电器设备公司薪酬管理手册_范文.docx
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1、泓域/电器设备公司薪酬管理手册电器设备公司电器设备公司薪酬管理手册薪酬管理手册目录目录第一章第一章 公司简介公司简介.4一、公司基本信息.4二、公司简介.4第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.6一、项目概况.6二、结论分析.6第三章第三章 薪酬管理手册薪酬管理手册.9一、薪酬等级.9二、影响薪酬结构的因素.11三、宽带薪酬的特点和作用.15四、宽带薪酬的局限性以及实施条件.19五、薪酬战略与企业战略的匹配.24六、影响薪酬战略决策的因素.30七、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别.38八、战略性薪酬管理概述.42九、传统的薪酬战略.47十、全面薪酬战略.51泓域/电器设备公司薪酬管理手册十
2、一、制订绩效计划的程序.61十二、绩效计划的含义及特征.65十三、绩效评价指标权重的确定.69十四、绩效评价指标体系的设计原则.72十五、影响绩效评价周期的因素.74十六、绩效评价周期的划分依据.76第四章第四章 项目背景分析项目背景分析.79一、产业环境分析.79二、行业利润水平的变动趋势及变动原因.80三、必要性分析.80第五章第五章 项目风险防范分析项目风险防范分析.81一、项目风险分析.81二、项目风险对策.83第六章第六章 法人治理法人治理.86一、股东权利及义务.86二、董事.91三、高级管理人员.96四、监事.98第七章第七章 SWOT 分析说明分析说明.101一、优势分析(S)
3、.101二、劣势分析(W).103三、机会分析(O).103泓域/电器设备公司薪酬管理手册四、威胁分析(T).104泓域/电器设备公司薪酬管理手册第一章第一章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xx 有限责任公司2、法定代表人:唐 xx3、注册资本:1220 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2013-4-197、营业期限:2013-4-19 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨
4、,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和泓域/电器设备公司薪酬管理手册效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。泓域/电器设备公司薪酬管理手册第二章第二章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xx 有限责任公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xx 园区。二、结论分析结论分析(一)
5、项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 xx 园区,占地面积约 57.00 亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 22008.90 万元,其中:建设投资 17205.85万元,占项目总投资的 78.18%;建设期利息 218.35 万元,占项目总投资的 0.99%;流动资金 4584.70 万元,占项目总投资的 20.83%。(四)资金筹措(四)资金筹措泓域/电器设备公司薪酬管理手册项目总投资 22008.90 万元,根据资金筹措方案,xx 有限责任公
6、司计划自筹资金(资本金)13096.82 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 8912.08 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):44400.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):37905.75 万元。3、项目达产年净利润(NP):4731.85 万元。4、财务内部收益率(FIRR):14.07%。5、全部投资回收期(Pt):6.57 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):21027.61 万元(产值)。(六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标
7、备注备注1占地面积38000.00约 57.00 亩1.1总建筑面积64242.44容积率 1.691.2基底面积23940.00建筑系数 63.00%1.3投资强度万元/亩284.512总投资万元22008.902.1建设投资万元17205.85泓域/电器设备公司薪酬管理手册2.1.1工程费用万元14757.792.1.2工程建设其他费用万元1997.162.1.3预备费万元450.902.2建设期利息万元218.352.3流动资金万元4584.703资金筹措万元22008.903.1自筹资金万元13096.823.2银行贷款万元8912.084营业收入万元44400.00正常运营年份5总成
8、本费用万元37905.756利润总额万元6309.147净利润万元4731.858所得税万元1577.299增值税万元1542.6410税金及附加万元185.1111纳税总额万元3305.0412工业增加值万元11472.1713盈亏平衡点万元21027.61产值14回收期年6.57含建设期 12 个月15财务内部收益率14.07%所得税后16财务净现值万元962.97所得税后泓域/电器设备公司薪酬管理手册第三章第三章 薪酬管理手册薪酬管理手册一、薪酬等级薪酬等级当企业中存在多种工作时,通常需要划分薪酬等级,每个等级中包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是薪酬结构的基础
9、,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的,它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。分层式薪酬等级由于等级较多,所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小,在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少,呈平行性,员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以是横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业
10、中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相同的工资,当然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时,主要泓域/电器设备公司薪酬管理手册是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异,同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少,或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建立薪酬等级,首先需要将各个职位划分成不同的等级,划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位,其职位评价的结果应当接近或类似。职位等级确定后,还需要确定各个等级的薪酬变动范围,即薪酬区间。确定薪
11、酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算:最高值=区间中值(1+薪酬浮动率)最低值=区间中值(1薪酬浮动率)其中薪酬浮动率=(最高值一最低值)/最低值100%薪酬浮动率(即薪酬幅度)的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中,有些企业为了简化管理工作,还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别,333 每个级别对应一个具体的薪酬数值,各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可以不是等差的,可根据实际情况灵活地加以
12、确定。薪酬等级的划分也可以参照一些经验,比如跨国公司一般分泓域/电器设备公司薪酬管理手册为 25 级左右,1000 名左右的生产型企业通常分为 1516 级,而 100 人左右的组织则一般选择 910 级比较合适。二、影响薪酬结构的因素影响薪酬结构的因素(一)外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念,广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯,如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象,它包括对权力距离、对不确定性的规避,还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等,这些因素都共同影响着一
13、个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例,美国文化强调个人主义,员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩,所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩(即业绩工资和激励工资)或个人获得的与工作相关的知识或技能(即知识工资和技术工资);而日本文化是典型的集体主义,由于受到禅宗和武士精神等影响,日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任,这使得日本人更容易接受现实,并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格,集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队,企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需泓域/电器设备公司薪酬管理手册要,偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关
14、系,薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。2、市场竞争压力著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资;使用价值则反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值,如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用,劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论,他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度,认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了,因此号召工人推翻资本主义制度,夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划,在某种意义上讲,正是采用了马克思的剩余价值理论。
15、很显然,早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而 19 世纪后期,面对日益提高的薪酬水平,开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论,边际生产力理论就是其中之一,该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值,如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值就不值得企业雇用了。在薪酬实践中,影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势泓域/电器设备公司薪酬管理手册等。企业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上,才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。3、政府政策、法律和法规大多数发达国家都有各种
16、各样的法律标准来规定组织的薪酬结构,这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信仰、民族歧视。美国的公平薪酬法案和公民权利法案要求“同工同酬”,如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工作环境相同,将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、信仰、民族问题,企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次,任意确定等级级差。在我国,有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工资标准的推算形式等。不过,由于我国现行的工资结构不合理,基本工资比重相对较小,在某种程度奖金的
17、绝大部分已成为对全体职工发放的附加工资。因此,企业最低工资规定中并没有把奖金排除在最低工资的组成部分之外。这就意味着,只要企业付给职工的基本工资加奖金不低于最低工资,企业就没有违反相关法律法规。(二)组织因素1、企业战略泓域/电器设备公司薪酬管理手册企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影响,不同的企业经营战略需要有不同的薪酬结构来支持,与企业战略不匹配的薪酬结构将成为企业获取竞争优势的障碍2、工作设计企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供服务所用技术的影响,进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的技巧。不同地组织
18、其薪酬结构分层往往也是不同的,比如有学者根据文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系,注重清晰的责任体系以及技术与业务的专业化;流程型组织是以顾客满意度为导向来确定价值链,由产品中心转向流程中心,强调部门间的合作以及团队间的工作;时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场,并强调对商业环境迅速变化的适应能力,具有项目驱动性;网络型组织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模式,从而会出现混合型组织模式。不同类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同,功能型和网络型组织更注重薪酬结构的
19、内部一致性和公平性,而流程型和时效型组织更注重薪酬结构的外部竞争性。泓域/电器设备公司薪酬管理手册3、人力资源政策薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如,许多企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为,提供的“头衔”足以吸引他人,因此,很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段,那么,薪酬结构的设计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬,这样就会激励员工接受必要的训练,从而得到必要的经验或技术以从事这项工作。(三)员工因素根据亚当斯的公平理论,企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进
20、行比较,以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此,员工对薪酬水平的接受程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。三、宽带薪酬的特点和作用宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比,宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。(1)支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下,一个企业中往往有很多的级别,员工们也具有严格的等级观念,来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负泓域/电器设备公司薪酬管理手册责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20 世纪 90 年代以后,企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动,而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定
21、做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。(2)有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下,员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高,即使员工的能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现高一级的职位空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围,也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来,员工就会集中精力于能力的
22、提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力,并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上,如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等,那么,他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。(3)有利于职位轮换。泓域/电器设备公司薪酬管理手册员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的,因此,职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高,让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中,甚至上级监督者和他们的下属也常常
23、会被放到同一薪酬宽带当中,员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来,员工就愿意学习新的东西,而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外,企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作,如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。(4)有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导向的,它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展,以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中,薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此,薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上
24、的竞争力,同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。(5)有利于非人力资源部门的人力资源管理。泓域/电器设备公司薪酬管理手册传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小,基本上是机械地套用薪酬级别,因此,其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下,即使是在同一薪酬宽带中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有 100%,这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想,有利于促使直线部门经理人员切实
25、承担起自己的人力资源管理职责,同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来,转而更多地关注企业更有价值的其他高级管理活动,并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。(6)有利于提升企业的整体绩效。宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来,更为灵活地对员工进行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工,可以拥有较大的加薪影响力;而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好,也不能对其进行加薪激励,因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践并不会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具泓域/电器设备公司薪酬
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