铝硅合金公司薪酬管理报告【参考】.docx
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1、泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告铝硅合金公司铝硅合金公司薪酬管理报告薪酬管理报告xxxxxx 集团有限公司集团有限公司泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告目录目录第一章第一章 项目简介项目简介.4一、项目单位.4二、项目建设地点.4三、建设规模.4四、项目建设进度.4五、项目提出的理由.4六、建设投资估算.6七、项目主要技术经济指标.6第二章第二章 薪酬管理报告薪酬管理报告.9一、关键绩效指标的含义.9二、KPI 的实例分析.11三、平衡计分卡的实施流程.12四、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题.15五、薪酬战略的制定.19六、薪酬战略与企业战略的匹配.21七、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要
2、求.27八、战略性薪酬管理的原则及内容.29第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.34一、产业环境分析.34二、必要性分析.37泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告第四章第四章 公司概况公司概况.38一、公司基本信息.38二、公司主要财务数据.38第五章第五章 SWOT 分析说明分析说明.40一、优势分析(S).40二、劣势分析(W).41三、机会分析(O).42四、威胁分析(T).43第六章第六章 发展规划分析发展规划分析.46一、公司发展规划.46二、保障措施.47第七章第七章 组织架构分析组织架构分析.50一、人力资源配置.50二、员工技能培训.50泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告第一章第一章
3、 项目简介项目简介一、项目单位项目单位项目单位:xxx 集团有限公司二、项目建设地点项目建设地点本期项目选址位于 xxx(以选址意见书为准),占地面积约 71.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、建设规模建设规模该项目总占地面积 47333.00(折合约 71.00 亩),预计场区规划总建筑面积 80003.91。其中:主体工程 51520.63,仓储工程14391.03,行政办公及生活服务设施 9276.35,公共工程4815.90。四、项目建设进度项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx 集团有限公司将
4、项目工程的建设周期确定为 24 个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、项目提出的理由项目提出的理由泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告铝硅合金(AL-Si 合金)是一种以铝、硅为主要成分的锻造和铸造合金,在生产时也会添加少量铜、铁、镍,以提高合金强度。铝硅合金具有质量轻、导热性好、耐磨性优、耐腐蚀性好、抗冲击性好以及一定的强度等特点,且铸造性优、性价比高,是一种重要的工业合金材料,被广泛应用在机械、汽车、交通、航空、建筑等领域。(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
5、扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研
6、院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。六、建设投资估算建设投资估算(一)项目总投资构成分析(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 31171.42 万元,其中:建设投资 23442.32万元,占项目总投资的 75.20%;建设期利息 674.69 万元,占项目总投资的 2.16%;流动资金 7054.41 万元,占项目总投资的 22.63%。(二)建设投资构成
7、(二)建设投资构成本期项目建设投资 23442.32 万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用 20680.04 万元,工程建设其他费用2100.29 万元,预备费 661.99 万元。七、项目主要技术经济指标项目主要技术经济指标(一)财务效益分析(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 62400.00 万元,综合总成本费用 54174.61 万元,纳税总额 4387.34 万元,净利润5976.57 万元,财务内部收益率 11.64%,财务净现值-1491.70 万元,全部投资回收期 7.27 年。(二)主要数据及技术指标表(二)主要数据及技术指标表泓
8、域/铝硅合金公司薪酬管理报告主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积47333.00约 71.00 亩1.1总建筑面积80003.91容积率 1.691.2基底面积26979.81建筑系数 57.00%1.3投资强度万元/亩328.122总投资万元31171.422.1建设投资万元23442.322.1.1工程费用万元20680.042.1.2工程建设其他费用万元2100.292.1.3预备费万元661.992.2建设期利息万元674.692.3流动资金万元7054.413资金筹措万元31171.423.1自筹资金万元17402.053.2银行贷款
9、万元13769.374营业收入万元62400.00正常运营年份5总成本费用万元54174.616利润总额万元7968.767净利润万元5976.578所得税万元1992.199增值税万元2138.5210税金及附加万元256.6311纳税总额万元4387.3412工业增加值万元16125.9613盈亏平衡点万元30733.16产值14回收期年7.27含建设期 24 个月泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告15财务内部收益率11.64%所得税后16财务净现值万元-1491.70所得税后泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告第二章第二章 薪酬管理报告薪酬管理报告一、关键绩效指标的含义关键绩效指标的含义关键绩效指
10、标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI 是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI 一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI 是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于 KPI 的绩效管
11、理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI 制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告KPI 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI 是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立 KPI 体系之前建立 KP1 体系之后建立 KPI
12、 体系 L 图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI 是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的 KPI 的支持,这就初步形成了组织级的 KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的 KPI 和岗位的KPI。由此可见,KPI 所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI 是对组织战略目标的分解。(2)KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是 KP1 所衡
13、量的部分.KP1 应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但 KPI 只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作过程的衡量。(3)KPI 是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI 不是由上级强行确定的,也不是由
14、本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1 不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在 KPI 上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI 是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。二、KPI 的实例分析的实例分析某公司在过去几年的经营过程中,效益呈不断上升趋势,可近来却发展缓慢,于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为,解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素,并将这些因素
15、转化为可操作的衡量指标,即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告第一步:运用头脑风暴法收集相关信息,信息收集的结果汇总运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降,生产技术与同行业领先水平相比。第二步:运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素,其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素(含子因素)用鱼骨图的形式表达出来,以便制订相应的行动计划。第三步:根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标,并制订具体的行动计划,也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。三、平衡计分卡的
16、实施流程平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程,需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验,平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下:第一步:明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统,而是一个战略管理系统,即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此,明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后,需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁,而战略重点
17、正是这个桥梁。所谓战略重点,是指能体现组织战略成功的主要方面,是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容,表明的是组织在履行其使命,向着愿景迈进过程中要达到的结果,是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的,也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用,它体现了组织的具体期望,是组织绩效管理的基础。第二步:分解组织战略目标,设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标,组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个
18、维度对组织目标和部门目标进行分解,同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系,设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式,为了实现经营单位的远景和战略,高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位,并根据这种定位来设立各项关键绩效指标,从
19、而把战略转变为有形的目标和评价指标。第三步:构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后,接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样,这就需要设定各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具,各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向,而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系,并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等,分层递进分解,设计相应的绩效评价指标。同时,还要对所设计的指标自
20、上而下、从内到外进行交流沟通,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达到平衡,从而能够全面反映和代表组织的战略目标。泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告第四步:评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后,经组织批准,各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门(分公司)绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、记录以及管理信息系统的监控,收集他们的绩效执行情况,汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察,依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样,每一级报告都应交由上级主管部门分析
21、。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较,组织、部门及个人一起从四个维度分析、讨论成功(或失职)的真实原因,查找达不到预期绩效目标的因素。企业组织始终处于变化多端的环境中,因此,每隔一段时间就应向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果,并根据这个结果来调整战略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效,不仅可以得到绩效结果,还可以得到产生这些绩效的原因;可以发现行动或者结果是否与指标相符,是战略有缺陷,还是组织的执行效果达不到要求,从而做出及时的调整,确保把正确的事情做正确,而且做的有效率,进而达到战略目标,实现愿景,完成使命。四、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡在应用过程中应注意的问题泓域/铝硅合
22、金公司薪酬管理报告平衡计分卡是 20 世纪 90 年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具,又可以作为战略管理工具,使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此,很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡,但在应用过程中,由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深,在执行过程中出现偏差,严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反,对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑,平衡计分卡的创始人卡普兰教授于 2003 年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出,没有一种工具是完美的,平衡计分卡也不例外,这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的
23、质疑。问题并非出在工具上,而是出在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的,而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型:高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可:在平衡计分卡的实施过程中,组织成员的参与度不够高:平衡计分卡只在高层推行;流程开发耗费时间太长,将平衡计分卡视为一次性测评项目;将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具;泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区,我们在组织管理中应用平衡计分卡
24、应注意把握好以下几个方面:(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中,当组织内外环境发生变化时,一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响,平衡计分卡也不例外。因此,当环境发生变化时,就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视,检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具,它的构建是自上而下的。所以,要想成功实施平衡计分卡,必须得到高层主管们的重视和全力支持,高层管理者的支持是成功实施平衡
25、计分卡的必要条件。另外,通过面对面的沟通,高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性,使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上,以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。(3)平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向,帮助大家群策群力,也可以使每个人的工作更具方向性,从而增强每个人的工作能力泓域/铝硅合金公司薪酬管理报告和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果,将其实施结果与激励制度挂钩是必需的,这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上,同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外,要注意对员工的短期激励,不要只注重企业的
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