2023年二级企业人力资源管理师课本知识点总结(最终版).docx
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1、2023年二级企业人力资源管理师课本知识点总结(最终版) 第一篇:二级企业人力资源管理师课本学问点总结最终版 二级企业人力资源管理师课本学问点总结 第一章 人力资源规划 1组织结构设计的原则: 1任务与目标的原则; 2专业分工和协作的原则; 3有效管理幅度的原则; 4集权与分权相结合的原则; 5稳定性和适应性相结合的原则。 2组织结构设计的程序: 1应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最正确的组织结构模式; 2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门; 3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置; 4将各个部门组合起来,形成特定的组织结
2、构; 5根据环境的转变不断调整组织结构。 3组织变革实施的程序和方式: 1组织结构诊断。 其中包括: A、组织结构调查 B、组织结构分析 C、组织决策分析考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的实力、决策的性质 D、组织关系分析。 2实施结构变革: A、擅长抓住征兆进行变革企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落 B、企业组织结构变革的方式包括:改进式变革、爆破式变革、支配式变革 C、解除组织结构变革的阻力: a让员工参加组织变革的调查、诊断和支配,使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感。 b大力推行与组织变革相适应的人员培训支配,使员工驾驭新的业务学问和技能,
3、适应变革后的工作岗位。 c大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才,从组织方面削减变革阻力。 3企业组织结构评价:对变革后的组织结构进行分析,考察变革的效果和存在的问题,修正变革方案,为以后的调整和变革做好准备。 4企业人力资源规划的作用: 1满意企业总体战略进展的要求。 2促进企业人力资源管理的开展。 3协调人力资源管理的各项支配。 4提高企业人力资源的利用效率。 5使组织和个人进展目标相一样。 5制定企业人员规划的基本原则: 1确保人力资源需求的原则; 2与内外环境相适应的原则; 3与战略目标相适应的原则; 4保持适度流淌性的原则。 6制定企业人力资源规划的基本程序: 1调查、收集和整理涉
4、及企业战略决策和经营环境的各种信息; 2根据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为意料工作准备精确而详实的资料; 3在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,接受定性和定量相结合,以定量为主的各种科学意料方法对企业将来人力资源供求进行意料; 4制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务支配,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施; 5人员规划的评价与修正。 7人力资源意料的内容和原理: 内容:需求意料、存量与增量意料、结构意料、特种人力资源意料。 原理:惯性原理、相关性原理、相像性原理。 8人力资源需求意料的影响因素: 1顾客需求的转变市场需求
5、2生产需求或企业总产值 3劳动力本钱趋势工资状况 4劳动生产率的转变趋势5追加培训的需求 6每个工种员工的移动状况 8旷工趋向或出勤率 9政府方针政策的影响工作小时的转变、退休年龄的转变、社会平安福利保障 9人力资源需求意料阶段的工作程序: 1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置; 2进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求; 3将上述统计结果与部门管理者进行探讨,修正并得出现实的人力资源需求量; 4对意料期内退休的人员、将来可能发生的离职的人员进行统计,得出将来的人员流失状况; 5根据企业进展战略规划,以及工作量的增长状况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数
6、量,得出将来人力资源需求量; 6将现实人力资源需求量、将来的人员流失状况和将来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体人力资源需求意料。 10人员需求支配公式:支配期内员工补充需求量=支配期内员工总需求量-报告期期末员工总数+支配期内自然减员员工总数 11比率转换法公式:支配期末的员工数量=目前的业务量+支配期业务的增长量/目前人均业务量*1+生产率的增长率 12工作定额分析法公式:人力资源需求量=企业支配期任务总量/定额标准*1+支配期劳动生产率变动系数变动系数R=R1+R2-R3 13岗位定员法公式:定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准 14设备看管定额公式: 设备
7、看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=支配需要同时开动的设备台数/设备看管定额 15劳动效率定员法公式: 劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和 定员人数=支配期班平均工作任务总量/劳动定额 16人力资源需求定性意料:阅历意料法、描述法、德尔非法又称专家评估法,1提出意料目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家看法。2简明扼要地以调查表方式列出意料问题25个为宜,交付专家组探讨评价,然后由意料组织统计整理。3修改意料结果,充分考虑有关专家看法。4进行最终意料,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最终看法及根据。 1
8、7人力资源需求定量意料:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回来分析法、经济计量模型法、灰色意料模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。 18影响企业特地技能人员需求的参数有:企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总本钱、追加投资、人工本钱、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等。 19计算工种定员人数公式:需求人数=支配定额工时总数*1+废品率/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率 20企业人员供应意料的步骤:1对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工
9、队伍的现状;20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例;3向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;4将上述的全部数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供应量的意料;5分析影响外部人力资源供应的各种因素主要是地域性因素和全国性因素,并根据分析结果得出企业外部人力资源供应意料;6将企业内外部人力资源供应意料进行汇总,得出企业人力资源供应意料。 21人力资源内、外供应意料的分析方法:1人力资源信息库,从人力资源信息库中可以获得企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息,能精确反应员工的流淌信息。针对不同人员可分为:技能清单、管理才能清单。2管理人员接替模型3马尔可夫模型 22
10、马尔可夫模型的基本思想是:通过觉察组织人事变动的规律,推想组织在将来的人员供应状况。当出现短缺现象时,应提出以下具体对策:1查明公司业务主管离职率高的缘由,实行必要的措施尽快地 3 降低离职率;2加大对公司业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管;3实行多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 23企业人员的供需平衡三种状况:人力资源供求平衡;供大于求;供小于求。 当供大于求时,要根据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生:1将符合条件,而又处于相对富有状态的人调往空缺位置。2如高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升支配,在企业内部无法满意要求时,应拟定外部
11、聘请支配。3如短缺现象不严峻,且员工情愿延长工作时间,则可以根据劳动法规定,制定延长工时适当增加酬劳的支配。4提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器代替人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工支配。6制定聘用全日制临时用工支配。 当供小于求时:1永久辞退某些劳动看法差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并关闭某些臃肿的机构。3激励提前退休或内退。4加强培训工作,提高员工整体素养。5削减工作时间,降低工资水平。6降低工作完成量,降低工资水平。 其次章 聘请与配置 1员工素养测评的基本原理、类型、原则:原理:个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理包括:工作要求与员工素养相
12、匹配、工作酬劳与员工奉献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。类型:选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原则:客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素养测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。 2员工素养测评量化的主要形式:一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、依次量化/等距量化与比例量化、当量量化权重。 3素养测评标准体系:1要素:标准、标度和标记;2构成:横向和纵向结构;3类型:效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。 4学问测评的方法:认知目标由低到高分为6个层次,依次为:学问、理解、应用、分析、综合、评价。 5
13、实力测评的方法:一般实力测评、特殊实力测评、创建力测评、学习实力测评 6素养测评的准备、实施、调整、分析:准备阶段:收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法通常接受4个指标:即效度、公允程度、好用性和本钱。实施阶段:测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。测评结果调整阶段:1引起测评结果误差的缘由:测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练缺乏;2测评结果处理的常用分析方法:集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数、离散趋势分析、相关分析、因素分析;3测评数据处理。综合分析测评结果阶段:1测评结果的描述:分为数字和文字描
14、述;2员工分类标准有2种:调查分类标准和数学分类标准3测评结果分析方法3种:A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法 7面试的类型和基本程序: 类型:1根据面试的标准化程度,可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2根据面试实施的方式,可分为单独面试与小组面试。3根据面试进程,可分为一次性面试与分阶段面试。4根据 4 面试题目的内容,可分为情景面试和阅历性面试。 程序:1面试的准备阶段:A、制定面试指南B、准备面试问题C、评估方式确定D、培训面试考官。2面试的实施阶段:A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。3面试的总结阶段:A、综合面试结果B、面试结果的反馈
15、C、面试结果的存档。4面试的评价阶段,总结阅历,为下一次的面试设计做准备。 8面试的常见问题与实施技巧:常见问题:面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。实施技巧:充分准备、灵敏提问、多听少说、擅长提取要点、进行阶段总结、解除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时留意思索、留意肢体语言沟通 9结构化面试的步骤:1构建素养模型:A、组建测评小组B、从聘请岗位的优秀任职人员中选出确定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素养特征D、将测评结果进行综合,列出聘请岗位素养表E、将岗位素养表中的各个素养
16、进行分级,构建素养模型。2设计结构化面试提纲:A、拟定素养测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工,进行意料,检验其有效性。D、编写结构化面试大纲。3制定评分标准即等级评分表。4培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度:A、要求考官具有相关的专业学问B、要求考官有丰富的社会工作阅历C、要求考官驾驭相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5结构化面试及评分;6决策 10行为结构面试的实质、前提和要素:实质:1用过去的行为意料将来的行为2识别关键性的工作要求3探测行为样本。前提:1一个人过去的行为最能意料其将来的行为。2说和做
17、是迥然不同的两码事。要素:1情景,即应聘者阅历过的特定工作情景或任务。2目标,即应聘者在这情景当中所要到达的目标。3行动,即应聘者为到达该目标所实行的行动4结果,即该行动的结果,包括主动的和非主动的结果,生产性的和非生产性的结果。 11群体决策方法:1建立聘请团队,由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门阅历丰富的员工代表组成。组成团队后可接受各位聘请人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2实施聘请测试,根据聘请支配进行各种测试,如笔试、面试。3作出聘用决策,根据评分表中的排名结果作出确定。 12无领导小组探讨的概念、类型、原理和优缺点:概念:是指由确定数量的一组被评人69人,在规定时间
18、内约1小时就给定的问题进行探讨,探讨中无领导。最终测评由视察者给每一个应试者评分。类型:1无情境性探讨和情境性探讨。2不定角色探讨和指定角色探讨。原理:把人的素养从里到外大致分成为内在素养看法、动机、价值观等、学问和技术、外在行为三部分,其中内在素养只能通过外在行为来衡量。优点:1具有生动的人际互动效应;2能在被评价者之间产生互动;2探讨过程真实,易于客观评价;3被评者难以掩饰自己的特点;4测评效率高。缺点:1题目的质量影响测评的质量;2对评价者和测评标准的要求较高;3应聘者表现易受同组其他成员影响;4被评者的行为照旧有假装的可能。 13无领导小组探讨的操作流程:1前期准备:A、编制探讨题目B
19、、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定探讨小组;2具体实施阶段:A、宣读指导语规范B、探讨阶段视察与探讨;3评价与总结:考官从以下几方面评估:A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成状况E、团队气氛和成员共鸣感 14无领导小组探讨题目的类型、设计原理和流程:类型:1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。原理:1联系工作内容2难度适中3具有确定的冲突性。流程:1选择题目类型2编写初稿3调查可用性4向专家询问询问内容:A、题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评者的实力。B、假如是资源争夺型问题或两难式问题,案例能否均衡。C、题目是否
20、需要接着修改完善5试测题目的难度、平衡性6反馈、修改、完善:参与者的看法、评分者的看法、统计分析的结果 15结构化面试问题的类型:1背景性问题2学问性问题3思维性问题4阅历性问题5情境性问题6压力性问题7行为性问题 16员工聘请时应留意的问题:1简历并不能代表本人2工作阅历比学历更重要3不要忽视求职者的特性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做确定9面试考官要留意自身形象 第三章 培训与开发 1培训规划的主要内容11项:目的、目标、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和支配的实施。 2制定培训规划应留意的问题:1制
21、定培训的总体目标;2确定具体项目的子目标;3支配培训资源;4进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产与培训项目之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完成期限之间进行平衡。 3教学支配的设计原则:适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则。 4制订培训规划的基本步骤: 1培训需求分析A、目标明确员工现有技能水平和志向状态之间的差距;B、方法测评现有成果,估计它与志向水平的差距。 2工作岗位说明A、目标收集有关新岗位和如今岗位要求的数据;B、方法视察查阅有关报告文献。 3工作任务分析A、目标明确岗位对于
22、培训的要求,意料培训的潜在困难;B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析。 |4培训内容排序A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序;B、方法界定各项学习内容或议题的地位及其互相关系据此进行排序。 5描述培训目标A、目标编制目标手册;B、方法任务说明和有关摘要,对说明文字推敲、润色、加工。 6设计培训内容A、目标根据培训目标确立培训具体项目和内容;B、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。 7设计培训方法A、目标根据培训项目的内容选择培训方式方法;B、方法接受阅历总结、小组探讨、专家询问等多种形式提出具体对策。 8设计评估标准A、目标选择测评的工具,明确评估的指标和标准;B、方法接受模拟试验或
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