房地产多项目组织管控模式bfhb.pptx
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1、房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式20092009年年9 9月月 清华大学清华大学 2内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 3房地产企业多项目管控的管理困境:集权与分权的悖论房地产企业多项目管控的管理困境:集权与分权的悖论 举例万科万科20002000年前采用战略型总部,年前采用战略型总部,2000-20042000-2004年采年采用集权型专业总部,用集权型专业总部,20042004年
2、以后开始新的一年以后开始新的一轮放权轮放权复地复地20032003年起建立矩阵制专业总部,年起建立矩阵制专业总部,20062006年开始年开始建立总部建立总部区域区域项目三级架构,项目三级架构,20072007年年4 4月月开始酝酿进一步向区域放权开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于世茂集团于0707年下半年开始采用战略型管控年下半年开始采用战略型管控的区域公司制,业务管理重心下移到区域的区域公司制,业务管理重心下移到区域顺驰顺驰20062006年年3 3月以前采用放权型的区域公司制,月以前采用放权型的区域公司制,3 3月以后开始了大规模收权行动,改为两级架月以后开始了大规模收权行动,改为两级架
3、构构协信集团协信集团20042004年前采用事业部制,年前采用事业部制,20042004年以后开年以后开始建立专业型总部始建立专业型总部河南建业集团河南建业集团20072007年初将原来的总部年初将原来的总部-大区大区-城市城市公司三级架构改为两级公司三级架构改为两级上海实业上海实业20052005年开始大规模的重组,旗下多家地年开始大规模的重组,旗下多家地产企业开始了集权整合产企业开始了集权整合从分权到集权从分权到集权从集权到分权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权?为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权?投资型总部和专业型总部的困惑?投资型总部和专
4、业型总部的困惑?4房地产企业多项目管控的管理困境:组织模式的困惑房地产企业多项目管控的管理困境:组织模式的困惑中央政府与地方诸侯的关系?中央政府与地方诸侯的关系?条与块的管理?条与块的管理?为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰?为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰?为什么为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变?风险控制与有效激励的平衡?风险控制与有效激励的平衡?5房地产企业多项目管控的管理困境:组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬房地产企业多项目管控的管理困境:组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬案例案例:世茂集团的空心化与农
5、工商地产的保姆化世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化为什么战略型总部容易为什么战略型总部容易“空心化空心化”、而专业型总部容易、而专业型总部容易“保姆化保姆化”?6内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 7通常集通常集团(或(或总部)部)对下属公司根据其管控深度和管理手段可分下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投投资管理型、管理型、战略管控型和运略管控型和运营管控管理型三种管控管理型三种8而而组织架构通常会分架构通常会分为三种三种类型型项目公司开发设计工程销售类类
6、 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体,职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢;需要高层协调工作多,容易形成决策堆积员工介入双重职权之中,需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少,特定区域经营客户定位专一,项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多,需要人才共享,不适用于全国经营客户较稳定,但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权
7、负责主体项目执行风险较大;不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速,便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏,清晰的产品责任,容易达到客户的满意9如考如考虑到集到集团和区域化等和区域化等维度,度,则根据根据规模大小模大小还可以可以细分如下五种形式分如下五种形式定 位总部分部职能制业务业务的操作者的操作者项项目部:目部:建筑施工建筑施工环节实环节实施者施者(职职能制的企能制的企业业没有下属分部)没有下属分部)矩阵制总总部从部从项项目的直接
8、操作者向管目的直接操作者向管理者理者转变转变,经营经营管理的重心管理的重心围围绕绕一一线线展开展开项项目公司(目公司(项项目目团队团队):):项项目各目各个个环节环节的的实实施者施者总部项目公司项项目目财务财务指指标标的管理者的管理者项项目公司:目公司:项项目各个目各个环节环节的的实实施施者者集团总部区域公司(区域总部)项目公司(项目团队)专业专业型的型的管理者、支持者管理者、支持者区域公司(区域区域公司(区域总总部):利部):利润润中中心,心,项项目方案的目方案的设计设计者,具体决者,具体决策的策的执执行者行者事业部制战战略略导导向型:向型:资资源整合平台,源整合平台,服服务务支持和支持和协
9、调监协调监控中心控中心事事业业部型的子公司:完善的运作部型的子公司:完善的运作职职能和能和较较多决策多决策权权的独立的的独立的业务业务单单元和利元和利润润中心中心10职能制模式示例能制模式示例总总 经经 理理 企划部企划部材料设备部材料设备部工程管理部工程管理部财务部财务部行政人事部行政人事部项目部项目部营销部营销部报建部报建部11矩矩阵制模式示例制模式示例 图示:代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目项目公司公司A项目项目公司公司C项目项
10、目公司公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计12总部部+项目公司模式示例目公司模式示例公司总部公司总部人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室ZZZZ项目公司项目公司YYYY项目公司项目公司XXX项目公司项目公司13集集团总部区域公司(区域部区域公司(区域总部)部)项目公司(目公司(项目目团队)模式示例)模式示例说明:表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域区域董事会董事会总经理总经理董事会办公室董事会办公室工程管理部工程管理部市场营销部市场营销部规划设计部规划设计部财务管理部财务管理
11、部企划部企划部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部物业管理部物业管理部审计法务部审计法务部职工委员会职工委员会销售经营部销售经营部项目经理部项目经理部采购管理部采购管理部工程部工程部项目发展部项目发展部设计部设计部成本管理部成本管理部法律室法律室总经理办公室总经理办公室人力资源部人力资源部客户服务中心客户服务中心物业公司物业公司财务管理部财务管理部资金管理部资金管理部项目项目A项目项目B集团集团14事事业部模式示例部模式示例万通实业万通实业计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心项项目目A A项项目目B B项项目目C C住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经
12、营土地经营定制服务定制服务人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部四大事业部四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整,分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主,专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务,变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式15三种模式各有利弊和相三种模式各有利弊和相应的适的适应条件条件直直线职能制能制公司总部职能部门较多,强调总部各部
13、门的专业性及对下属项目的协调管理;项目经理弱职能,隶属于工程管理部;总部有多个副总经理和总经理助理,工作协调成本高直线职能制的模式中,项目经理弱职能,隶属于工程管理部门,高层副总充当项目直线职能制的模式中,项目经理弱职能,隶属于工程管理部门,高层副总充当项目协调者,管理层级清晰,由于符合中国文化特点,在少项目模式中广为采用,但在协调者,管理层级清晰,由于符合中国文化特点,在少项目模式中广为采用,但在多项目环境中时容易出现高层协调多,形成决策堆积多项目环境中时容易出现高层协调多,形成决策堆积公司总经理其实就是真正的项目经理:案例公司总经理其实就是真正的项目经理:案例-北辰置地总经理与绿色家园项目
14、经理北辰置地总经理与绿色家园项目经理挑战:你能同时担任三个以上项目的项目经理吗?挑战:你能同时担任三个以上项目的项目经理吗?16项目公司制是相目公司制是相对放放权的的项目主目主导型型项目运作模式,目运作模式,项目目经理理权力力较大,大,优点是点是权责清晰,但清晰,但是存在着是存在着较大的大的项目目执行行风险,一旦,一旦项目目经理的能力不足,将很可能理的能力不足,将很可能导致致项目的失目的失败最大的挑最大的挑战:过度授度授权下的能力下的能力风险和道德和道德风险总经理各副总项目公司型组项目公司型组织结构示意图织结构示意图项目管理模式项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工
15、作,当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司,项目经理作为项目与公司之间的接口,全权负责项目管理工作实施条件实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高,既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险实施风险虽然这种项目管理模式,能够适应不断变化的环境,及时决策,但项目执行的风险很高,一旦项目经理的能力不足,将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。转变。典型案例:早年的天津顺驰典型案例:早年的天津顺
16、驰三种模式各有利弊和相应的适应条件三种模式各有利弊和相应的适应条件项目公司制项目公司制17矩阵制是一种折中的模式,资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点,双重领导、项目经理矩阵制是一种折中的模式,资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点,双重领导、项目经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷总经理总经理营销策划部营销策划部人事行政部人事行政部财务资金部财务资金部发展管理部发展管理部设计管理部设计管理部合约管理部合约管理部投资管理部投资管理部客服物业部客服物业部关键是明确合理
17、的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部一项目部二项目部二项目部三项目部三三种模式各有利弊和相三种模式各有利弊和相应的适的适应条件条件矩矩阵制制本地同城多本地同城多项目的地产项目的地产公司多采用公司多采用矩阵制结构,矩阵制结构,如万科、龙如万科、龙湖、中海、湖、中海、复地的区域复地的区域(城市)公(城市)公司、南京银司、南京银城、阳光城、阳光100等等18战略型集略型集团总部的很容易出部的很容易出现空心化空心化总部为战略管控中心,具体业务包括:运用系统管控手段和方式,通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心,具体业务包括:对项
18、目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控,对日常工作进行业务指导;在授权范围内对项目进行费用审批;对授权范围内的项目重大工作进行决策;合理整合及分配区域内共享资源等;项目公司是执行一线机构,具体业务包括:项目公司负责严格执行各项工作目标及计划,一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控战略管控运作管控运作管控19组织机构案例机构案例20上实地产组织架构上实地产组织架构成功转型成功转型21上上实城城发概况介概况介绍n上海上实城市发展投资有限公司(简称上实城 发),2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团,而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城
19、发的组织架构n上实地产是上海实业(集团)有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团,集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源,形成了重要的内部集成效果22实线表示业务管理;-虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部,分别是总部营销部和财务部派驻机构,业务管理归总部部门销 售 部财务部综 合 部工 程 部合约预算部项目拓展部开23为在在总部形成部形成专业能力,上能力,上实城城发采用采用总部直接管理部直接管理项目部的操作型管控模式目部的操作型管控模式实线表示业务管理;-虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部,分别是总部营销部和财务部派驻机构,业务管理归总部部门销 售 部财务部综 合
20、 部工 程 部合约预算部项目拓展部开24上海农工商地产组织架构上海农工商地产组织架构住宅为主的国企住宅为主的国企25农工商地产的地产项目集中在长江三角洲农工商地产的地产项目集中在长江三角洲目前,农房集团已经在全国的多个区域开发,目前同时开发的项目达到23个,而且公司计划至2010年土地滚动储备量达到3000 亩以上。262006年,为上市准备,上海农工商地产集团整合了旗下四家公司,注册了年,为上市准备,上海农工商地产集团整合了旗下四家公司,注册了“农工商地产农工商地产”,形成了目前的集团组织架构,形成了目前的集团组织架构。法务部法务部监察室监察室投资经营部投资经营部改制办公室改制办公室项目管理
21、部项目管理部总师室总师室审计部审计部运营管理部运营管理部财务部财务部战略研究室战略研究室集团办公室集团办公室总经理总经理人力资源部人力资源部安全生产办公室安全生产办公室企业文化部企业文化部团委团委工会工会27中房集团组织架构中房集团组织架构纯投机型纯投机型28中房集团直属项目公司管理中房集团直属项目公司管理项目公司董事会项目公司董事会总经理总经理工程部工程部报批报建施工前期工作进度管理质量管理 安全文明管理工程采购(含供应商管理)技术管理(设计管理)资料管理项目后评估合同预算部合同预算部营销部营销部财务部财务部综合部综合部成本管理工程类合同管理产品定位营销策划广告宣传销售管理客户服务资金管理会
22、计事务计划管理人力资源管理行政工作董事会秘书处职责档案和资料管理法律风险防范制度制定与管理公共关系工程总监工程总监营销总监营销总监财务总监财务总监虚拟:实际上由集团投资管理部和集虚拟:实际上由集团投资管理部和集团高管履行职责团高管履行职责原因:特殊的历史背景原因:特殊的历史背景29最大的弊端:无法聚焦品牌与资源优势最大的弊端:无法聚焦品牌与资源优势30世茂集团世茂集团跨区域、多业态、集权管理跨区域、多业态、集权管理31示例示例32世茂集团组织架构设置世茂集团组织架构设置 董事长董事长世源采购世源采购投资发展部投资发展部技术、设计部技术、设计部人力资源部人力资源部酒店投资管理酒店投资管理审计部审
23、计部成本管理部成本管理部运营管理部运营管理部营销公司营销公司财务部财务部公共事务部公共事务部总经理总经理物业部物业部ITIT部部行政采购部行政采购部法务部法务部客服部客服部产品线产品线管理线管理线支持服务线支持服务线示例示例33蓝光集团蓝光集团本地经营、适度集权管理本地经营、适度集权管理3420062006年初蓝光集团组织结构年初蓝光集团组织结构 董事会董事会总裁总裁 创创意意规规划划中中心心营营销销CRMCRM中中心心经经营营成成本本中中心心技技术术监监督督中中心心事事业业一一部部事事业业二二部部人人力力资资源源中中心心监监察察审审计计中中心心战战略略管管理理中中心心综综合合管管理理中中心心
24、财财务务资资金金中中心心研发能力研发能力嘉宝物业管理公司嘉宝物业管理公司管理能力管理能力资源整合能力资源整合能力服务能力服务能力35组织转型的案例型的案例36内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 37组织架构的架构的转型型规律律强调专业化管理和资源强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高,基于业务成熟度提高,过渡到过渡到“总部总部+区域中心区域中心+城市公司城市公司”的三级管理的三级管理模式模式初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争区
25、适应管理幅度和竞争区域,强调多利润中心的域,强调多利润中心的授权阶段授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高,以强价值链管控型为主公司项目项目项目总 部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公
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