111102基于平衡计分卡的公司战略规划.pdf
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1、术业必有专攻术业必有专攻 业精于专业精于专 方显卓越方显卓越 基于平衡计分卡的公司战略规划基于平衡计分卡的公司战略规划 主讲:秦杨勇 20112011年年1111月月2 2日日 今日课程议题今日课程议题 第一讲第一讲 公司战略执行与平衡计分卡公司战略执行与平衡计分卡 第二讲第二讲 公司战略地图开发公司战略地图开发 第三讲第三讲 部门战略地图开发部门战略地图开发 第四讲第四讲 公司战略管理体系设计公司战略管理体系设计 单项选择:您认为企业应当将什么置于管控的核心?产品 或 服务 财务 预算 市场 营销 人力 资源 管理 1 2 3 4 战略 5 头脑风暴-企业管理核心是什么?受调查中国企业统计数
2、据7%29%41%13%10%产品财务市场人力资源战略2010年7月专项调查统计“有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍!”-财富 你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理!不要被执行 蒙蔽双眼 没有战略绩效管理没有战略绩效管理,何谈战略执行何谈战略执行?战略绩效管理利器战略绩效管理利器-平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡起源 全球第一张平衡计分卡 平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系三大内容 战略规划 绩效评价 战略绩效管理运作体系 平衡计分卡体系平衡计分卡体系 基于平衡计分卡的战略绩效管理三大核心内容基于平衡计分卡的战略绩效管理三大核心内
3、容 战略地图战略地图 平衡计分卡平衡计分卡 战略中心型组织战略中心型组织 今日课程议题今日课程议题 第一讲第一讲 公司战略执行与平衡计分卡公司战略执行与平衡计分卡 第二讲第二讲 公司战略地图开发公司战略地图开发 第三讲第三讲 部门战略地图开发部门战略地图开发 第四讲第四讲 公司战略管理体系设计公司战略管理体系设计 集团战略多层架构 集团 战略 SBU战略 职能战略 集团业务有所为而有所不为?业务组合、集团盈利模式(母公司横向价值创造):1、非相关:财务协同、降低风险(案例:浙江控股)2、相关:产业协同、规模(案例:沃尔玛、神华、华能)母合效应(母公司纵向价值创造)1、业绩评价、预算管理、战略质
4、询等(案例:山重)2、管理与技术输出(案例:青啤、比亚迪与华为)如何落实集团战略意图,在现有产业中有效竞争?价值定位 低成本、差异化、聚焦(案例:SONY、联想与IBM;汽车品牌)人力资源、企业文化、资本运营、市场营销、供应链等如何协同集团与分子公司价值创造?各职能具体目标与实施计划(案例:沃尔玛韩国98-06)战略地图 维度维度战略目标与主战略目标与主题题指标名称指标名称目标值目标值数据数据仪表仪表支持计支持计划划责任责任人人计算公式计算公式计量计量单位单位极性极性信息来信息来源主导源主导部门部门信息来源信息来源文件文件F F1 1 股东满意的 股东满意的投资回报投资回报净资产回报率1、净资
5、产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准;达到A%以下为临界值,标准分0分;A%-B%-C%为目标值,标准分60分,连续计分,最高得70分,最低得50分;C%以上为挑战值得100分%正财务管理部 财务报表F F2 2 获取更多利 获取更多利润润利润1、利润=(销售收入-成本费用)权重;超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定;2、计分万元正财务管理部 财务报表F F3 3 销售收入增 销售收入增长长销售收入公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取一)万元正财务管理部 财务报表F F4 4 降低控制总 降低控制总成本成本成本费用控制目标达成率 成本预算费用达成率=各事业部、部门成本
6、预算达成率(预算项目实际费用/预算项目费用)权重),预算费用科目按照财务预算的项目执行%负财务管理部 财务报表F F5 5 加速流动资 加速流动资金周转金周转流动资金周转天数指原料在产品产成品现金等周转天数分数正财务管理部财务报表战略性客户销售收入比重战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售收入%正销售中心销售报表盈利新品的销售收入比重盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入I I1.21.2三大系列产三大系列产品平台品平台1C-001项目计划达成指数1、根据实现确定的评估标准进行评估;2、根据年度项目计划结点要求进行计分分数正管理委员会任命的项目评审项目评估报告L L2.12
7、.1提高供应提高供应商模具与零件商模具与零件控制控制供应商模具受控比例供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量;受控标准按照供应商模具管理规定中的标准进行认定%正管理委员会任命的项目评审项目评估报告I I3.13.1制程工艺制程工艺、设备及质量行设备及质量行为控制为控制退换货损失金额/比例1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失;2、如果采取损失比例考核,计算公式为:外部质量损失比例=外部质量损失金额/销售收入万元/%负财务部/质量总监财务报表/客户投诉记录I I3.33.3实施日生产实施日生产计划模式计划模式,提高提高定单满足率定单满足率定单满足率定单满足率=(按销售部门第一次要求)
8、按时、按质完成的生产定单数量/销售定单总数量%正销售部定单满足率汇总表(销售部门2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】Financial Internal ProcessesC C1 1:提升战略提升战略客户及盈利新客户及盈利新品的销售收入品的销售收入比重比重Customer平衡计分卡 从战略地图到平衡计分卡再到 战略行动计划表三张表转换 淘汰值淘汰值目标值目标值挑战值挑战值F1 股东满意投资回报 净资产收益率10%F2 获取更多利润税前利润10%F3 销售收入增长销售收入10%F5 加速流动资金周转流动资金周转天数10%实际值实际值姓 名姓 名维度维度战略目标
9、与主题战略目标与主题核心衡量指标核心衡量指标目标设定目标设定姓 名姓 名单位单位(部门部门)岗位岗位(职位职位)编 号编 号SH-001董事长 2006年1月1 日 至 2006年12月31日备注备注总经办总经理编 号编 号单位单位(部门部门)岗位岗位(职位职位)绩效合同绩效合同【Balanced ScorecardBalanced Scorecard】发约人信息发约人信息李XX张XX数据仪表数据仪表Financial加权加权得分得分编号编号权重权重受约人信息受约人信息SH-D-001董事会有 效 期有 效 期战略行动计划表 股东价值 收入增长 生产率 品质 客户 运用战略地图描述公司各层级战
10、略,运用战略地图描述公司各层级战略,包含了包含了“图、卡、表图、卡、表”文件”文件 维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划主要责任人F实现股东价值最大化F1 获取更多的利润税前利润F1.1 实现销售收入增长销售收入F1.2 降低控制总成本费用 成本费用率F2 加速流动资金周转流动资金周转率新开门店数门店拓展计划拓展管理部新开门店成功率门店拓展计划拓展管理部门店销售增长率品类管理计划商品部门店销售指导计划拓展管理部有效门店数量门店销售指导计划拓展管理部困难门店扭亏率门店销售指导计划拓展管理部单店便民服务收入便民服务发展计划市场部便民服务普及率便民服务推广计划市场部预购业务销售收入预购业务销
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