特种线缆公司绩效与薪酬管理手册.docx
《特种线缆公司绩效与薪酬管理手册.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《特种线缆公司绩效与薪酬管理手册.docx(64页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、特种线缆公司特种线缆公司绩效与薪酬管理手册绩效与薪酬管理手册xxxxxx 投资管理公司投资管理公司目录目录第一章第一章 公司基本情况公司基本情况.4一、公司简介.4二、核心人员介绍.4第二章第二章 绩效与薪酬管理手册绩效与薪酬管理手册.6一、薪酬制度的含义及其设计目标.6二、薪酬制度设计的依据.8三、职位薪酬制度体系的概念及特点.11四、技能薪酬制度体系的概念及特点.12五、薪酬调查的概念及类型.14六、薪酬调查的实施过程.17七、薪酬水平及其外部竞争性的作用.30八、薪酬水平及其外部竞争性的含义.31第三章第三章 项目基本情况项目基本情况.36一、项目概况.36二、结论分析.36第四章第四章
2、 项目背景分析项目背景分析.39一、电源线组件行业发展趋势.40第五章第五章 发展规划分析发展规划分析.42一、公司发展规划.42二、保障措施.48第六章第六章 组织机构及人力资源配置组织机构及人力资源配置.50一、人力资源配置.50二、员工技能培训.50第七章第七章 SWOT 分析说明分析说明.53一、优势分析(S).53二、劣势分析(W).55三、机会分析(O).56四、威胁分析(T).57第一章第一章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费
3、者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。二、核心人员介绍核心人员介绍1、莫 xx,中国国籍,1978 年出生,本科学历,中国注册会计师。2015 年 9 月至今任 xxx
4、 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。2、闫 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961 年出生,本科学历,高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今任公司独立董事。3、邵 xx,中国国籍,1977 年出生,本科学历。2018 年 9 月至今历任公司办公室主任,2017 年 8 月至今任公司监事。4、史 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971 年出生,本科学历,中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2003 年 11 月至 2011
5、 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、韦 xx,1957 年出生,大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就职于 xxx 有限公司;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2018 年 3 月至今任公司董事。第二章第二章 绩效与薪酬管理手册绩效与薪酬管理手册一、薪酬制度的含义及其设计目标薪酬制度的含义及其设计目标(一)薪酬制度的含义在现代企业制度体系中,薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现,再具体到企业内部激励员工和保持稳定的
6、优秀团队,无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度,就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律,为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容;而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能(能力)薪酬制度和绩效薪酬制度,辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业
7、所做贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。(二)薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下,(1)吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才,是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力,才能吸引优秀人才,防止优秀人才的外流;才能减少内部矛盾,充分调动员工的积极性和潜能的发挥,提高薪酬的绩效。(2)贯彻企业战略目标,体现企业核心价值观,传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅
8、是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它也是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计,可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息,引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的,为了实现利润最大化,企业必须增强薪酬的激励功能,提高薪酬投入产出绩效。因此,在薪酬制度设计中,需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪
9、酬激励形式,更好地运用薪酬管理的艺术和技巧,选择更有效的薪酬模式,降低薪酬制度设计和运行的成本,提高薪酬制度本身的绩效。(4)促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求,两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬,而企业则为了有效利用资源和降低成本,希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集,企业付出的薪酬就无法激励员工,更不能换回企业所期望的高回报;而员工的愿望和目标被压制,就会产生怠工心理,最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨,企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之,如
10、果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体,就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此,企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接,促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。二、薪酬制度设计的依据薪酬制度设计的依据(一)薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分,如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等,又有浮动薪酬部分,如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同,企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素,职位(position)要素影响员工的职
11、位工资和基本工资,人员(person)要素影响员工的福利待遇,绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金,外部市场(market)状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的 4个关键因素,形成了薪酬设计的 3P-M 模式。上述四种因素的不同比例组合,就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职位(position)薪酬体系设计的 3P-M 模式在人力资源管理中,企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献,这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能
12、和能力投入到特定的工作岗位上,并通过劳动过程所产生的。理论上,员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放,即按照业绩付酬。但是,由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量,有些业绩还具有滞后性,再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等,使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现,而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此,人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬,而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。(二)薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度,这种薪酬制度差异体
13、现了企业对员工不同方面的认可度。比如,职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识;技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时,要结合企业的实际情况和需要加以判断,具体可以考虑以下因素。(1)企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低,就要考虑操作简单的薪酬制度,如职务(或岗位)等级薪酬制度;如果企业盈利水平较高,可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等(2)企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行业发展速度缓慢,可以采用组合薪酬制度。(3
14、)企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少,可以采用宽带薪酬制度;若层级较多、结构复杂,可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小,也不宜采用太复杂的薪酬制度,职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入,所以在设计薪酬制度时,必须综合考虑企业多方面的成本,甚至包括机会成本。(5)适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如,对于从事生产工作的工人,较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制,如果要提高工人的技术水平,则可采用技能薪酬制度;对于专业技术人员,适宜采用技能能力或知识)薪酬制度;而对于高
15、级管理人员,则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。三、职位薪酬制度体系的概念及特点职位薪酬制度体系的概念及特点职位薪酬制度体系也叫岗位工资制,是指以员工在生产经营工作中的职位(岗位)为基础确定薪酬等级和薪酬标准,进行薪酬给予的一种基本薪酬决定制度。职位薪酬制度体系最大的特点,就是薪酬的给予“对岗不对人”,即员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。薪酬水平的差异来源于员工职位(岗位)的不同,很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。(1)根据职位(岗位)支付薪酬。职位薪酬制度体系是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度,做什么样的工作就拿什么样的工资。职位薪酬制度体系比较准确
16、地反映了员工工作的质量和数量,有利于贯彻“同工同酬”原则。(2)以职位分析为基础。职位工资的制定必须要有严密、科学的职位分析,并以此为基础进行严格的职位评价,按照职位评价的结果将企业的各个职位进行等级排列,进而确定各个职位间的薪酬差异,(3)具有较强的客观性。在职位薪酬制度体系下,员工的薪酬是根据员工所在岗位来确定的,薪酬的确定必然要对与岗位有关的各种因素进行客观分析与评价。由于是对岗不对人的,很少掺杂容易导致个人偏见的因素,因此,职位薪酬制度体系的客观性比较强。职位薪酬制度体系是建立在“每个职位上的人都是合格的”以及“不存在人岗不匹配情况”这些假设基础上的,而且这种薪酬制度体系并不鼓励拥有跨
17、职位的其他技能,由此可见.职位薪酬制度体系既有明显的优点,同时也存在一定的缺点。四、技能薪酬制度体系的概念及特点技能薪酬制度体系的概念及特点技能薪酬制度体系,也称为技能薪酬计划,是指企业根据员工所掌握地与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付薪酬的一种基本薪酬决定制度。技能薪酬制度体系支付员工薪酬的依据主要是员工所具备的知识、技能和能力。知识就是对客观的人和事物的认识,它是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获取的各种经验和认识。技能是指通过训练而获得的、顺利完成某种工作任务的动作方式和动作系统。而能力则是指人们顺利地完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能薪酬制度体系概括
18、起来具有以下特点。(1)以人为中心。技能薪酬制度体系的核心特点,是以“人”为中心设计的薪酬制度。企业关注的是员工在获取组织需要的知识、技能和能力方面的差异,而不是员工所从事的工作差异,这一点恰恰与职位薪酬制度体系相反。(2)薪酬与员工的技能和能力紧密相连。技能薪酬制度体系支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的知识、技能和能力水平。员工只要掌握了经过组织认可的,并经由组织确认的机构鉴定认可的技能和能力,就能取得相应的报酬。换句话说,员工想要提高薪酬水平,他(她)就必须被证明在相关领域的能力,并提供获取相应薪酬增长的技能或能力证明。(3)技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。技能薪酬制度体系
19、的假设条件是:员工掌握的知识和技能越多,员工的工作效率就越高,灵活性也越强。事实上,掌握工作所需要的知识、技能和能力只是员工做出贡献的必要条件,而不是充分条件。如果知识、技能和能力不能在工作中得到有效或恰当使用,组织预期的绩效水平就很可能无法实现,因此,技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。五、薪酬调查的概念及类型薪酬调查的概念及类型(一)薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法,获取相关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息,并对所搜集到的信息进行分类、汇总和统计分析,形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业(包括
20、竞争对手企业)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息,而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置,进而结合企业经营战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。(二)薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同,其表现类型就会不同。下面分别从薪酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。(1)根据调查方式不同,可把薪酬调查分为正式调查和非正式调查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费较多的人力
21、、物力和时间,但是其结果比较全面,可信度高。非正式调查简便易行,成本低,但是可信度较低。(2)根据调查主体不同,可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查,专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑,通过政府部门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居民最低工资标准,生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政府部门,可以通过行政手段收集相关数据和资料,因此,调查所涵盖的范围比较广泛,调查规模大,具
22、有一定的可比性。不过,由于政府薪酬调查的主要目的是为政府决策服务,所以公布的调查结果只是一小部分,而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。另外,部分政府部门行政官僚疾病的存在,也会造成部分上报数据存在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查,或者为了获利主动进行的调查。20 世纪 50 年代,在国外兴起了一批专门的管理咨询机构,如合益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、华信惠悦(WatsonWyatt)等,这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类信息和数据的调查收集,其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些
23、跨国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制,即会员单位按照咨询机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据,咨询公司对这些信息进行整理、分析和汇总,会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强,调查内容也比较全面;不仅关注薪金,也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房福利等;数据分析可靠,既立足于现实,又注重前景预测。但是,专业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开,调查的透明度比较低,即便出售相关调查数据和资料,其价格也比较昂贵。除了政府部门和专业咨询机构之外,还有一些其他社会机构也进行薪
24、酬调查。这些社会机构主要有:人才交流服务机构、劳动中介机构、人才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。这类社会机构的调查往往随意性比较强,没有任何约束,缺乏专业的调查人员,被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨,它们通常是接受政府部门或者企事业单位的委托而进行的,有时也出于研究和学术目的而进行调查。比如美国管理学会(AMA)的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况;美国行政管理协会(AMS)每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约 130 多个城市中的 13 种事务性职位、7 种信息处理类职位以
25、及各种中层管理职位的薪酬状况进行调查。(3)根据调查目的不同,可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪酬调查。大多数专业咨询机构所进 3161 行的薪酬调查参考价值比较高,多属于盈利性的,除对内部会员实行免费外,一般组织要获取相关数据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是指以社会公共服务或学术研究为目的,而不是以盈利为目的所开展的薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查,它们的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以及部分社会机构
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 特种 线缆 公司 绩效 薪酬 管理 手册
限制150内