称为表面活性剂,是指能改善乳化体系中各种构成相之间的表面张力,形成均匀分散体或乳化体的物质。食品乳化剂具有提高食品质量、延长食品货架期、改善食品外观与口感等功能,是食品工业中用量最多的食品添加剂,约占食品添加剂总量的一半。近年来,随着居民生活水平提升,以及食品工业不断发展,食品乳化剂市场需求持续释放。食品乳化剂产品种类较多,分类方式不一,根据亲水、亲油性不同,食品乳化剂可分为亲水型乳化剂、亲油性乳化剂两大类;根据来源不同,食品乳化剂可分为人工合
4、成乳化剂和天然乳化剂两大类;根据所带电荷不同,食品乳化剂又可分为离子型乳化剂和非离子型乳化剂,其中非离子型乳化剂应用量较多。作为一类多功能的高效食品添加剂,食品乳化剂除具有表面活性外,还具有保护、润滑、稳定、增稠、消泡等作用,广泛应用在烘焙食品、糕点糖果、乳制品、饮料、人造奶油、冰淇淋等食品领域中。相比于欧美市场,我国食品乳化剂行业起步较晚,早期受技术、生产能力限制,我国食品乳化剂消费结构相对单一,产品种类较少,但随着我国食品工业的快速发展,以及国内企业生产能力提升,食品乳化剂产品种类逐渐丰富。现阶段,国内可用的食品乳化剂已超过40多种,常见的食品乳化剂有蔗糖酯、磷脂、卡拉胶、硬脂酸钙、大豆多
5、糖、果胶、司盘等。从未来发展趋势来看,伴随居民食品消费升级,以及居民健康保健意识增强,市场对食品乳化剂的要求将有所提升,带动行业不断向功能化、绿色化、营养化以及多元化等方向发展。当前时期,仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,面临诸多发展机遇:和平发展合作共赢仍是时代主流,世界经济增长态势总体趋好;国家深入实施新一轮西部大开发战略,扶持中西部地区培育新的增长点,支持贫困地区与全国同步全面建成小康社会,为打赢脱贫攻坚战、加快城乡协调发展,提供了历史性机遇;城乡基础设施支撑能力进一步提升,产业和消费结构加快升级,市场活力动力更加强劲,保持经济社会持续健康发展的空间广阔、潜力巨大。同时,必须清醒地看到
6、,全市经济社会发展仍存在不少困难和问题,新常态下面临的挑战更加复杂严峻。主要表现在:传统增长动力逐步减弱,新兴增长动力难以接续,稳增长压力大;先进制造业和现代服务业发展滞后,科技创新能力薄弱,转型升级困难多;资源环境约束趋紧,土地等资源供需矛盾加大,保持良好生态环境形势严峻;开放型经济发展水平低,区位优势和作用未能充分发挥,辐射带动能力弱;贫困人口多、贫困面广,基本公共服务保障能力不足,城乡居民收入差距仍然较大,城乡协调发展任务艰巨,等等。新常态下实现全面建成小康社会目标的难度加大,必须积极主动适应新常态,准确把握经济社会发展阶段性的新要求,抢抓新机遇、激发新动力、创造新条件、夯实新基础,实现
7、经济社会可持续发展。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:魏xx3、注册资本:500万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-7-217、营业期限:2014-7-21至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。经过多年的发展,公
8、司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。第三章 绩效管理概述一、 绩效管理的含义(一)绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统,是对绩效实现过程各要素的管理,是识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。在这个过程中,管理者和员工一道
9、获得绩效和提高绩效。提高员工的绩效是管理者的责任,获得绩效是员工和管理者共同的任务。需要指出的是,绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务目标;而绩效管理则是根据整个组织的战略目标,为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理,它对于组织的成长与发展具有重要的战略意义。(二)绩效管理的特点绩效管理以组织战略为导向,是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人共同取得好的工作结果的一种管理过程。在这一过程中,绩效管理始终与组织战略目标保持一致,并使组织目标
10、分解为各部门或团队的目标,部门或团队目标再进一步落实为各岗位目标,确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织目标之间建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清楚。(1)绩效管理是提高工作绩效的有力工具。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈四个环节,这四个环节都是围绕着提高组织工作绩效这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低,或仅仅为奖惩措施寻找依据,而是针对员工绩效实施过程中存在的问题,采取恰当的措施,提高员工的绩效,从而保证组织目标的实现。(2)绩效管理是促进员工能力开发的
11、重要手段。绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心。通过完善的绩效管理人力资源开发职能的实现,已成为人力资源开发与管理的核心任务之一。绩效管理通过强调绩效沟通与辅导的过程以实现它的开发目的,它不是迫使员工工作的棍棒,不是权力的炫耀。实际上,各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。通过绩效沟通与绩效评价,不仅可以发现员工工作过程中存在的问题,如知识能力方面的不足之处,进而通过有针对性地培训措施及时加以弥补;更为重要的是,通过绩效管理还可以了解员工的潜力,从而为人事调整及员工的职业发展提供依据,以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。(3)绩效管理是一个持续性过程,是一个包括若干个环节的完
12、整系统。绩效管理是持续性的,它包括从设定目标和任务、观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。绩效管理也是一个包括若干个环节的系统,通过这个系统在一定绩效周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。绩效管理不仅强调绩效的结果,而且注重达到绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作,也不仅仅是最后的绩效评价,而是强调通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。二、 兼顾公司业绩与个人发展微软的绩效管理分为两部分,第一部分和业绩有关,第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展,是因为微软是一个知识型的企业,如果员工个人能力提高了,那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进
13、。另外,微软强调绩效管理是一个循环的过程,是一个长期的活动,不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。在微软,和公司业绩有关的考核一定是从上到下的,而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫作“目标”,在微软叫“承诺”,是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、两件事.而“承诺”不是简单的交代工作,而是发自内心地认为自己应该去做,要负全责,要发挥价值的使命,这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”微软是这样做的:首先微软希望员工站在更高的角度去审视他的工作,总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方,这叫承诺。然后,希望员工再为这些承诺设定行
14、动计划,并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标。这个流程保证了员工的参与感,知道该做什么,如何做,认及是否在朝着既定的方向前进,进展如何等。企业里的每一个员工都是有个性的,对目标的理解可能也会不一致。为了协调组织绩效目标和个人目标之间的矛盾和冲突,微软在坚持以公司战略和公司业绩为导向的前提下鼓励员工参与管理。员工可以就其承诺和经历进行开诚布公的讨论,以确定方向,但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面,微软完全让员工做主,员工自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源,提供建议,以及创造多样化的发展机会。微软每年会有三个月的时间用来关注员工的发展,公司正视员工职业
15、选择的多样性,并积极为他们提供各种方向。公司每年都为员工提供有关职业规划方面的培训,比如有一个职业选择叫重新定位:其定义是讲,如果有一天员工想改变自己的人生追求,做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作,在微软也是允许的,并会帮助员工找到这样的机会。另外,如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话,公司甚至也会真诚地建议员工离开微软以寻求更大的发展。第四章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色,它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台,是各种管理系统的纽带,通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面
16、。(1)绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值,也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据,同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进组织和部门的人力资源开发,这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。(2)绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin(1992)指出,“实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM),因为,绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具,使管理者
17、能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上,设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程,一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。(3)绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化,有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是对组织环境变化的一种反映,其表现形式各种各样,比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后,管理思想和风格也要相应地改变,例如给员工更多的自主权,以便更快、更好地满足客户的需求;给员工更多地参与管理的机会,促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度;给员
18、工更多的支持和指导,不断提高他们的胜任特征,等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具,绩效目标是最好的指挥棒,设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此,组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。(4)绩效管理系统能够促进有效的沟通、辅导和授权,避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统,其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,被管理者主动报告自己的工作,管理者对被管理者工作进行评价、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的
19、能力进行培训开发,对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡,使授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效高下的问题,而是讨论员工.的工作成就、成功和进步,这是员工和管理层的共同愿望。当员工认识到绩效管理系统是一种帮助员工改进绩效而不是考核惩罚员工的系统时,员工之间就会更加积极合作和坦诚相处。如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程,将会减少冲突,增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。(5)绩效管理系统是一个很好的预警系统。绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者的定期评
20、价,清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动,实现组织对绩效目标的监控实施。一旦发现问题就可以及时发出信号,避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了重要的信息。所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统。(6)绩效管理系统有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化。绩效管理是一种契约管理,绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程。通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价,这使员工可以明晰组织的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评,可以形成公正评价的
21、组织氛围,通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性:这些都构成组织透明的文化氛围,帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观不仅有助于绩效契约的执行和落实,而且有助于组织建立起心理契约,形成真正的契约化管理氛围。在设定绩效目标过程中,由于员工参与设定自己的业绩目标,客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下,也同样关注绩效结果形成的过程。这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式,对员工价值观和行为表现方面提出的要求等,所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高绩效的文化氛围。二、 绩效管理的直接理论基础(一)目标设置理论目
22、标设置理论(goalsettingtheory)由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克(E.A.Locke)最早提出。目标设置理论认为,目标是人们行为的最终目的,是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”,是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励,是完成工作的最直接动机,也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为,目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度;具有明确目标的人们,其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。(二)激励理论激励理
23、论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论,是对如何满足人们的各种需要,调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时,个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要,个人实现目标方面的绩效成就,要由个人或别人(组织)来进行绩效评价,根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后,由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要,如果这个激励过程满足了需要,个人就会产生平衡感和满足感;反之激励过程就要重复,可能会选择一个不同的行为。它说明
24、了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高,以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发,重点研究激发动机的诱因;主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程,主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为),主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向,试图找到一个能体现各个
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