最新实用项目(下)ppt课件.ppt
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1、实用项目管理(下)实用项目管理(下)五、项目计划五、项目计划2产品组成部分产品组成部分l例如:硬件、网络、软件、数据例如:硬件、网络、软件、数据产品功能产品功能l例如:人事子系统、财务子系统、后勤子系统例如:人事子系统、财务子系统、后勤子系统等等产品的研制阶段产品的研制阶段l例如:设计、实施、测试、运行例如:设计、实施、测试、运行地理位置地理位置l例如:北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处例如:北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处考虑用不同的方式描述项目考虑用不同的方式描述项目9那一种更高级的标志会最有意义?那一种更高级的标志会最有意义?任务将如何分配?任务将如何分配?具体的工作将如何去做?具体的
2、工作将如何去做?采用哪一种方式?采用哪一种方式?10自上而下法自上而下法集思广益法(头脑风暴法)集思广益法(头脑风暴法)两者结合法两者结合法采用原先的模版采用原先的模版制定制定WBS的方法的方法11WBS的组织结构图的组织结构图12WBS的气泡图形式的气泡图形式准备报告准备报告审查初稿审查初稿准备初稿准备初稿审查终稿审查终稿写终稿写终稿打印终稿打印终稿13WBS的缩进表格形式的缩进表格形式14 以小组为单位,以小组为单位,绘制新产品发布会项绘制新产品发布会项目的目的WBS结构图。结构图。151、绘制新产品发布会、绘制新产品发布会项目的项目的WBS结构图。结构图。2、请小组派、请小组派一名代表一
3、名代表上来讲解绘制过程、思上来讲解绘制过程、思路、以及小组合作情况。路、以及小组合作情况。16项目成本管理项目成本管理项项目目资资源源计计划划项项目目成成本本估估算算项项目目成成本本预预算算项项目目成成本本控控制制与与预预测测17项目的成本构成项目的成本构成人人工工成成本本项目定义项目定义与决策成本与决策成本项目项目设计成本设计成本项目项目获取成本获取成本项目项目实施成本实施成本顾顾问问费费用用物物料料成成本本设设备备费费用用不不可可预预见见费费用用其其他他费费用用18最低成本最低成本最佳工期最佳工期直接成本直接成本利润损失利润损失项目总成本项目总成本间接成本间接成本工期工期成成本本0A工期工
4、期成本抉择模型图示成本抉择模型图示19类比估算法类比估算法(自上而下法)(自上而下法)工料清单法工料清单法(自下而上法)(自下而上法)参数估计法参数估计法(参数模型法)(参数模型法)软件工具法软件工具法项项 目目 成成本本 估估 算算的方法的方法项目成本估算的方法项目成本估算的方法20历史项目(历史项目(Past Projects)任务执行者任务执行者(Those doing the task)专业评估人员(专业评估人员(Professional Estimators)行业权威(行业权威(Industry Gurus)在在估估计计过过程程中中,管管理理者者必必须须了了解解具具体体人人员员估估计
5、的风格。计的风格。估计的四个标准信息来源估计的四个标准信息来源21从早期项目中估计成本从早期项目中估计成本22WBS编码与编码与预算和责任预算和责任23甘特图甘特图24甘特载负图甘特载负图 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月 李 张 周 刘 陈 秦 25时间时间现在时间现在时间任务任务1任务任务2任务任务3任务任务4图解:图解:=计划计划=实际实际图解:图解:=计划中的里程碑事件计划中的里程碑事件=实际中的里程碑事件实际中的里程碑事件时间时间现在时间现在时间任务任务1任务任务2任务任务3任务任务4甘特图的两种表示方法甘特图的两种表示方法26前置关系类型前置关系类型 尽快原则尽快原则
6、最迟原则最迟原则固定日期固定日期 滞后和拖延滞后和拖延 活活动动之之间间的的重重叠叠即即某某项项活活动动在在其其前前置置活活动动全全部部结结束前开始,被定义为负滞后。束前开始,被定义为负滞后。网络计划的特征网络计划的特征27A活动活动结结 束束 结结 束束(FF)B活动活动A活动活动结结 束束 开开 始始(FS)B活动活动A活动活动开开 始始 开开 始始(SS)B活动活动A活动活动开开 始始 结结 束束(SF)B活动活动活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系28结结束束-开开始始(F-S)前前置置活活动动在在某某项项活活动动开始之前必须完成。开始之前必须完成。开开始始-开开始始(S-S)前前置置
7、活活动动必必须须在在某某项项活动开始前开始。活动开始前开始。结结束束-结结束束(F-F)前前置置活活动动必必须须在在某某项项活动结束前结束。活动结束前结束。开开始始-结结束束(S-F)前前置置活活动动必必须须在在某某项项活动结束前开始。活动结束前开始。例例子子:两两个个人人决决定定种种一一排排灌灌木木。一一个个将将要要挖挖洞,另一个将要把灌木放在洞中。洞,另一个将要把灌木放在洞中。前置关系前置关系类型类型29从从关关键键路路径径之之外外的的活活动动中中可可获获得得一一些些松松闲闲时时间间(slack)。在在这这些些活活动动完完成成过过程程中中存存在在一一个个窗窗口口时时间间(window of
8、 times),这个窗口的极限是:,这个窗口的极限是:l尽快原则(尽快原则(As Soon As Possible-ASAP)l最迟原则最迟原则(As Late As Possible-ALAP)大大量量的的项项目目计计划划以以ASAP为为前前提提假假设设,但但当当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。与项目内容更相关的时候可以使用。固定日期(固定日期(Fixed Dates)是另一种选择)是另一种选择尽快原则,最迟原则,和固定日期尽快原则,最迟原则,和固定日期30项目网络图的两种表现形式项目网络图的两种表现形式31标准网络分析的实例标准网络分析的实例32最早时间最早时间的计算的计算:前前通
9、法通法33最迟时间最迟时间的计算:的计算:后后通法通法34松闲时间松闲时间的计算、关键路径的计算、关键路径35沿网络用前通法来计算最早时间。沿网络用前通法来计算最早时间。lES=EF(前置活动的)并且是最晚的(前置活动的)并且是最晚的EF lEF=ES+T(作业时间作业时间)沿网络倒序朝前来计算最迟时间。沿网络倒序朝前来计算最迟时间。lLF=LS(后续活动的)并且是最早的(后续活动的)并且是最早的LS lLS=LF-T(作业时间作业时间)松闲时间松闲时间=LS-ES或或LF-EF。网络计算规则综述网络计算规则综述36客户关系信息系统项目分摊客户关系信息系统项目分摊37客户关系信息系统项目进度客
10、户关系信息系统项目进度38网网络络图图实实例例(上上)39网网络络图图实实例例(下下)40质量质量的重要性的重要性41 质量特性质量特性内在质量特性内在质量特性环保质量特性环保质量特性经济经济质量质量特性特性外在质量特性外在质量特性商业商业质量质量特性特性42变更时间与所付代价关系图变更时间与所付代价关系图43质量总成本质量总成本低低高高质量保障成本质量保障成本质量故障成本质量故障成本质量质量费用费用abc图:质量成本之间的关系图图:质量成本之间的关系图质量成本之间的关系图质量成本之间的关系图44成本成本质量质量费用最低费用最低质量最高质量最高经济的经济的最适当最适当最佳项目最佳项目合理工期合
11、理工期最短工期最短工期工期工期成本、质量与工期的关系图成本、质量与工期的关系图成成本本、质质量量与与工工期期的的关关系系图图45项项目目的的质质量量方方针针项项 目目 设设 计计的质量方针的质量方针项项 目目 实实 施施的质量方针的质量方针项项 目目 完完 工工交交付付的的质质量量方方针针产品说明书产品说明书项目范围说明书项目范围说明书项目其他信息项目其他信息如采购合同如采购合同标准和规定标准和规定46 高高 中中 低低 低低 中中高高 高机遇高机遇 高风险高风险高机遇高机遇低风险低风险 低机遇低机遇 高风险高风险 低机遇低机遇 低风险低风险 风险评估机遇评估项目与风险项目与风险4748经济(
12、融资、成本、地区经济(融资、成本、地区GDP水平等)水平等)政治(法律法规、审批程序、社区压力等)政治(法律法规、审批程序、社区压力等)市场(客户的成熟度、客户需求变化、市场市场(客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等)规范度等)技术(行业技术更新速度、技术领先程度、技术(行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度)技术复杂程度)管理(管理者素质、员工素质、项目管理程管理(管理者素质、员工素质、项目管理程序等)序等)契约(合同漏洞、违约行为等)契约(合同漏洞、违约行为等)环境(交通运输、物质处理、施工方法等)环境(交通运输、物质处理、施工方法等)自然灾害自然灾害项目项目风险来源风险来源49
13、财务风险财务风险(Financial Risk):超预算风险。超预算风险。时时间间风风险险(Time Risk):超超出出进进度度安安排排限限度度的的风风险险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。这种风险比财务风险具有更严重的后果。设设计计风风险险(Design Risk):是是指指由由于于不不能能满满足足项项目目的的技技术术要要求求而而导导致致的的风风险险。由由于于额额外外的的资资源源将将被被使使用用以以满满足足项项目目的的技技术术性性要要求求,成成本本溢溢出出将将非非常常巨巨大大。设计风险是三种风险中最大的一种。设计风险是三种风险中最大的一种。项目项目风险类型风险类型50图:风险发生机理图
14、图:风险发生机理图 风风险险因因素素风风险险事事故故风风险险损损失失51最大损失事故最大损失事故中等损失事故中等损失事故较小损失事故较小损失事故1次次30次次300次次 图图 黑因里希三角形黑因里希三角形52风险风险识别识别风险应对风险应对计划计划风险风险控制控制风险定性、风险定性、定量分析定量分析项目风险管理的内容项目风险管理的内容风险管理风险管理计划计划53风险识别的内容风险识别的内容u识别有哪些潜在的风险?识别有哪些潜在的风险?u识识别别引引起起风风险险的的主主要要因因素素?u识识别别风风险险可可能能引引起起的的后后果果?风险识别的方法风险识别的方法u系统分解法系统分解法u流程图法流程图
15、法u头脑风暴法头脑风暴法u情景分析法情景分析法54流流程程图图法法识识别别风风险险5556575859011252.8状态点状态点概率值概率值方案枝方案枝收益值(或损失值)收益值(或损失值)决决策策点点甲方案甲方案900乙方案乙方案500352.82690销路好销路好 0.65销路差销路差 0.35销路差销路差 0.35销路好销路好 0.65180122160361243275129002512300决策树法决策树法60制定采购计划制定采购计划制定询价计划制定询价计划询价询价供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾 项目采购项目采购项目采购项目采购 管理的过程管理的过程管理的过程管
16、理的过程61采购什么采购什么(What)如何采购如何采购(How)何时采购何时采购(When)项目采购管理的六个要素项目采购管理的六个要素向谁采购向谁采购(Who)采购多少(采购多少(How many)何种价格(何种价格(How much)62自己生产?自己生产?外部购买?外部购买?636465六、项目的执行与控制六、项目的执行与控制66 在项目执行之前,必须确定项目基准方案。在项目执行之前,必须确定项目基准方案。内内容容上上,基基准准方方案案就就是是正正式式由由项项目目各各主主管管部部门批准的全部项目计划门批准的全部项目计划(project plan)。按照基准方案的实施就是项目的执行过程;
17、按照基准方案的实施就是项目的执行过程;对对其其与与实实际际情情况况的的比比较较分分析析,必必要要时时重重新新修修改项目计划的过程就是项目控制。改项目计划的过程就是项目控制。由由此此可可见见,基基准准方方案案的的确确定定可可以以说说是是项项目目是是否否进进入入执执行行和和过过程程控控制制过过程程的的标标志志。这这再再一一次次表表明明了了为为使使项项目目过过程程管管理理受受控控,拥拥有有一一个个操作性强的项目计划确实至关重要。操作性强的项目计划确实至关重要。建立项目执行基准方案建立项目执行基准方案67非正式沟通非正式沟通l例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明例如口头指示、电话通知或无授权的书面
18、证明进展报告(项目简报)进展报告(项目简报)l执执行行总总体体情情况况概概述述;工工作作范范围围完完成成、进进度度执执行行、费费用用开开支支等等方方面面的的情情况况介介绍绍;遇遇到到的的问问题题和和可可能能的的风风险险;人人力力使使用用状状况况的的评评估估;下下一一阶阶段段要要达达到到的目标或完成工作的描述。的目标或完成工作的描述。小组会议小组会议 l任务组内、项目组内、与客户等三个层次任务组内、项目组内、与客户等三个层次与客户沟通与客户沟通 决算报告决算报告 BBS沟通的建立以及信息发布沟通的建立以及信息发布68有有效效率率的的项项目目能能控控制制变变动动,没没效效率率的项目则被变动控制的项
19、目则被变动控制不要问:在执行中有变化吗?不要问:在执行中有变化吗?应应该该问问:所所发发生生的的变变化化是是否否在在我我们们可接受的范围内?可接受的范围内?项目控制的箴言项目控制的箴言69走动管理走动管理程序管理与例外管理程序管理与例外管理来自任务负责人的反馈来自任务负责人的反馈一种周报告的格式一种周报告的格式项目变更控制申请书项目变更控制申请书控制分析工具控制分析工具项目控制的方法与工具项目控制的方法与工具70委派专人负责有关项目变更的沟通;委派专人负责有关项目变更的沟通;确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任;确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任;确认和批准程序应尽可能简洁;确认和批准程
20、序应尽可能简洁;所有成员都清楚变更程序的步骤和要求;所有成员都清楚变更程序的步骤和要求;变变更更程程序序应应包包含含在在特特殊殊情情况况下下,未未能能执执行行变变更更评评审审程序而执行变更的原则与步骤;程序而执行变更的原则与步骤;变更记录及相关文件应集中由专人保管;变更记录及相关文件应集中由专人保管;项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目项目如何控制?如何控制?71行动计划格式行动计划格式72应变应变计划格式计划格式73里程碑计划与控制里程碑计划与控制里程碑里程碑甘特图甘特图是是否否按按时时完完成成待待做做的的天天数数质质量量是是否否合合格格
21、是是否否履履行行责责任任特特殊殊问问题题74招人:增加人的数量招人:增加人的数量培训:提高人的质量培训:提高人的质量加强沟通:提高团队的工作质量加强沟通:提高团队的工作质量l避免重复性研发避免重复性研发l加强知识共享加强知识共享l发挥集体的创造利大于部分之和的优势发挥集体的创造利大于部分之和的优势优化:团队的结构优化:团队的结构优化:人力资源的平衡优化:人力资源的平衡外包与兼职外包与兼职人手不够如何办?人手不够如何办?75大大型型信信息息系系统统项项目目基基层层项项目目小小组组的的具具体体构构成成及及举举例例76事件优先顺序表事件优先顺序表学会说学会说“不不”批处理联络工作批处理联络工作奖赏自
22、己奖赏自己控制干扰控制干扰项目成员的时间管理项目成员的时间管理77每个周末,列出每个周末,列出2-52-5个下周要完成的目标。个下周要完成的目标。每天结束时,列出第每天结束时,列出第2 2天要做的事情。天要做的事情。每天开始看一下事件表。考虑优先权。每天开始看一下事件表。考虑优先权。控制干扰。控制干扰。l集中时间处理电话或邮件集中时间处理电话或邮件l告诉伙伴沟通时间告诉伙伴沟通时间l每天的工作有序化每天的工作有序化学会说不。学会说不。有效利用等待时间。有效利用等待时间。对自己的时间管理业绩进行奖惩。对自己的时间管理业绩进行奖惩。项目成员的时间管理项目成员的时间管理78加快进度加快进度资源优化资
23、源优化加强控制加强控制改变工艺或流程改变工艺或流程外包外包加强沟通加强沟通缩小范围缩小范围加班加班进度追回的进度追回的方法方法79对近期内即将发生的活动加强控制;对近期内即将发生的活动加强控制;工期估计最长或预算估计最大的活动;工期估计最长或预算估计最大的活动;加班或追加人员加班或追加人员更有经验的成员更有经验的成员外包或缩小范围外包或缩小范围变更施工或操作方法变更施工或操作方法分解任务或重排任务分解任务或重排任务加强沟通与知识共享加强沟通与知识共享变更控制与版本管理变更控制与版本管理沉默是金沉默是金剔出不合格项目成员剔出不合格项目成员项目进度追回的方法项目进度追回的方法80项项目目风风险险的
24、的应应对对措措施施项目风险超过项目风险超过了可承受的水了可承受的水平平风风险险分分析析项目风险项目风险可以承受可以承受停止项目停止项目挽救项目挽救项目风险规避风险规避风险化解风险化解风险遏制风险遏制风险转移风险转移风险应急风险应急风险消解风险消解风险分担风险分担项目风险分析后的应对措施项目风险分析后的应对措施81是是建立项目风险控制体制建立项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制实施并跟踪项目风险的控制风险解除了风险解除了?项目风险控制
25、结束与评价项目风险控制结束与评价否否识别与度量项目风险识别与度量项目风险项项目目风风险险控控制制流流程程图图82项目项目风险样本清单风险样本清单83项项目目案案例例风风险险应应对对计计划划84调整浮动时间,均衡资源负载调整浮动时间,均衡资源负载资源约束下的进度资源约束下的进度85反映学籍信息管理系统项目反映学籍信息管理系统项目人力资源需求的的网络图人力资源需求的的网络图86基基于于活活动动最最早早开开始始时时间间的的人人力力资资源源计计划划图图87基基于于资资源源平平衡衡的的人人力力资资源源计计划划图图88用作人力计划的用作人力计划的Rayleigh-Norden曲线曲线89任务(时间)任务(
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