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1、建筑工程项目管理 秦培成 18078911617 目 录前言第1章 管理概述第2章 施工项目招投标与合同管理第3章 施工项目进度控制第4章 施工项目质量控制第5章 施工项目成本控制第6章 施工项目职业健康安全与环境管理第7章 施工项目信息管理第8章 施工项目竣工验收及评价 内容简介及前言 本书参照住房和城乡建设部工程管理专业指导委员会制定的四年制本科教学大纲的要求,以建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006)为编写主线,从施工单位的视角,重点阐述了施工阶段项目管理的内容。主要内容包括:施工项目管理概述、施工项目招投标与合同管理、施工项目进度控制、施工项目质量控制、施工项目成本控制、施
2、工项目职业健康安全与环境管理、施工项目信息管理和施工项目竣工验收及评价。建设工程项目管理规范(GB/T50326-2017)第1章 管理概述 本章首先介绍了工程项目管理涉及的基本管理理论,包括目标管理理论、行为科学管理理论、行政管理理论及现代管理理论的一些主要代表性理论与观点,接着概括地介绍了施工管理的基本概念、阶段、内容、程序和管理模式。最后介绍了施工项目管理组织的概念、组织形式、项目经理责任制与项目经理部等内容。1.1工程项目管理涉及的基本管理理论 本节概括地介绍工程项目管理涉及的基本管理理论。1.1.1目标管理理论1.目标管理与目标的性质 1)目标管理的产生与发展 德鲁克对目标管理的发展
3、并成为一个理论体系做出了重大贡献。1954年 管理的实践。基本观点:(1)企业的目的和任务必须转化为目标,各级管理人员通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现;(2)每个主管人员或员工的分目标既是企业总目标对他的要求,同时也是他对企业总目标的贡献,又是主管人员对下级进行考核和奖励的依据。(3)在目标实施阶段,应充分信任下属人员,实行权力下放和民主协商,使下属人员发挥其主动性和创造性,进行自我控制,独立自主地完成各自的任务。1.1工程项目管理涉及的基本管理理论 基本思想:让组织内各层次、各部门、各单位的管理人员,以及各个工作人员都根据实现总目标的需要,自己制定或者主动承担各自的工作目标
4、,并在实现目标的过程中实行“自我控制”。实质:以目标作为各项管理活动的指南,以目标来形成组织的向心力和综合力,以目标来激励和调动组织成员的积极性,以目标的实现程度来评价每个部门和个人的工作好坏、贡献大小。2)目标的性质 (1)层次性 (2)系统性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)时间性 (6)可接受性和挑战性1.1工程项目管理涉及的基本管理理论 2.目标管理的过程 1)目标管理的过程 目标体系建立、目标实施、目标成果评价 3 个阶段 (1)目标体系的建立 实行目标管理,首先要建立一套以组织总目标为中心的目标体系。最高层目标的建立应首先充分分析和研究组织的外部环境和内部条件,根据组织可供利用
5、的机会和面临的威胁,以及组织自身的优势和弱点,通过上级主管人员的意图与员工意图的上下沟通,对目标进行反复商讨、评价、修改取得统一意见,最终形成组织目标。组织的总目标制定后,就要把它分解落实到下属各部门、各单位直至员工个人,即目标展开。目标展开方法是自上而下层层展开,自下而上层层保证。上下级目标之间是“目的手段”关系。1.1工程项目管理涉及的基本管理理论 (2)目标实施 建立目标体系后,组织成员要围绕目标、赋予的责任、授予的权利,运用技术和专业知识寻找实现目标最有效途径。为保证目标顺利实现,强调实施过程中权力下放和自我控制。(3)目标成果评价 对各级目标的完成情况,要按事先规定的期限,定期进行检
6、查和评价,以确认成果和考核业绩,并与个人的利益和待遇结合起来。目标成果评价一般实行自我评价与上级评价相结合,共同确认成果。1.1工程项目管理涉及的基本管理理论 2)目标管理的优点和局限性 (1)目标管理的优点 极大地提高员工的士气。有利于提高组织的应变能力。有利于提高组织的协同效应。(2)目标管理的局限性 设置目标的困难。组织整体上缺乏灵活性。强调上下协商可能会影响工作效率。1.1工程项目管理涉及的基本管理理论1.1.2行为科学管理理论起因:在20世纪20年代,随着科技发展,生产规模进一步扩大,经营管理工作日趋复杂,人的因素对企业的发展起到十分重要的影响。行为科学是对人们行为及产生这些行为原因
7、进行研究的一门综合性科学,强调人的动机,态度及组织内的关系和行为问题。1.梅奥的人际关系理论 梅奥(E.Mayo,18801949),霍桑实验,提出基本观点:人是“社会人”,是复杂的社会关系成员,因此,要调动工人的生产积极性,还必须从社会、心里方面去努力。工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工家庭和社会生活及组织中人与人之间的关系。非正式团体会左右成员的行为,对生产率的提高有举足轻重的作用。金钱只是激励手段的一部分,大部分的需要是感情上的。管理人员尤其是基层管理人员应重视人际关系,设身处地关心下属,积极交流。1.1工程项目管理涉及的基本管理理论 2.马斯洛的需求层次理论 马斯洛(A.H.M
8、aslow,19081970),基本出发点:(1)人是有需要的动物,只有尚未满足的需要能够影响行为;(2)人的需要都有层次,某一层次的需要得到满足后,另一层次的需要才出现。基于此,提出了5种基本类型的需要。生理的需要。安全的需要。社交的需要。尊重的需要。自我实现的需要。1.1项目管理的由来和发展 3.人性理论 1)道格拉斯 麦格雷戈(Douglas Mcgregor)“X理论Y理论”(1)X理论观点:消极的 一般人的本性是好逸恶劳的,只要有可能就会逃避工作。人生下来就以自我为中心,对组织需要漠不关心。大多数人缺乏进取心,怕负责任,没有雄心壮志宁愿被领导。人们都趋于保守,安于现状,把安全看的高于
9、一切。麦格雷戈认为传统管理以X理论为指导,采用强硬或松弛的管理方法都起不到调动员工积极性的作用,需要改变对人本性的看法。1.1项目管理的由来和发展 (2)Y理论观点:积极的 对人来说,在作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。人们对自己参与的目标会进行自我指导和控制,完成任务。在适当条件下,每个人不但能承担责任,且能主动承担责任。大多数人都有解决问题的丰富想象力和创造力,潜力可挖。基于Y理论,麦格雷戈提出了激励人行为的具体措施:分权与授权。扩大工作范围。采取参与制。提倡自我评价。1.1项目管理的由来和发展 3.人性理论 2)威廉 大内(William G.Ouchi)“Z理论”观点:企业应建
10、立民主的组织结构,以坦诚、开放、沟通作为基本原则管理企业。组织结构特点:企业实行长期或终身雇佣制度;对员工实行长期考察和逐步提升制度;对员工加强知识的全面培训,使员工具有多方面的工作才能;管理过程中既要控制,又要注重启发诱导潜能;上下级之间关系融洽;集体研究与个人负责相结合决策方式,鼓励员工参与管理活动。库尔特卢因 “团体动力学理论”赫英伯格“双因素理论”1.1项目管理的由来和发展1.1.3行政管理理论马克思韦伯(Max Weber),观点内容:1.建立明确的职能分工。2.建立明确的等级制度。3.建立有关职权和职责的法规和规章。4.组织内的所有职务均由受过专门训练的专业人员担任,对他们的选拔和
11、提升也均以其技术能力为依据。5.管理人员都是根据一定的标准聘用的。6.组织的每个成员都必须格尽职守,以主人的态度忘我工作。7.业务处理和传递均以书面文件为准。实践经验表明这种理想的行政管理体制能够获得最大限度的效率,能够保证对人实行最理想的控制。1.1项目管理的由来和发展1.1.4现代管理理论第二次世界大战后,出现一系列新学派。“管理理论丛林”现象 1)社会系统理论 美国切斯特欧文巴纳德(Chester Irving Bar)(1)组织是一个协作系统。(2)组织的要素。(3)关于非正式组织。(4)职权接受论。(5)经理人员职能。2)决策理论学派 美国 赫伯特西蒙(Herbert A.Simon
12、)管理就是决策。决策的步骤。关于程序和非程序化决策。3)管理科学理论 美国 埃尔伍德布法(Elwood S.Buffa)管理就是用数学模式或程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序,求出最优解答,达到企业目标。1.1项目管理的由来和发展1.1.5现代管理的特点管理是科学与艺术的统一,通过有效的管理,实现决策和计划、组织和指挥、控制和协调、教育和鼓励、挖潜和创新的职能。随着计算机的发明和应用广泛,科学技术和世界经济得到突飞猛进的发展,国际垄断企业乃至全球化企业的出现,使得信息和知识成为企业战略性资源和真正的财富,企业如何在市场化、多元化、信息化的基础上充满活力的运转,已成为现代管理迫切需
13、要解决的问题。为适应这些变化,出现了新的思想:1.人本管理2.变革管理3.无形资源管理4.创新管理5.知识和学习管理1.2施工项目管理的基本原理1.2.1施工项目 1.施工项目的定义及分类1)定义。指施工企业按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件下完成的具有明确目标的一次性任务,即施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。2)分类 (1)建设性质:A.基本建设:新、扩、改建等扩大再生产项目;B.技术改造:改进技术、增加产品种类等项目;(2)项目规模:大型、中型、小型/限额以上、限额以下;(3)功能、用途:工业项目、民用项目、基础设施项目;(4)隶属关系:中央、地方、合资;(5)构成
14、:单项工程、单位工程、分部工程、分项工程;1.2施工项目管理的基本原理 单项工程:指具有独立设计文件、建成后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。单位工程:单项工程的组成部分,具有独立设计文件,可独立施工和验收,但建成后不能形成生产能力或发挥工程效益。分部工程:单位工程的组成部分,一般建筑工程按照主要部位划分为地基与基础、主体结构、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、电气工程、智能建筑、通风与空调、电梯等9个分部工程。分项工程:分项工程的组成部分,一般按工种工程划分。1.2施工项目管理的基本原理 2.施工项目特点1)唯一性。产品的单件性决定了其唯一性。2)一次性。任何工程项
15、目期限都是有限的,都会终止。3)整体性。多个单项工程和多个单位工程组成,合在一起才能发挥项目的整体功能。4)固定性。地点固定 5)目标明确性。成果性目标+约束性目标 1.2.2施工项目管理 1.施工项目管理的定义 指运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。1.2施工项目管理的基本原理 一个项目往往由多家参与单位共同承担,包括业主、勘察、设计、施工、监理和供货商等,而业主方的项目管理是整个项目管理的核心。施工方的项目管理是通过施工投标取得工程承包任务,按照与业主签订的工程承包合同所界定的工程范围所进行的管理。一般从签订合同开始至合同履行结束。2.施工项
16、目管理的阶段 1)投标签约阶段 2)施工准备阶段(人力、物力、机械、材料等)3)施工阶段 4)验收、交工与竣工结算阶段 5)用后服务阶段1.2施工项目管理的基本原理 3.施工项目管理的内容项目管理的内容与程序应体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动,每一过程都应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。内容:项目管理规划大纲、项目管理实施规划、项目目标控制、范围管理、合同管理、采购管理、职业健康安全管理、环境管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通协调、收尾管理。1)项目管理规划大纲 由企业管理层在投标前编制,旨在作为投标依据,满足招标文件的文件,对实施规划的编制具有指导性。
17、2)项目管理实施规划 在开工之前由项目经理住持编制,旨在指导施工项目实施阶段管理的文件,是对管理规划大纲的细化,使其具有可操作性。1.2施工项目管理的基本原理 3)项目目标控制 指为实现项目目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动。(1)项目目标控制的责任主体是项目经理。(2)遵循P-D-C-A循环法则,进行事先、事中和事后控制、持续改进。(3)实行总分包的项目,目标控制由总包负责,分包人对分包任务进行控制并向总包负责。对分包人发生的问题,总包人对分包人承担连带责任。4)项目范围管理 过程包括项目范围确定、项目结构分析、项目范围控制。1.2施工项目管理的基本原理 5)项
18、目合同管理:对所涉及的施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同的订立、履行、变更、索赔、终止和争议处理等进行管理。6)项目采购管理:对项目需要的各种资源的采购工作进行的计划、组织、指挥和控制等活动,应设置专门的采购部门,制定采购管理制度、工作程序和采购计划。7)项目职业健康安全管理:指为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。施工企业要遵照建设工程安全生产管理条例和职业健康安全管理条例,坚持安全第一、预防为主与防治结合的方针,持续改进。项目经理负责项目职业健康安全的全面管理工作,项目负责人、专职安全生产管理人员要持证上岗。1.2施工项目管
19、理的基本原理 8)项目环境管理:指为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。9)项目资源管理:指对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动,包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。10)项目信息管理:指施工项目实施过程中,对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、存储和使用等活动,应以项目经理为中心建立信息管理系统。11)项目风险管理:对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。(1)识别:在收集资料和调查研究后,对潜在风险及各类风险进行归类和识别。1.2施工项目管理的基本原理 风险种类:
20、费用超支风险、工期拖延风险、质量风险、技术风险、资源风险、自然灾害和意外事故风险、财务风险等。(2)评估:估计和评价风险发生的概率、后果严重程度、影响范围大小、风险发生时间。(3)应对计划和决策:常用策略有回避风险、转移风险、控制损失、自留风险等。12)项目沟通管理:内、外部关系协调及交流活动。(1)项目沟通计划:项目经理部编制,包括沟通方式和途径,信息收集归档格式,信息发布和使用权限,沟通管理计划调整等。(2)内部关系沟通:项目经理部与施工企业管理层、项目经理部内各部门及相关成员之间的沟通与协调。(3)外部关系沟通:企业和项目部与项目相关方沟通。(4)项目沟通障碍与冲突管理1.2施工项目管理
21、的基本原理 13)项目收尾管理:对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行计划、组织、协调和控制等活动,是项目管理的最后阶段。4.施工项目管理的程序 5.施工项目管理的模式 1)建设单位自行组织工程项目管理机构进行管理 常见模式,建设单位组建基建办、筹建处、指挥部进行管理,负责勘察、设计、监理及施工单位的招标工作,监理单位仅在施工阶段完成部分管理工作。2)委托咨询公司协助业主进行项目管理 业主委托咨询工程师进行前期的各项有关工作,聘请咨询工程师或监理工程师对工程进行监理。(图1-1)1.2施工项目管理的基本原理 3)设计采购建造(EPC)交钥匙项目管理模式 在
22、项目决策以后,从设计开始,经过招标,委托一家工程公司对设计采购建设进行总承包,被称为交钥匙工程模式,总承包可以进行部分分包,所有分包工作都有总承包商对业主负责。4)由专业机构进行项目管理 业主委托专业机构代表业主进行管理。有PM和PMC两种。PM:代理管理,全过程代表业主进行管理。PMC:项目管理承包,由业主聘请管理承包商作为业主或业主的延伸,对项目进行集成化管理。5)BOT模式 即建造运营移交模式,常见用于政府基础设施项目中。1.3施工项目管理组织1.3.1施工项目管理组织的概念 指为实施施工项目管理建立的组织机构,以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的总称,项目经理部,由项目经
23、理领导。1.3.2 施工项目管理组织的主要形式 直线式、职能式、矩阵式 1.直线式项目管理组织(P33图1-5)通常独立的单个中小型项目都采用直线式组织形式。2.职能式项目组织形式 (P34图1-6)通常使用于工程项目很大,但子项目又不多的情况。3.矩阵式项目组织形式(P34图1-6)主要适用于大型、复杂、需要多部门、多技术、多工种配合1.3施工项目管理组织1.3.3项目经理责任制与项目经理部 1.项目经理责任制 由企业制定,以项目经理为责任主体,确保项目管理目标实现的责任制度。1)项目经理责任制的作用 (1)确定了项目经理在企业的地位;(2)确定了企业的层次及其相互关系;(3)确定了项目经理
24、在项目管理中的地位;(4)确定了项目经理的具体责任、权限和利益;2)项目经理责任制的内容 包括:企业各层之间的关系;项目经理的地位和素质要求;项目经理目标责任书的制定和实施;项目经理责、权、利等 1.3施工项目管理组织1.3.3项目经理责任制与项目经理部 2.项目经理 项目经理由企业法定代表人任命,并根据授权的范围、期限和内容对项目实施全过程、全面管理,是法定代表人在项目上的委托代理人。项目经理一般不能同时承担两个或两个以上未完成项目的工作。大中型项目项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。3)项目经理责、权、利 3.项目经理部 大中型施工项目,承包人必须在施工现场设立项目经理部;
25、5.项目经理部解体 第2章 施工项目招投标与合同管理 2.1施工项目招标和投标2.1.1施工项目招标招标人根据工程条件和要求发布招标广告或邀请投标人并从中选择合适中标人的行为。1.施工项目招标范围 招标投标法工程建设项目招标范围和规模标准规定 各类工程建设项目,包括勘察、设计、施工、监理以及与工程建设相关的重要设备、材料等的采购,达到下列标准之一的,必须进行招标:1)施工单项合同估算价在200万人民币以上的;2)重要设备、材料采购单项合同在100万人民币以上的;3)勘察、设计、监理等服务单项合同在50万人民币以上的;4)单项合同估算价低于以上标准,但项目总投资在3000万人民币以上的;2.1施
26、工项目招标和投标 2.施工项目招标方式 1)公开招标:无限竞争性招标 建设项目一般应采用公开招标。2)邀请招标:有限竞争性招标 凡按照规定应该招标的工程不进行招标,应该公开招标的工程而不公开招标的,所确定的承包单位一律无效。3.施工项目招标条件 4.施工项目招标文件 由招标单位或招标代理机构编制,是投标单位编制投标文件的依据,也是招标单位与中标单位签订合同的基础。1)招标文件内容 2.1施工项目招标和投标 (1)招标公告(投标邀请书):招标条件、项目概况与招标范围、投标人资格要求、招标文件获取、投标文件的递交、发布公告的媒介及联系方式。(2)投标人须知:前附表、总则、招标文件、投标文件、投标、
27、开标、评标、合同、重新招标和不再招标、纪律和监督及其他。(3)评标办法:综合评标法和最低投标价法。(4)合同条款及格式:通用条款和专用条款。(5)工程量清单:工程量清单表、计日工表、暂估价表、投标报价汇总表、单价分析表。(6)图纸 (7)技术标准和要求 (8)投标文件格式:投标函及投标函附录、法人代表身份证明、授权委托书、联合体协议书、保证金、已标价工程量清单、施组、项目管理机构、拟分包内容、资格审查资料等。2.1施工项目招标和投标 2)资格预审文件的内容 由招标人对拟投标人的资质条件、业绩、信誉等进行资格审查。包括:(1)资格预审公告;(2)申请人须知;(3)资格审查办法;(4)资格预审申请
28、文件格式;(5)项目建设概况;5.施工项目招标程序 1)施工项目报建 2)审查建设单位资质 3)招标申请 4)资格预审文件、招标文件的编制与送审 5)工程标底价格的编制 6)发布资格预审公告、招标文件 7)资格预审 8)发售招标文件 9)踏勘现场 10)投标预备会 11)投标文件的编制与递交 12)开标 13)评标 14)定标 15)签订合同;2.1.2 施工项目投标 1.投标人条件 2.投标文件的组成 2.1施工项目招标和投标 3.投标程序 1)获取招标信息 2)报名并参加资格预审 3)研究招标文件 4)踏勘现场 5)参加投标预备会并提出疑问 6)计算和校核工程量 7)制定施工规划 8)确定
29、投标报价 9)编制投标文件 10)递交投标文件 4.投标技巧2.1.3 施工项目招投标的有关法律责任 1.招标投标过程 2.评标过程 3.合同签订过程 4.其他法律责任 2.2施工项目合同管理2.2.1 合同法的基本原理2.2.2 施工项目合同管理 1.施工合同概述 1)概念 2)订立:中标通知书发出30天内,签订施工合同,合同条款不得改变,合同价与中标价一致。3)组成及解释顺序:(1)施工合同协议(2)中标通知书(3)投标书及其附件(4)施工合同专用条款(5)施工合同通用条款(6)标准、规范及有关技术文件(7)图纸(8)具有标价的工程量清单(9)工程报价单或施工图预算书。双方洽商、变更等书面
30、协议或文件视为协议书的组成部分。4)建设工程施工合同文本简介 2.2施工项目合同管理 1.施工合同类型 1)总价合同:合同中仅确定项目总价,适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂,风险不大的项目。2)单价合同:承包人在投标时,按照招标文件就分部分项工程所列出的工程量表确定相应费用的类合同类型。3)成本加酬金合同 由业主向承包人支付工程项目的实际成本,并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。分为固定价格合同、可调价格合同和成本加酬金合同。适用于需要立即开展工作的项目;新型工程项目;风险很大的项目。2.2施工项目合同管理 2.2.3建设工程施工合同的主要内容 1.双方的一般权利
31、和义务 2.施工组织设计和工期 3.质量和检验 4.合同价款与支付 5.竣工验收与结算 6.安全施工 7.专利技术及特殊工艺 8.文物和地下障碍物 9.不可抗力、保险和担保 10.工程分包与转包 12.施工合同的违约责任 11.施工合同的变更与解除 13.合同争议的解决 2.2施工项目合同管理2.2.4 施工合同的索赔 1.索赔的起因和分类 2.索赔成立的条件 3.常见的工程索赔 4.工程索赔的依据 5.工程索赔的程序和方法 6.工程反索赔的概念和特点 7.工程索赔的计算2.2.5 专业分包合同及劳务分包合同的主要内容 1.施工专业分包合同的主要内容 2.劳务分包合同的内容 2.2施工项目合同
32、管理2.2.6 施工合同实施的管理 1.施工项目合同分析 2.施工项目合同交底 3.施工项目合同实施的控制 4.施工项目合同档案管理 5.施工合同评价 第3章 施工项目进度控制 3.1概述3.1.1施工项目进度控制的概念工程项目进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、程序、持续时间和衔接关系编制计划,检查执行过程中实际进度与计划的偏差,分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,不断地如此循环直到工程竣工交付使用。项目进度控制与成本控制、质量控制是项目管理中最重要的控制目标,三者对立统一,必须注意三者之间的均衡性和合理性,不能片面的强调某一方面。3.1.2 描述进度的指标 1.按完成的持续时
33、间描述:使用的工期与计划工期比较;2.按工程活动的结果状态数量描述:分部工程中 3.按统一折算指标描述:成本、劳动力消耗3.1概述3.1.3影响进度的因素分析1.相关单位原因:业主、设计单位、监理 2.承包商自身原因3.1.4 进度控制的主要措施 1.组织措施 2.技术措施 3.合同措施 4.经济措施 5.信息管理措施3.1概述3.1.5工程项目进度控制的计划系统1.建设单位(业主)进度控制计划系统 1)项目前期工作计划:可研、设计任务书及初步设计 2)总进度计划:项目开始建设至竣工投产全过程,包括项目一览表、总进度计划表、投资计划年度分配表、进度平衡表等。3)年度计划:包括年度竣工交付使用计
34、划表、年度建设资金平衡表、年度设备平衡表。2.设计单位进度控制计划系统 1)总进度控制计划:自设计准备开始至施工图完成总时间目标 2)阶段性进度计划:准备工作进度计划、初步设计工作计划、施工图设计工作进度计划。3)设计进度作业计划。3.1概述3.1.5工程项目进度控制的计划系统3.施工单位的进度计划系统:总进度计划和单位工程进度计划 1)施工总进度计划编制:编制说明、总进度计划表、分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表、资源需求表及供应平衡表等。编制程序:收集编制依据:施工合同、施工进度目标、工期定额等;确定进度控制目标:将总进度目标分解,按单位工程、单项或时间进行分解 计算工程量:
35、按初步设计图纸和有关定额进行计算。确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。安排各单位工程的搭接关系。编写施工进度计划说明书。3.1概述3.1.5工程项目进度控制的计划系统2)单位工程进度计划编制:对各分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理安排,采用网络计划技术编制,包含编制说明、进度计划图、风险分析和控制措施。4.监理单位的进度计划系统3.2进度控制的网络计划技术3.2.1概述网络计划技术于20世纪50年代后期出现于美国,可以运用计算机进行网络计划绘图、计算优化、分析和控制,广泛用于投标、签订合同、拨款业务、资源和成本优化等多方面,是美国、日本等国家公认的最先进的计划管理方法。
36、1.网络计划技术的特点3.2进度控制的网络计划技术 1)横道图特点3.2进度控制的网络计划技术 2)网络计划图特点3.2进度控制的网络计划技术 2.网络计划技术分类 按表达方式分:双代号网络图和单代号网络图。3.网络技术的编制程序 3.2进度控制的网络计划技术3.2.2双代号网络计划技术1.双代号网络图基本概念 双代号网络图是用箭线和两端节点的编号表示工作的网络图。基本形式:以箭线作为工程活动,箭线两端用编上号码的圆圈(节点)连接(见图)。线上表示工作名称,线下表示持续时间。3.2进度控制的网络计划技术 箭箭线线(工作)(工作)1)每条箭线表示一项工作。箭尾节点表示工作的开始,箭头节点表示该工
37、作的结束。2)任何一条实箭线都要占用时间、消耗资源。3)虚箭线是实际工程中并不存在的虚拟工作,既不占用时间,也不消耗资源,一般起到工作之间的联系、区分和断桥作用。4)在无时间坐标限制的网络图中,箭线的长度随意画,以标注的时间参数为准;在有时间坐标限制的图中,箭线的长度必须按比例绘制。5)本工作、紧前工作、紧后工作、平行工作 3.2进度控制的网络计划技术 节节 点点 节点是网络图中箭线之间的连接点。在双代号网络图中节点既不占用时间、也不消耗资源,是个瞬间值。网络图中有三种类型的节点。1)起始节点 第一个节点,只有外向箭线,表示项目开始。2)终点节点 最后一个节点,只有内向箭线,表示项目的完成 3
38、)中间节点 既有内向箭线,又有外向箭线节点应用圆圈表示,并在圆圈内编号,箭尾节点的编号小于箭头节点的编号。可编号顺序从小到大,可不连续,但严禁重复。3.2进度控制的网络计划技术 线线 路路 网络图从起点节点开始,沿箭头方向顺序通过一系列箭线和节点,最后达到终点节点的通路叫做线路。线路上各项工作持续时间的总和称为该线路的计算工期。一般网络图有多条线路,可依次用该线路上的节点代号来表示。其中最长的一条线路被称为关键线路,位于关键线路上的工作被称为关键工作。3.2进度控制的网络计划技术 2.活动之间的逻辑关系表达 常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为:(1)B活动的紧前活动为A,即A活动结束,B活
39、动开始,则可用图1表示。3.2进度控制的网络计划技术 (2)B、C活动的紧前活动都是A,即A活动结束,B、C活动开始则可用图2表示。3.2进度控制的网络计划技术 (3)C活动的紧前活动是A和B;D活动的紧前活动是A和B,可见图3。3.2进度控制的网络计划技术 3.双代号网络图的绘图规则:1)二个代号只能表示一个工序3.2进度控制的网络计划技术 2)必须按照已定的逻辑关系绘图 逻辑关系表工作紧前工作ABCD-A、BB123ABDC134CA2BD网络图网络图3、严禁出现循环回路12367454、严禁出现双向箭头和无箭头连线12125、严禁出现没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线1231233.2进度
40、控制的网络计划技术3.2进度控制的网络计划技术6、绘制网络图时,箭线不宜交叉,当交叉不可避免时,可采用过桥法和指向法;214321348101214421142113.2进度控制的网络计划技术7、网络图应只有一个起点节点和一个终点节点,并不应 出现其他没有内向箭头或外向箭头的节点。136101224711135893.2进度控制的网络计划技术8、尽可能减少虚工作的出现3.2进度控制的网络计划技术3.网络图节点编号编排方法 3.2进度控制的网络计划技术4.双代号网络图绘制 (一)、网络图的形式:水平式对称式桁构式1236541456231245363.2进度控制的网络计划技术(二)、网络图的节点
41、位置号:在绘制之前,先确定出个节点的位置号,再按节点位置号绘制网络图。1.无紧前工作的工作的开始节点的位置号为零;2.有紧前工作的工作的开始节点位置号等于其紧前工作的工 作始节点位置的最大值加1;3.有紧后工作的工作的终节点位置号等于其紧后工作的工 作始节点位置号的最小值;4.无紧后工作的工作的终节点位置号等于网络图中各工作 的终节点位置号的最大值加1。3.2进度控制的网络计划技术(三)网络图的绘制步骤1.根据已知的紧前工作确定其紧后工作;2.确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号;3.根据节点位置号和逻辑关系绘出网络图。3.2进度控制的网络计划技术3.2进度控制的网络计划技术3.2进度控制
42、的网络计划技术3.2进度控制的网络计划技术5.双代号网络图计算 时间参数的分类时间参数的分类1)节点时间(1)ETi节点i的最早时间。(2)LTi节点i的最迟时间。2)工序时间(1)Dij 工作ij的持续时间。(2)ESij工作ij的最早开始时间。(3)EFij工作ij的最早完成时间。(4)LFij工作ij的最迟完成时间。(5)LSij工作ij的最迟开始时间。3)工序时差(机动时间)(1)TFij工作ij的总时差(2)FFij工作ij的自由时差3.2进度控制的网络计划技术 工作最早开始时间ESij 是指在其所有紧前工作全部完成后,本工作有可能开始的最早时刻。工作最早完成时间EFij 是指在其所
43、有紧前工作全部完成后,本工作有可能完成的最早时刻。工作的最早完成时间等于工作最早开始时间与其持续时间之和。工作最迟完成时间LFij 是指在不影响整个任务按期完成的前提下,本工作必须完成的最迟时刻。工作最迟开始时间LSij是指在不影响整个任务按期完成的前提下,本工作必须开始的最迟时刻。工作的最迟完成时间等于工作最迟开始时间与其持续时间之和。总时差TFij是指在不影响总工期的前提下,本工作可以利用的机动时间。自由时差FFij是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下,本工作可以利用的机动时间。3.2进度控制的网络计划技术4)图上作业法时间参数表示方式5)节点时间计算 节点最早时间 :某节点的紧前工作全部完成,从该节点出发的紧后工作最早能够开始的时间界限。“沿线累加,逢圈取大”若网络图由n个节点组成,计算公式为:ET1=0 ETj=max(ETi+(1ijn)ijDij ETiESijEFijETjLSijLFijLTiLTjTFijFFijETjDij)3.2进度控制的网络计划技术节点最晚时间 :在不影响总工期的条件下,从某节点出发的紧后工作最迟开始和以该节点作为结束节点的紧前工作最迟完成时间界限。“沿线累加,逢圈取大”若网络图由n个节点组成,计算公式为:ET1=0 ETj=max(ETi+(1ijn)LTiDij)
限制150内