【精品】业务流程重组实施方法与案例分析(可编辑.ppt
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1、业务流程重组实施方法与案例分析本讲索引本讲索引lBPRBPR概念的提出概念的提出lBPRBPR的实施步骤的实施步骤l实施实施BPRBPR后的企业管理后的企业管理lBPRBPR的几个案例的几个案例lBPRBPR的十大误区的十大误区lBPRBPR的成功要点的成功要点lxxxx提出的管理模式重组提出的管理模式重组2在过去两个多世纪的工业经济时代,企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式一、BPR概念的提出3“科层制”管理的优点集中专家力量,取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展,易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择一、BPR概念的提出4电子商务时代对“科层制”
2、管理模式提出挑战l“科层制”导致管理层次重叠,冗员过多,不仅管理费用过大,而且“组织”以“老板”为导向,难以实现以客户为导向;一、BPR概念的提出5电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战l科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间,不仅可能导致延误时机和决策失误,更不利于对市场变化快速反应;一、BPR概念的提出8电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战l“科层制”组织“横向”流程流程没有统一控制,缺乏协调,不可避免会形成管理真空地带,不利于快速反应客户需求,也不利于提高客户满意度;一、BPR概念的提出9电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战l“
3、科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义,不利于提高企业市场竞争力。一、BPR概念的提出10电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业“业务流程重组”革命Business Process Reengineering“BPR”一、BPR概念的提出11BPR 理论的基础 优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理。企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营;给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程;企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值;一、BPR概念的提出12定义定义 “业务流程重组就是对企业的业
4、务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善”一、BPR概念的提出13四个核心内容四个核心内容l根本性根本性(Fundamental)l彻底性(彻底性(Radical)l戏剧性(戏剧性(Dramatic)l流程(流程(Process)一、BPR概念的提出14BPR关注的是什么?1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为:增值性 非增值性 15业务流程考察流程的两个角度:规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量,可
5、窄可宽;流程的规模取决于它的内容,可简单可复杂,可包括若干活动或步骤。16BPR 的关键思想驱动力驱动力FF企业战略企业战略FF流程远景流程远景FF顾客需求顾客需求目标F绩效产生戏剧性改善改造对象F流程主要任务主要任务FF根本反省根本反省FF 系统设计系统设计FF 实施改进实施改进I IT T技技术术组组织织管管理理一、BPR概念的提出17BPR的主要原则l从职能管理到面向业务流程管理的转变l注重整体流程最优的系统思想l组织依流程定,而不是流程依组织定l充分发挥每个人在整体流程中的作用l面向企业供应链设计流程l利用IT技术协调分散与集中的矛盾一、BPR概念的提出18BPR 如何付诸实现?方法方
6、法技技 术术工工 具具医生如何看病?医生如何看病?先诊断,再开处方,先诊断,再开处方,继续观察治疗效果继续观察治疗效果针灸;食补;化疗;针灸;食补;化疗;中草药;听诊器中草药;听诊器BPRBPR2525种;种;7272种;种;102102种种一、BPR概念的提出19二、xxBPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换20第一阶段第一阶段:重组准备重组准备重组时机选择重组时机选择21象限I:力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II:立即行动快速启动 BPR在能力上投资按计划实施象限IV:再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III:三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区
7、实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR 形势并不紧迫,应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险22第一阶段第一阶段:重组准备重组准备建立危机意识建立危机意识23BPR的触发因素24第一阶段第一阶段:重组准备重组准备勾画远景(勾画远景(Vision)我们的事业是什么?我们的目标是什么?顾客是谁?工作对象是什么?工作方式应该怎样?25第一阶段第一阶段:重组准备重组准备取得管理层的支持取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理26第一阶段第一阶段:重组准备重组准备组建项目组组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目
8、负责人任命各流程经理选择项目组成员27BPR项目的组织力量28BPR项目的组织力量29BPR项目的组织力量30流程小组的人员构成31流程小组人员的特性32管理层的工作量分配图33BPR项目的组织力量34顾问在BPR项目中出现的频率与作用35第一阶段第一阶段:重组准备重组准备开展必要的培训开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心36第一阶段第一阶段:重组准备重组准备 沟通远景和目标、改进的沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划必要性和改进计划对变革有说服力的解释公司目前处境及为什么变革我们应该变成什么样子从组织及员工的角度看BPR的好处哪些人会受到影响37沟通渠道38重组准备工作总
9、结l组织组织BPR与与ERP应用中高层培训应用中高层培训建立危机意识遍及新的管理理念勾画公司远景取得普遍理解与支持形成共同工作语言39l建立项目组建立项目组建立项目领导小组建立项目工作小组l选定工作组组长l选定各业务流程核心人员l对项目工作组进行规范培训重组准备工作总结40l制定项目计划与制定项目计划与IT发展规划发展规划项目计划应具有可操作性项目计划应具有阶段性各阶段应有明确目标项目计划应不干扰正常业务近期与远期的衔接重组准备工作总结41l制定制定IT技术方案技术方案技术方案的可行性与先进性技术方案的可扩展性技术方案的性能价格比技术方案与应用模式的匹配重组准备工作总结42二、xxBPR 实施
10、步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换43第二阶段:流程识别业务流程划分44战略流程Strategic Processes客户流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏观流程划分第二阶段:流程识别45财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 企 业 战 略、规 划 与 计 划/产品创新差额供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户商 体系 体系第二阶段:流程识别46流程的描述符号:行为决策图流程的描述符号:行为决策图实体业务活动 输入/输出(文件、报表、报告等)判断、
11、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段:流程识别47业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段:流程识别48流程识别是基础 建立新的组织机构按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位职责 成为员工业务操作指南第二阶段:流程识别49流程识别操作技巧 基础:发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁:企业方项目组成员 把关:咨询顾问第二阶段:流程识别50第二阶段:流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程351第二阶段:流程识别分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估52第二阶段:流
12、程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程53获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率(当前状态)流程划分各业务流程的优先级分布541:22%2:31%3:20%4:13%5:5%5:9%并行重组的流程个数55二、xxBPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换56关键:理顺与优化 全面:理顺所有流程 问题:部分流程拢乱全局 优化:重新设计关键流程第三阶段:流程重新设计57第三阶段:流程重新设计诊断分析流程 各流程的主要问题是什么?问题出在流程内部还是流程之间关系上?管理流程与经营流程是否协调一致?58第三阶段
13、:流程重新设计流程改进的目标理解流程分析的结果,即流程改进要求和改进范围;确定流程改进后的指标;判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量;判断改进的先后顺序。59第三阶段:流程重新设计标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆;要有创造性和创新性;突破限定框框,创造新的思维。60第三阶段:流程重新设计重新设计流程目标:更好、更省、更快重点:非增值活动最小化,调整核心增值活动61第三阶段:流程重新设计重新设计流程内容:ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate62第三阶段:流程重新设计重新设计流程两种方法:各有特点渐进改良法(Systematic
14、 redesign):分析理解现有流程,在现有流程基础上进行改进并建立新流程;全新设计法(Clean sheet approach):从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,在一张白纸上重新设计流程。63第三阶段:流程重新设计渐进改良的重点内容 清除清除简化简化整合整合自动化自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调64第三阶段:流程重新设计全新设计方法要回答以下问题:什么(what)为什么(why)何处(where)何时(when)如何(how)65第三阶段:流程重新设计全新设计流程关键性思维方
15、式:作为竞争对手应该怎么做?理想的流程应该是什么?如果新建一个组织,应该怎样?66第三阶段:流程重新设计全新设计流程关键性步骤:从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计:目标、资源、约束等 检验:运用ESIA原则67单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段:流程重新设计68第三阶段:流程重新设计新流程的一些特点 员工自主决策权增大,业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织,并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中,难度加大 高层
16、管理可以动态配置资源69二、xxBPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换70重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量,确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系第四阶段:重构组织71第四阶段:重构组织重构组织过程 建立有效的组织保障 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度72第四阶段:重构组织按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务73第四阶段:重
17、构组织新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织74第四阶段:重构组织新型组织的基本单元工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合75第四阶段:重构组织新型组织的变化 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到“结果”-晋升从“表现”到“能力”新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任76二、xxBPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换77不应用ERP组织实施BPR将难以达到预期目标lBPR本身与ERP没有直接联系l早期B
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