精益理念(到位管理).doc
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1、人力资本是一个公司最重要的资产这个概念是制造业公司(特别是精益改善运动过程当中)最没有受到足够重视的其中一个方面。人力资本是精益生产环境的基石,因为只有充分发挥员工的作用才能提高竞争优势,推动公司增长。实际上,人力资本是公司唯一可以真正实现增值的资产。这个题目提得实在是太及时了,因为员工的集体价值正在不断转移,高出生率那代人的退休浪潮即将来临。以前,工人只要能够用双手参加劳动就觉得很满意了。而现在呢,哪个层次的员工都希望能够充分发挥他们的聪明才智,满足他们的成就感和受信任的感觉通过不断学习、积极参与并取得进步而提高工作满意度。最近几年,精益生产因为令丰田(Toyota)和佩拉(Pella)等公
2、司取得巨大成功而广为人知。许多精益实践家都因为充分利用了精益工具而在没有明显增加投资的情况下其盈利能力增加了两到三倍。这些成效说明,尊重员工价值并使其成为精益流程的核心是非常重要的。要做到尊重员工价值,其主要精益工具包括:(1)充分发挥员工的聪明才智;(2)让员工了解全部工作流程;(3)对员工进行表扬和奖励;(4)整合整个公司的资源,致力于集体创新。最早采纳这些原理的公司之一就是印度的塔塔钢铁公司(Tata),他们于1895年开始培养尊重员工价值的文化。100多年来,该公司不断增长,被公认为是这个领域的思想先驱。上个世纪,亨利福特(HenryFord)在发挥人力资本作用方面跨出了重要的一步,他
3、们采用了弗里德里克?泰勒(FrederickTaylor)于1911年提出的“科学管理原理”,根据工作性质设置不同的部门,提高运作效率,开启了“大量生产”的新时代。从此,利润成倍增加,工资提高到了每天五美元之多,每天的工作时间大为缩短,并且随着产品所用工时的缩短,产品成本也大为降低。“指挥控制系统”奖励成功、忽视无为、惩罚失败,这是那个时代的巨大突破。那时,福特公司的员工并没有完全参与工作流程,没有主人翁感,对自己的公司没有忠诚度。他们的工作高度专业化,只能看到非常窄的一部分工作流程,对整个公司了解不多。而现在的员工呢,教育程度较高了,由于技术、媒体和网络的巨大进步,他们更加了解整个世界了,因
4、此不再满足于充当一个小卒子了。二十世纪五十年代,现代管理学之父彼德德鲁克(PeterDrucker)更加强调尊重员工价值工作的重要性。他的创新思想还将“人类社群”的概念加入到了生产环境,进一步说明员工对信任和尊重的渴望。他强调说,员工是资产而不是负债这促成了制造商在尊重员工价值这个思想方面的另一次巨大飞跃。虽然他的理论在通用汽车公司取得了巨大成功,但却是羽毛初成的丰田公司才令其革命性的思想最终形成了著名的“丰田生产系统”(TPS),并在二十世纪八十年代中期发展成为现在我们所知道的“精益生产”原理。具有讽刺意味的是,正是通用汽车公司忽视了德鲁克的很多前瞻性理论,才让丰田公司现在的市场魅力能够成功
5、地超越通用公司。今天,希望实施精益原理的公司有很多可以鼓励和激发员工的工具。首先,我们可以鼓励他们勤于思考,消除浪费,创造价值。要让他们相信,公司的成功就是他们的成功。要鼓励员工发表意见,并赋予他们足够的权力,让最接近生产流程的员工能够发现和解决问题,在整个生产流程上形成一种“持续改善”的气氛。这个方法首先是要通过集体解决问题的方式在同事之间形成相互信任的关系,然后提高他们将改善活动看成是生产车间日常工作之不可分割一部分的意识。最后,这些员工就会从被动顺从变为主动参与。公司领导是这个变革过程的主要载体。一遍又一遍的培训辅导和团队建设工作是出现积极变化的最有效催化剂。精益领导人要让自己的下属了解
6、整个系统从价值链的头直到价值链的尾,不断鼓励员工为此作出贡献。这个活动最终会发现和培养出新的人才和未来的领导人。表扬和奖励是这个过程的关键。特别是集体表扬,它能达到既表扬个人又促进团队精神的目的。对于与经济效益没有直接联系的部门,表扬是最好的方法了。当然,普遍流行的公司与员工共同分享经济成果的“收益分享计划”也被证明是具有极大激励作用的一种制度。吉姆科林斯(JimCollins)在其最近出版的新书从优秀到卓越中,说明了用于评估工人、团队成员、管理人员、有效领导以及他称之为“第五级领导人”的“第五级领导”和“活动金字塔”方法。“第五级领导人”是公司最高领导层,他们虽然每个人都有自己的领导风格,但
7、其共同特征是“谦逊的个性与强烈的专业意志看似矛盾的混合”。佩拉门窗公司(Pella)首席执行官梅尔霍特(MelHaught)就是成功的“第五级领导”之活生生的例子。霍特在这个公司首先是担任生产副总裁的职务,并且是第一个花费巨大精力推广精益原理的人。在成为首席执行官之后,他仍然给公司以明确的方向,完全维持以人为本的方针,给员工下放权力,并且随时给员工以必要的表扬。在走入精益之旅的第十三个年头,佩拉公司因为大力发展人力资本而得到了巨大回报:利润大幅上升,市场占有率提高了三倍,公司更能有效因对世界经济的起伏波折,同时也成就了他们的同行领导地位。佩拉公司由于在人力资本方面作出的巨大努力而连续六年被财富
8、(FORTUNE)杂志评为“最佳雇主”。佩拉公司让每位员工都拥有对公司成功作出贡献的机会,从而引导员工积极参与精益活动他们定期召开“TLC”会议,向员工们说明公司的任何决策,要求大家支持新工作流程的推行。随着充分利用人力资本意识的提高,即将退休的“战后出生一族”不断浮现暴风雨前那样的密布阴云,因为他们的许多宝贵知识和经验在精益流程面前显得苍白无力。因此,公司必须具有能令这些“战后出生一族”“传递激情”的一套完善制度,将他们的显性和隐性知识传授给年轻一代,实现员工之间的跨代沟通。而精益活动就是满足这个需求的最佳平台。全世界都公认,精益生产原理和尊重人力资本都是公司增长的基石。今天,精益原理正在制
9、造业成功精益实践家们的带领下向财务管理和卫生保健等服务领域挺进。我们既不能高估也不能低估人力资本对于公司的价值。就像精益本身也要“持续改善”一样,我们必须不断了解员工的状态、他们的参与程度、能动性以及融合程度。我们必须了解他们的态度,掌握员工的心里,关注他们的需求,并随时调整我们的工作方式。人力资本工作会不断出现新的挑战,但是只要我们不断努力实践精益工具,我们就可以提高应对这些挑战的能力。精益是变革的最佳推动者,而人力资本则是精益工作的最重要方面。精益生产模式的开拓者丰田所采用的产品开发方针有如下13条:1确定顾客界定的价值是什么,以区分哪些可以为顾客增值,哪些纯属浪费。2提前评估产品开发流程
10、,以便在在具备最大设计空间的情况下,深入探索不同的解决方案。3创造连续、顺畅的产品开发流程。4遵照严格的标准,以减少变异,创造灵活性和可预见的结果。5开发首席工程师系统来实现开发集成。6平衡各职能部门内的专业知识,并促成不同职能部门间的整合。7培养所有工程师的能力。8将供应商全面整合到产品开发系统中。9在不断地学习与持续改进中成长。10建立执着追求卓越与持续改进的文化。11调整技术,以适应人员与流程。12通过简单的视觉交流团结整个组织。13使用功能强大的工具,以实现标准化和组织学习。作为财富500强企业的Lantech在成长为一家精益、高效的组织的过程中,跋涉了一条艰难而崎岖的道路。以前,一家
11、公司将产品装船运走前,先得用盒子把单个产品装好,然后再将这些小盒子装进一个大箱子里,接着把这些大箱子用塑料纸裹起来送进加热通道,经处理后,使之能防水防缩,最后把这些大箱子码好,放进输送台上,用叉车运到卡车或火车厢里。在几十年前那场发生在美国的能源危机中,Lantech的创始人、董事会主席帕特兰卡斯特(PatLancaster)想到了一个新方法:用连续的一卷塑料膜紧密包装整输送台的箱子(设想这样一个情景:你用胶布将手指绕若干次)。这意味着热缩包装法被淘汰,大大降低了对能源的消耗。Lantech为此申请了专利,并从中大发利市。今天,Lantech公司在延展包装材料、托盘堆垛机和货物传送系统诸方面都
12、处于世界领先地位。凡事都有两面,对Lantech而言同样如此。兰卡斯特承认,公司在很多方面做得并不好:产品质量和客户服务环节都非常薄弱、工厂效率低下,但是因为需求仍然很大,所以我们还在沿袭老的一套。舒11:00:19直到有一天,我们失去了专利的保护,一夜之间事情全变了。他回忆道,我们不得不承认,我们不过是一直都在销售手推车并为此沾沾自喜罢了。忽然间我们发现,我们能做的其他人也能做了。我们再也不敢自夸我们比对手做得更好。兰卡斯特意识到,公司的免费午餐吃完了。除非能想出办法奇迹般地降低库存、改进产品质量、提供优质的客户服务、变得有效率,否则Lantech的末日将近。在随后的十年里,Lantech在
13、不增加员工的情况下将营业额翻了3倍,大大减少了生产时间,单机生产时间从过去的5周缩短到11个小时。在此期间,月生产率增加了1%-所有这一切都在于公司专注于用更经济的方法使产出更大。这也是一个致力于精益、高效的企业的不懈追求。你可能听到有人这样信誓旦旦地说:我们正在成为一个精益高效的企业。这些话出自某些企业主、经理、部门负责人或首席执行官,其实,他们是在为一轮大规模裁员或削减成本运动造势。精益二字成了增加压力的代名词,员工为此忧心忡忡。其实,所谓精益型企业的含义远不止这些。一个精益型的企业应该包含许多令人敬佩的特点,而这些特点不容易模仿,也不容易驾驭。他们挑战传统,任何采取此方法的企业都会发现,
14、他们在逆流而上。这需要领导者付出耐心和决心,将精益型的理念植入公司的企业文化和组织结构。为此,公司必须要做到炼就以下的九大绝技。关注细节大部分企业都声称他们注意了细节,实际情况并非如此。不少企业都会为轻率的决定而内疚,为四处灭火而不安,为实施一个接一个的新项目而忙碌,为不断出现的小修小补而奔走,为快速提高利润而绞尽脑汁。这就是为什么要关注细节的原因。别把关注细节同斤斤计较的管理方式混为一谈。领导者不应该成天钻在报告和数字分析里,而应该去系统地探索那些能推动公司事业发展的重要事情,把监控和操作的事情授权值得信赖的下属去做,及时关注出现的问题直到解决为止。瑞典家具零售商宜家公司一直保持着高效的生产
15、率,其原因之一就是宜家人遵循了创始人英格瓦康普拉德(IngvarKamprad)的格言:将军如果分散了兵力,就会失败。宜家只能在一个时间关注一件事情。专注就是力量。勇于竞争现在不少企业都尊重、认可、提拔和奖励那些能快速进入状态、吸取知识的多面手。在当下的商业环境中,那些能随时将生产、客户、工人和供应商等事务交给继任者的人会得到尊敬,不论是他们另谋高就了,还是被提拔了。在SRC控股公司的杰克斯塔克(JackStack)身上,这些素质得到了体现,从他讲的故事就可见一斑。他曾经被派到密苏里州的春田(Springfield),为一家属于InternationalHarvester公司的工厂工作。这家公
16、司后来被斯塔克和他的同事买下了。我一来到春田,就发现这里的人具有我从未遇到过的企业家精神。他们的态度是拿工具来,我就能工作。我们将向世界展示我们能做什么,世界上没有我们达不到的目标,我们也能够收购Harvester在世界各地其他的厂。我们来了,我们虽然小,但我们有能力吞掉大象。在他的故事结尾,斯塔克更加兴奋地说:最让我们开心的是,我们让公司的总裁不安,因为他不得不飞到这里来给我们发奖。他气冲冲的神情溢于言表。我们却乐欢了天。同样咄咄逼人的还有WorldSaving公司。赫伯桑德勒(HerbSandler)把他和他妻子描绘成关注结果的人,他们做的每件事,无论生意上的,还是生活上的都是如此。他说:
17、我们有自己的系统,但我们没时间让员工坐下来。取得预期的结果才是我们关心的。我们是个强调竞争的公司,我们告诉员工,除非他们和我们秉承相同的理念,否则,公司没有位置给他们。当被问到这40年来她还是否喜欢这个行业时,马丽昂桑德勒(MarionSandler)立刻给出了她的回答:从报酬的角度看,我们身处一个相当棒的行业。我们没有造成污染,我们让人们有了自己的家,我们保证了他们的利益。但最让我们高兴的事是我们有很强的竞争力,而且一路领先。舒11:00:48当有人问及马丽昂桑德勒是否有一个专职司机时,她点点头承认这是她小小的奢侈。她的司机就是她的丈夫,人非常可靠(他的表现远远超过了对一个司机的要求)。马丽
18、昂桑德勒还承认她有一个愿望:每年织一件毛线衫作为节日的工艺品,这样做对公司有好处。在去年的一次慈善拍卖会上,她织的毛衫卖到了八百美元。另外一个简约的例子是关于宜家的康普拉德先生的。他对很多公司动不动就开大会表示惊讶,上百人挤在一起,会议筹备得不好,又缺乏透明度,这可不是什么节省成本的做法。他在一个家具商的独白一书中写到,如果一对一的调查就能做好工作的话,何须劳师动众?从他们的穿着到公司的装饰,从他们开的车到他们住的房,大部分崇尚轻巧、高效的公司领导都具有朴实的美德,做表面文章不是这些人的人生哲学和生活方式。从长计议Nucor钢铁公司的首席执行官丹迪米科(DanDiMicco)说,当你从长计议的
19、时候,几乎每个商业决定都会因为你的立足点是长期而非短期而不同。钢铁行业是个周期性的行业,他说,时机不对或者需求疲软的时候,情况就会相当糟糕。除了具有周期性的特点外,钢铁行业还是一个高投入、资本密集性的行业。Nucor的目标是做一个低成本的供应商,这样,当需求不旺时,公司能以低价销售。迪米科说:如果不让雇员、客户和供应商劲往一处使,一个公司是不可能繁荣的。当市场需求降低时,Nucor就让员工生产他们能够卖掉的钢材。同时,向他们提供培训,维修厂房,为需求转暖做好准备。尽管该公司在2001年的利润只及它最好年份的20%,但是工厂10,000名员工没有失业,仍然得到了他们的全额工资。试想,如果沃尔玛、
20、Kmart和其他折扣店将他们的商店设在市中心而非郊区的话,那么日益衰退的城市中心将会变成什么样?TheWarehouseGroup的斯蒂芬廷代尔(StephenTindall)本来可以很轻松地将美国模式搬到新西兰和澳大利亚,将大型商场建到上百个城镇和市区的廉价的土地上。但廷代尔的长远观点是:人们最终会恨你,因为你破坏了那里的自然风景。因此,TheWarehouseGroup更愿意将商店建在城市中心。不断有社会调查显示,有80%沿用Warehouse模式的商家的利润得到了可观的增长。鄙夷浪费所有精益、高效的公司的领导人都认同鄙夷浪费观点,他们同意赫伯桑德勒的说法:富有效率和成功的公司不是不花钱,
21、而是讲求花钱的艺术。我们来看看的桑德勒的公司。没错,WorldSavings是有两架飞机。公司的一位经理做了大量的计算来支持购买飞机的决定。他解释说,WorldSavings拥有并且维护两架飞机的费用比每个月要买上千张的来回机票便宜得多:从公司总部,位于加州的奥克兰,到公司的后台支持中心,位于德州的圣安东尼奥,每个月公司的人员要往返很多次。他还有一个逻辑:如果你买一张机票,你得到的只是一张收据;而飞机的使用价值用完后,你还拥有它的残值。宜家对于浪费有自己的解释。为宜家工作的70,000员工都持有一个lista的观点,这个词经常挂在宜家的创始人英格瓦康普拉德的嘴边,它源自瑞典南部的Smaland
22、,按照康普拉德的说法,这里的人们有一个习惯,那就是尽量用现有的东西。宜家解释说,lista意味着在低于18英尺的架子上你就可以继续用手操作的货盘卡车,而无须去买一个新的铲车。成为良师精益型的企业有一个共同特点,那就是它们的首席执行官都把自己的作用定义为师长。他们热切地和周围的员工分享他们的观点和见识,而不是颐指气使,高高在上。比尔左拉斯(BillZollars)是YellowFreight公司的首席执行官,他经常把自己的工作比做一个教练。其他一些出类拔萃的领导们也用类似的语言来表明自己的身份,比如导师等等。SRC控股公司的斯塔克非常重视自己的教和授的工作,他在SRC属下22个分公司推行了这一方
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