智能马桶公司企业经营战略评估【参考】.docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《智能马桶公司企业经营战略评估【参考】.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《智能马桶公司企业经营战略评估【参考】.docx(61页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、智能马桶公司智能马桶公司企业经营战略评估企业经营战略评估xxxxxx 集团有限公司集团有限公司目录目录第一章第一章 企业经营战略评估企业经营战略评估.4一、差异化战略的优势与风险.4二、差异化战略的实现途径.7三、总成本领先战略的基本含义.9四、总成本领先战略的实现途径.10五、企业竞争战略的基本类型.13六、企业竞争战略的概念.13七、资本运营战略的含义.14八、资本运营战略的类型.16九、企业财务战略的作用.21十、企业财务战略的内容与任务.22十一、企业融资战略的类型.22十二、融资战略决策遵循的原则.28第二章第二章 项目简介项目简介.30一、项目单位.30二、项目建设地点.30三、建
2、设规模.30四、项目建设进度.30五、项目提出的理由.30六、建设投资估算.31七、项目主要技术经济指标.32第三章第三章 公司简介公司简介.34一、基本信息.34二、公司简介.34三、公司主要财务数据.35第四章第四章 发展规划分析发展规划分析.37一、公司发展规划.37二、保障措施.38第五章第五章 组织机构及人力资源组织机构及人力资源.41一、人力资源配置.41二、员工技能培训.41第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.43一、股东权利及义务.43二、董事.47三、高级管理人员.53四、监事.55第七章第七章 风险评估风险评估.57一、项目风险分析.57二、项目风险对策.60第一章第一
3、章 企业经营战略评估企业经营战略评估一、差异化战略的优势与风险差异化战略的优势与风险(一)差异化战略的优势实施差异化战略的优势在于:(1)建立起顾客对企业的忠诚。这是由于差异化战略使得产品的替代品无法与之竞争,为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带,避免竞争对手的侵害。(2)企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒。现有产品的特色、种类以及所建立的商品信誉可以减少该产品市场的进入点,如果行业新的加入者参与竞争,它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响,这就增加了新加入者进入该行业的难度,使潜在进入者难以介入。(3)可以缓解公司所面临的竞争压力。(4)增强企业对供应商
4、讨价还价的能力。差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力。(5)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另外,产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业,这些都在一定程度上削弱了购买商的讨价还价能力。(6)差异化产品可以更好地满足消费者需求,同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格。(二)实施差异化战略的风险当今环境下企业单纯使用差异化战略也可能面临种种风险,其中主要有如下四种风险。1.多变的市场造成的风险在当前瞬息万变的市场条件下,顾客面临的选择空前丰富。以手机市场为例,据不完全统计,中
5、国市场上有不同的手机型号 1700 多种。如此多品种的产品将直接带来以下两方面的问题:一是消费者的注意力被极大地分散,很可能企业投入了巨额研发成本,但所生产的有特色的产品被淹没在同样各具特色的产品海洋之中;二是产品的生命周期被大大缩短,一款新产品从投入市场到进入衰退期可能只有短短一年时间。如此短暂的生命周期对于产品来说,其单位产品的盈利压力无疑增加了。但并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时,顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限,当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。这就很可能为企业带来前期投入的巨大成本难以收回的风险。2.高额专属成本
6、造成的风险产品的差异化往往以高成本为代价,因为企业需要进行研究开发、产品设计、高质量原料购买和争取顾客支持等工作。而且,与总成本领先战略前期投入的高成本不同,差异化带来的高成本往往具有专属性,因而风险更大。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大,可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象,而去追求低采购成本。3.闭门造车造成的风险追求差异化的企业多是敢于创新、敢于冒险的企业。其企业文化也往往带着我行我素的气质,就如同苹果公司的总部大厦上高高飘扬的海盗旗一样。拥有这样文化的企业,经常会醉心于设计和制造功能最完美的产品,使用最尖端的技术。如果任由这
7、种作风发展,企业将面临无视市场、闭门造车的风险。研发部的技术天才们大胆的创意未必会得到普通消费者的认可,一厢情愿的独特功能也未必是消费者愿意为之买单的。4.丧失市场份额的风险波特认为,实现差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾。推行差异化战略往往需要公司对于这一战略的排他性有充分准备。即这一战略与提高市场份额两者不可兼得。企业要想取得产品差异化,有时就要放弃获得较高市场占有率的目标,因为差异化的排他性与高市场占有率是矛盾的,差异化产品的市场是比较有限的。二、差异化战略的实现途径差异化战略的实现途径实现差异化的途径有许多种方式,比如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络和其他方
8、面独特性。我们常用到的实现差异化战略途径主要有三种,即产品差异化、无形差异化和渠道差异化。(一)产品差异化产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同,其中最常见的是产品质量外观、功能、规格和服务品质的提升。一旦企业在产品的质量和性能或服务质量上明显优于或不同于竞争对手,消费者对于其产品就会产生明确的定位,从而有助于企业锁定市场。所以,这是一条实现差异化的根本途径,也是最直接的途径。但产品的自身特性的改进和完善往往意味着成本的增加,并且对成熟产品来说,产品自身特性的改进和完善往往是很困难的,因此企业在实施产品差异化战略时,必须在深入了解顾客的需要和选择偏好的基础上,结合企业自身所拥有的资源
9、和能力,通过对产品自身特性的改进和完善创造产品的差异化。(二)无形差异化企业可以通过企业形象、品牌等无形差异化取得竞争优势。实际上,顾客仅仅通过可见的产品特性、性能标准选择的产品数量是非常有限的,社会因素、感情因素以及心理因素都会影响产品的选择。无形差异化包括很多方面,如公司的经营风格、价值观、企业文化、品牌等,这都可以形成企业差异化的途径,但在这众多的途径中,通过强化公司的品牌实施差异化无疑是最可取的途径,这也是当今众多公司纷纷实施名牌战略的原因。无形差异因其不可磨损性、共享性、可继承性等特点,而使得差异化带来的影响最大、效益最佳。因此,通过强化无形差异而实现差异化是企业的优先选择。(三)渠
10、道差异化企业不必拘泥于本行业现有的渠道模式,而应根据自身实际情况采用合适的渠道,这可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售信息反馈,然后要加强渠道成员之间的合作,避免冲突,最后必须是有利于提高效率的。具体方法主要为流通系列化,通常也称为纵向一体化或纵向约束,这是形成差异化的重要因素。流通系列化主要是指:(1)制造商对流通系统的直接投资,或通过合并、吸收定点销售点,建立自己的流通系统;(2),制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约,建立固定的交易关系,使有关的销售商活动组织化。流通系列化不仅有利于提高销售的服务水平,扩大商品的服务差别,也有利于防止销售本企业商品的商人
11、(代理商、销售商)的降价竞争,有效地控制较低的市价。较高的销售价格带来的利润可以用来增加广告费用,从而扩大和维持产品差别。三、总成本领先战略的基本含义总成本领先战略的基本含义(一)总成本领先战略的概念总成本领先战略也叫低成本战略,是指通过有效途径,使总成本降低,以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济,以经验曲线为基础,严格控制生产成本和间接费用,以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于低成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻,因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后,仍然能够获得盈利,从而在市场竞争中站住脚跟。例如,我国玩具企业就利用了玩具产品的劳动密集型特点
12、,发挥我国劳动力廉价的优势,以低成本占领了美国市场绝对多的市场份额。(二)总成本领先战略的实质企业的成本优势实际是企业实施低价格战略的内部条件,企业可以因成本领先优势而实施低价格竞争策略。成本优势是该战略的核心,而成本优势的来源因产业结构不同而有差异,包括规模经济带来的成本优势、技术专利的成本优势、原材料优惠待遇和其他技术带来的成本优势等。例如,电视机的生产要想取得足够的总成本领先,必须有规模化的显像管生产设施、低成本、自动化和能用于分摊研究费用的全球性营销网络。而在安全保卫服务业,成本优势要求极其低廉的管理费用、源源不断的低价劳动力和因人员流动性大而必须有的职业培训。由此,总成本领先战略的实
13、质就是通过成本优势获得价格部分的优势,进而获得市场优势。这是因为在市场中消费者感知到的是价格而不是企业的成本,他们比较的是不同企业的价格。总成本领先战略是所有战略中最容易理解的。成本领先是最为基本的竞争能力,任何战略都是建立在成本优势的基础之上的。换言之,不管企业采取何种竞争战略,成本优势都是不得不重视的核心问题。四、总成本领先战略的实现途径总成本领先战略的实现途径总成本领先战略要求公司积极建立能达到有效规模的生产设施,全力降低成本,重视成本与管理费用的控制,以及在很大程度上减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先,要在管理方面加强成本控制,使成本低于竞争对手。概括起来一
14、般有以下几种途径可以使企业实现总成本领先:(一)实现生产的规模经济根据经济学原理,在达到一定规模之前,生产规模越大,单位成本就越低。因此适当扩大生产规模往往可以实现生产的规模经济。实现成本领先,通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。如果企业远未达到盈亏临界点规模,其真正的成本优势也就无法形成。如一些小型企业借助成本优势在市场上竞争,但这种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势,而是靠简陋的厂房、简单的设备和质量不太可靠的产品等投机得到的,这种做法是靠不住的,也是不可能长久的。(二)做好对供应商的营销所谓供应商营销,也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件的协作厂家建立起
15、长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。不同的行业,最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同。企业需要结合行业特点与企业自身条件,确立与供应商之间的关系,做好供应商营销工作,以便能够获取供应成本的优势。如可以建立互动互利平等的长期战略伙伴关系,建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道等。(三)采用新的技术和流程来降低成本“创新”是一条永远不变的市场竞争法则,降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场生产技术的革命以及更加科学合理的生产流程可以大幅度降低成本。生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司发明的流水生产
16、方式就大幅度降低了汽车生产成本,进而实现了让汽车进入千家万户的梦想,由此福特公司建立起汽车生产王国。在企业发展史上,每一次技术改造都伴随着生产效率的提高和能源及原材料的节约。如用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高就取得了降低成本的效果。(四)建立以成本为核心的企业文化一般来说,追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打细算、严格管理的企业文化,使“降低成本”成为企业文化的核心,一切行动和措施都应体现这个核心。由此,在日常的经营管理过程中,不但要抓外部成本,也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本,也要控制好作业成本;不但要注重短期成本,更要注重长期成本;不但要讲企业成
17、本,更不能忽视顾客成本。只有这样,才能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标。总之,只有建立在规模经济、供应商营销、生产技术创新、管理与文化等基础上的成本领先,才是企业可持久的竞争优势。五、企业竞争战略的基本类型企业竞争战略的基本类型迈克尔波特在他所著的竞争战略一书中提出了驱动产业竞争的五种作用力模型,揭示了企业如何通过竞争来加强其在市场上的优势,决定基本竞争战略的形成(参见教材第一章第二节内容)。波特明确系统地提出了三种提供成功机会的基本竞争战略,即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略,这成为目前企业经营实践中重点选择的竞争战略类型。六、企业竞争战略的概念企业竞争战略的概念(一)基本概念“竞
18、争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔波特于 1980 年在其出版的竞争战略一书中提出,属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战略或者 SBU 战略,它在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动,其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势,不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力,以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。(二)企业竞争
19、战略与发展战略的关系在企业战略体系中,有竞争战略、发展战略,还有其他战略。就竞争战略与发展战略而言,两者的性质有差别。首先,竞争战略着眼于怎样竞争,而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗,而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞竞争,也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展,在发展中竞争,这是先进企业的成功之道。其次,竞争战略与发展战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析,而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次,竞争战略与发展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等,而发展战略的要素是发展方
20、向、发展步骤、发展重点、发展措施等。总之,两种战略虽然有联系、有共同点,但毕竟是两种不同性质的战略。七、资本运营战略的含义资本运营战略的含义(一)资本运营的内涵资本运营又称资本运作、资本经营、资本营运,其实践性很强,不同的学者、专家从不同的角度对资本运营的运行机理进行了探索和揭示。我们认为,资本运营是对企业所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、兼并、战略联盟、资产重组、资产剥离、参股、控股、转让等各种途径进行优化配置,有效运营,以最大限度地实现增值的经营活动。简言之就是利用资本市场,通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。资本运营既不同于生产经营又与之密切相关。资本是以价值形态表现的企
21、业组织生产经营的要素,涉及有形和无形资产;资本运营的过程一般会伴随生产经营的过程;资本运营的结果和效率、效益的体现也要以生产经营为基础。资本运营与生产经营的主要区别是:经营对象上,前者是具体商品(产品)和服务,后者是价值形态的企业资本;考量指标上,前者是数量和质量,后者是资本创造价值的能力;前者一般产生即期效益,后者贝是未来获利;前者配置资源的方式一般是调整组织与流程,后者则会涉及组织结构、产权结构、外部企业等更多内容。(二)资本运营战略的概念资本运营战略是指资本所有者或经营者为了将投入生产经营活动中的资本与其他生产要素相结合,优化配置,进行有效运营,以实现理想的盈利和价值增值而进行的长远性的
22、谋划与方略。资本运营战略的核心是解决企业成长发展道路选择的问题,即主要是依靠企业自己的技术、资金力量,并结合外部资源,在企业内部进行发展,还是通过联合、并购、参股租赁等多种经营形式实现企业的外部性成长。由此,资本运营战略是开放型战略,它不仅考虑内部资源,还将外部资源纳入企业经营范围,即将视野扩展到企业外部,通过兼并、收购、租赁等途径,实现资源的扩张,使被兼并、收购、租赁的企业的资源与自己企业的资源形成互补和协同效应,从而带来企业整体价值的巨大增长。八、资本运营战略的类型资本运营战略的类型(一)资本重组战略的类型企业资本经过投资、运营之后,随着市场的变化和生产经营活动调整的要求,相应地要进行资本
23、的重组。根据资本重组的内容不同,有以下三种战略可供选择:1.企业重组战略企业重组战略包括两个方面:一是企业自身裂变重组。随着企业自身的发展壮大,发生裂变、分立而进行重组。如由原来建立时是单厂制企业,以后逐步发展为总厂制企业,各车间发展为多个分厂,再进一步发展为集团化公司,各分厂转变为分公司或子公司等。企业这种自身裂变重组相应地需要进行资本经营。二是企业之间的组合,主要是优势企业通过收购、兼并、合并或联合等形式进行重组,转变成为实力更强的集团公司,在更大规模或更大范围内进行资本经营。2.资产重组战略资产重组从不同的角度解释有不同的含义。从会计学的角度看,资产重组是指企业与其他主体在资产、负债或所
24、有者权益诸项目之间的调整,从而达到资源有效配置的交易行为。资产重组战略亦称资本结构优化战略,其基本含义就是随着企业发展需要而对各种形态资产之间的数量比例关系进行调整和优化。如:当企业发展到一定阶段,会出现固定资产与流动资产的比例失调,这是由于企业多次进行技术改造,增加了固定资产的比例,生产能力得到提高,但自有流动资金增加较少,用于购买原材料等的流动资金会严重不足,使生产能力不能充分利用。因此,必须对固定资产与流动资产的结构进行调整和重组,把自有流动资产所占比重提高到合理的水平。再如,在流动资产中,有些企业也会出现储备资金、在制品资金占比过大,成品资金比例过小,反映了库存物资和在制品可能积压过多
25、的问题;或是有些企业的成品资金占比过大,反映了商品积压可能过多的问题。这两种现象都从不同角度反映出企业流通资本周转较慢,不同形态的资本相互之间的比例失调,需要通过改善管理,加强销售,加速资金的周转,使各种流动资金之间保持协调。3.产权重组战略产权重组,顾名思义是指对企业产权的重新组合,其目的是要确定合理的资本结构,合理利用不同性质的资本来源,促使企业价值和所有者价值最大化。产权重组战略即改变产权关系,调整产权结构的战略。当企业经营规模不断扩大或经营业务发生变化,而资本却严重不足时,可通过改变企业单一产权主体的状况,吸纳众多的投资者,形成多元化的产权结构,以解决制约企业发展的资本不足问题。例如,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 参考 智能 马桶 公司企业 经营 战略 评估
![提示](https://www.deliwenku.com/images/bang_tan.gif)
限制150内