铜管项目绩效与薪酬管理参考.docx
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1、铜管项目绩效与薪酬管理目录第一章 项目背景分析4第二章 公司简介7一、 基本信息7二、 公司简介7三、 公司主要财务数据8第三章 绩效管理概述9一、 绩效管理的含义9二、 相信正态分布曲线11第四章 绩效的内涵12一、 绩效的影响因素12二、 绩效概念的沿革与发展14第五章 标杆管理21一、 标杆管理的作用21二、 标杆管理的缺陷23第六章 平衡计分卡26一、 平衡计分卡的实施流程26二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题29第七章 绩效辅导33一、 绩效辅导过程中应注意的问题33二、 绩效辅导及其意义35第八章 绩效信息的收集37一、 绩效信息收集应注意的事项37二、 绩效信息收集的目的与
2、意义38第九章 薪酬水平及其外部竞争性39一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用39二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义40第十章 市场薪酬调查45一、 薪酬调查的内容45二、 根据薪酬曲线确定薪酬水平47第十一章 薪酬结构概述48一、 薪酬结构策略48二、 薪酬等级50第十二章 宽带薪酬52一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件52二、 宽带薪酬结构的设计57第十三章 员工福利概述63一、 员工福利的定义63二、 员工福利的特点63第十四章 员工福利设计与管理65一、 员工福利管理65二、 非法定福利68第一章 项目背景分析铜管,是一种经压制和拉制而成的无缝有色金属管。因铜管具备着较好的导电性、导热性
3、、抗腐蚀性、耐用性以及易弯曲造型性,在近年来被广泛应用于建筑房地产、空调制冷、海洋工程、船舶工业、汽车以及电力行业等,其中空调制冷是铜管最主要的应用领域。随着全球加工产业的加速转移,国内市场应用需求的不断扩大,我国逐渐发展成为全球最大的铜管生产国,生产加工技术水平也在逐渐提升。铜管是我国铜加工材的细分品类之一,因此市场发展受到整个铜加工材产业的影响。近年来,由于我国逐渐迈入经济结构调整阶段,市场对铜的应用需求增长速度明显放缓,但随着行业内企业加快兼并重组,不断淘汰落后产能,产品向高附加值、高精尖方面发展趋势明显,也推动着整个铜加工材产业持续向好发展。从产量来看,根据国家统计局发布的相关数据显示
4、,在2016年产业结构调整之后,我国铜加工材产量实现稳步增长,发展到2019年达到了1819万吨,同比增长了2.1%。而铜管作为我国铜加工材行业内的第二大细分品类,其市场发展态势也在持续向好。在需求端,随着下游行业生产规模的不断扩大,我国铜管市场应用需求保持着逐年增长态势,从2015年的176.3万吨发展到2018年达到了218.7万吨,年均复合增长率约为7.5%,估测2020年我国铜管市场需求量有望突破250万吨;在供给端,我国铜加工材产业发展持续向好,铜管作为其细分产品,其产量也保持逐年增长态势,发展至今,中国已经成为全球最大的铜管生产国。从应用领域来看,铜管的应用领域极为广泛,尤其是在空
5、调制冷领域,对钢管的使用需求增长空间巨大。而在2019年12月,国家市场监督管理总局发布批准了新效能标准,并于2020年7月1日开始正式实施,这对未来2年的空调能效进入门槛再次提升,各大空调生产制造企业加快提升空调换热器效率。而作为空调换热器的核心部件,精密铜管在品质上、形状上也有了大幅提高,极大程度的满足空调新效能标准,这也为国内具有技术实力和生产规模的铜管企业带来了新的发展机遇。近年来,铜管在我国被广泛应用于建筑房地产、空调制冷、海洋工程、船舶制造等行业。其中空调制冷是铜管最主要的应用领域,而随着新效能标准的出台以及持续推进,精密铜管作为空调换热器的核心部件,市场应用需求不断扩大,这也在极
6、大程度的推动了整个铜管产业的发展。广东,简称粤,中华人民共和国省级行政区,省会广州。因古地名广信之东,故名广东。位于南岭以南,南海之滨,与香港、澳门、广西、湖南、江西及福建接壤,与海南隔海相望。下辖21个地级市、65个市辖区、20个县级市、34个县、3个自治县。广东是岭南文化的重要传承地,在语言、风俗、生活习惯和历史文化等方面都有着独特风格。广东也是目前中国人口最多的省份。考古证实广东于先秦已存在高度文明,是中华文明发源地之一。广东是中国的南大门,处在南海航运枢纽位置上,早在30005000年前广东就已经形成以陶瓷为纽带的贸易交往圈,并通过水路将其影响扩大到沿海和海外岛屿。改革开放后,广东成为
7、改革开放前沿阵地和引进西方经济、文化、科技的窗口,取得骄人的成绩。自1989年起,广东国内生产总值连续居全国第一位,成为中国第一经济大省,经济总量占全国的1/8,已达到中上等收入国家水平、中等发达国家水平。广东省域经济综合竞争力居全国第一。广东珠三角9市将联手港澳打造粤港澳大湾区,成为与纽约湾区、旧金山湾区、东京湾区并肩的世界四大湾区之一。2019年,广东省全年实现地区生产总值107671.07亿元,比上年增长6.2%。第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:吴xx3、注册资本:930万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx
8、市场监督管理局6、成立日期:2011-4-137、营业期限:2011-4-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任
9、、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15996.4712797.1811997.35负债总额8918.877135.106689.15股东权益合计7077.605662.085308.20表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入45179.7736143.8233884.83营业利润8665.256932.206498.94利润总额7447.835958.265585.87净利润5585.874356.984021.83归属于母公司所有
10、者的净利润5585.874356.984021.83第三章 绩效管理概述一、 绩效管理的含义(一)绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统,是对绩效实现过程各要素的管理,是识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。在这个过程中,管理者和员工一道获得绩效和提高绩效。提高员工的绩效是管理者的责任,获得绩效是员工和管理者共同的任务。需要指出的是,绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务目标;而绩效管理
11、则是根据整个组织的战略目标,为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理,它对于组织的成长与发展具有重要的战略意义。(二)绩效管理的特点绩效管理以组织战略为导向,是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人共同取得好的工作结果的一种管理过程。在这一过程中,绩效管理始终与组织战略目标保持一致,并使组织目标分解为各部门或团队的目标,部门或团队目标再进一步落实为各岗位目标,确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织目标之
12、间建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清楚。(1)绩效管理是提高工作绩效的有力工具。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈四个环节,这四个环节都是围绕着提高组织工作绩效这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低,或仅仅为奖惩措施寻找依据,而是针对员工绩效实施过程中存在的问题,采取恰当的措施,提高员工的绩效,从而保证组织目标的实现。(2)绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心。通过完善的绩效管理人力资源开发职能的实现,已成为人力资源开发与管理的核心任务之一。绩效管理通过强调绩效沟通与辅导的过程以实现它的开发目
13、的,它不是迫使员工工作的棍棒,不是权力的炫耀。实际上,各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。通过绩效沟通与绩效评价,不仅可以发现员工工作过程中存在的问题,如知识能力方面的不足之处,进而通过有针对性地培训措施及时加以弥补;更为重要的是,通过绩效管理还可以了解员工的潜力,从而为人事调整及员工的职业发展提供依据,以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。(3)绩效管理是一个持续性过程,是一个包括若干个环节的完整系统。绩效管理是持续性的,它包括从设定目标和任务、观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。绩效管理也是一个包括若干个环节的系统,通过这个系统在一定绩效周期中的运行实
14、现绩效管理系统的各个目的。绩效管理不仅强调绩效的结果,而且注重达到绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作,也不仅仅是最后的绩效评价,而是强调通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。二、 相信正态分布曲线微软跟许多其他公司相比,在员工淘汰方面要温和很多。微软没有末位淘汰制度,但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多,哪怕他们都是最聪明的人,在一起工作还是会出现正态分布曲线的,还是会有处在末位的人。但对于末位者,微软不会立即解雇,而是先帮助其提高业绩,如果实在不行,才会将其淘汰。第四章 绩效的内涵一、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明,员工绩效的影响因素主要包括
15、四个方面:技能(skill),激励(motivation)、环境(environment)和机会(opportunity)。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平,它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的,组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平:既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平,也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素,是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素,选择适当的激励手段和方式。3、
16、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括:工作场所的布局与物理条件(如室温、通风、噪声、照明等)、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”,它是一种偶然性因素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位
17、上无法实现的工作绩效。在机会的促使下,组织可以拓展新的发展领域,加速组织绩效的提升。对员工来讲,机会是偶然性的,是不可控的因素。不过,机会的偶然性也是相对的,一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量(技能、激励、环境、机会)中,技能和激励属于影响绩效的内因,环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中,技能(能力)属于比较稳定的,而激励(努力水平)则属于不稳定的;在外因中,环境属于相对比较稳定的,而机会(运气)则属于不稳定的。二、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入,人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同,绩效评价和绩效管理的侧重点和思
18、路就会有所不同。因此,有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解,概括起来主要有以下几种代表性观点。(一)结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”,Bernardin和Beatty(1984)认为,绩效是在特定时间范围内,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane(1996)则指出绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为,在绩效管理过程中,采用以结果为核心的绩效方法较为可取,因为它是从顾客的角度出发的,而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里,企业的最终绩效既可以表现为财务结果,也可以
19、表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果,在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用,著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果,通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字,而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用,比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注,非财务结果并不总是带来相应的财务结果,比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果(或者未来)
20、、中期结果和短期结果。一般来说,股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求,而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。(二)行为绩效观行为绩效观认为,绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典(OxfordDictionary)将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”,Murphy(1990)把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider(1991)认为,绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo(1993)则提
21、出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型,其中,任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为,而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell(1993)则指出,“绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点暗示,尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效,主要有三个方面的原因:首先,许多工作结果并非必然是
22、由员工的工作带来的,可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果;其次,员工完成工作的机会并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关;最后,过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解组织要求。(三)能力绩效观在管理实践中人们发现,仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的,员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力,这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言,能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过,如果更进一步理解绩效和能力的关系,我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度(如诚信、敬业精神等)等驱动着员工充分发挥他们的能力,表现出他们的知识和技能行为,员
23、工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力,再具备必需的能力和技能,才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工,只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了,但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工,就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理,通过激励他们的内在主动性使其尽力工作,产生出高绩效来。(四)产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么,什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界
24、定,但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括:数量、时间和质量。实际上,从广义角度理解,工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出,有些产出是直接的、外显的,有些产出则是间接的、隐含的。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出,这些产出既包括工作结果这样的直接产出,也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果,尽管员工在其工作岗位上积极努力,但由于种种原因,没有完成其岗位工作目标,就难以对组
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