企业信息系统应用与管理创新.pptx
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1、12信息系统应用与管理创新信息系统应用与管理创新何有世何有世 教授教授 博士博士江苏大学 管理学院电子商务与信息化发展研究所Email:Tel:15951275566QQ:1603998118一、信息技术改变着 世界与未来我们目前的经济环境?5生活方式的转变微信、微博的赢利模式是什么?6“你今天微了吗?”需要的改变,传播的改变,行为的改变。赢利模式的转变78乔布斯的遗产?以以“用户为中心用户为中心”实现硬件实现硬件产品和内容产品的二次销售产品和内容产品的二次销售消费方式的改变消费方式的改变消费交易的发展历程:消费交易的发展历程:现金交易-信用卡或银行卡刷-电脑在线支付-手机在线支付,纸币或硬币
2、这种一般交换等价物渐渐可以少发行了。9消费方式的改变消费方式的改变-实例实例比如说微信,我现在晚上想攒一个饭局,我现在微信上发布一个消息,我邀请你们几个,之后我到手机上的大众点评网,我选一家饭馆,然后我跟饭馆拿到优惠券,接着我在手机上的嘀嘀打车上找一个车,车来了以后手机一支付(目前腾迅和阿里都给予打车补贴),然后我到饭馆吃了饭,吃了饭还要打折,打了折以后我拿微信又一支付,所有的过程在他一家的范围里面。这个时候信用卡被扔到了家里面,所以这一点,最后可能是城门失火,殃及赤鱼,殃及的是谁呢?殃及的是整个的传统行业。1011IT&IM的实践展现“未来商店未来商店”的体验的体验 -没有营业员没有营业员
3、购物全自助购物全自助1213 新华书店创建于1937年,当当网创建于1999年14工作方式的转变1516某设备技术有限公司顾客服务某设备技术有限公司顾客服务顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时,顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务当设备出现故障时,顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。中心。中心工作人员登记顾客的反馈信息,交负责人处理。中心工作人员登记顾客的反馈信息,交负责人处理。负责人查阅顾客的档案,分析能否解决问题,并指定责任人负责人查阅顾客的档案,分析能否解决问题,并指定责任人维维修工程师。修工程师。故障分析,维修准备,奔赴顾客现场。故障分析,维
4、修准备,奔赴顾客现场。故障诊断,排除故障。如有问题,则通过传真、电话向公司总部故障诊断,排除故障。如有问题,则通过传真、电话向公司总部(深圳)技术人员咨询。维修完成,拜访客户主管。(深圳)技术人员咨询。维修完成,拜访客户主管。维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。原来流程讨论讨论如何提升维修工程师的维修水平?如何提升维修工程师的维修水平?17应用信息系统以后的顾客服务系统应用信息系统以后的顾客服务系统顾客服务中心维修工程师技术支援基于Internet的服务信息系统研讨班故障案例库故障诊断专家系统123418传统理
5、论的挑战19现象现象大年三十,全国手机短信发送量超过180亿条,按每条短信0.1元计算,在一天时间三大运营商就进账18亿。-拇指经济 互联网的成长速度比电视快4倍,比收音机要快12倍!这样的增长效率与旧经济是不可同日而语的劳动价值论如何解释?麦特卡尔夫定律(Metcalfes Law)以太网的发明人、著名的3Com公司创办者罗伯特.麦特卡尔夫(Robert Metcalfe)提出:网络价值同网络用户数量的平方成正比,即N个联结能够创造N2的效益。也即:V=N 其中V 代表网络的价值,N 代表连结网络的使用者或节点总数。现代经济学基本假设的冲击?二、二、企业信息化企业信息化 的应的应用用22(一
6、)应用理念(一)应用理念1、与时俱进、与时俱进-变化的环境变化的环境 变化的管理变化的管理 变变化的信息系统化的信息系统23第第一一阶阶段段:改革开放到1989年供不应求,大力提高企业的生产能力,努力提高对原材料劳动力与资金的运用效果和效率,提高劳动生产率 代表产品:代表产品:MRPMRP第第二二阶阶段段:1989年到90年代中期,供求基本平衡。产品质量高,价格低,不断开发新产品 代表产品:代表产品:MRPIIMRPII第第三三阶阶段段:90年代中期开始,相对过剩,质量高价格低,不断开发新产品,服务优,速度快,核心能力强,战略柔性(灵活性)代表产品:代表产品:ERPERP微时代:微时代:201
7、0-ERPIIII、RTE代表产品:物联网,云计算,社会化媒体24ERP发展MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展发展/包罗包罗不是取代
8、取代/否定否定25l农业时代农业时代 工业时代工业时代 信息时代信息时代 网络时代网络时代 协作时代协作时代l时空模糊时空模糊 时空精确时空精确 时空超前时空超前 时空一体时空一体 时空整合时空整合l能活就好能活就好 活的好才行活的好才行 活的巧才行活的巧才行 优雅才优雅才是是 一齐活才好一齐活才好lChina is everywhere-发展的时代,变换的时空,发展的时代,变换的时空,变化的生活态度变化的生活态度-不同的阶段,膨胀的投资不同的阶段,膨胀的投资信息化发展阶段论(信息化发展阶段论(NolanNolan模型):模型):(一)应用理念(一)应用理念2、业务流程重组(、业务流程重组(B
9、PR)2829企业组织结构如何生成的n功能分解法:功能分解法:关注企业目标的分解,关注企业目标的分解,回答需要做什么回答需要做什么这个这个问题,把相类似的任务组织在一个单元中,形成组织单元。问题,把相类似的任务组织在一个单元中,形成组织单元。传统的(垂直)组织观筒仓结构中,我们没有看到产品或服务,没有看到客户,以及没有看到整个工作的流转过程做什么?为谁做?怎么做?这几个问题都不清楚,怎么能提高管理水平系统的(水平)组织观按流程来建立组织,将每个流程看作是一个项目,由项目经理来负责,有效消除真空地带,并以为客户服务为中心。将合适的员工安排在最能发挥其能力的岗位,改变薪酬考核办法,发挥每个岗位的主
10、动性。3233为什么BPR?对信息技术方面的投资收益往往令人失望的最对信息技术方面的投资收益往往令人失望的最重要的原因就是公司只用技术使传统做生意的重要的原因就是公司只用技术使传统做生意的方式机械化(自动化),而对现有的工作流程方式机械化(自动化),而对现有的工作流程不做任何改变,计算机充其量只是使它运行得不做任何改变,计算机充其量只是使它运行得更快更快。BPR的提出者的提出者Michael Hammer IT与BPR(流程创新)Dell ComputerDell Computer供应商供应商物流合作伙伴物流合作伙伴InternetInternetInternetInternet制造合作伙伴制
11、造合作伙伴InternetInternetInternetInternet顾客利用Web查询信息,提出要求或确定定单Dell Online在Autin,Texas组装美国PC;在Limerick,Ireland组装欧洲PC;在Penang,Malaysia组装亚洲PC。UPSCPU:intel;硬盘:maxtor主板:Selection35流程管理的正确认知流程为顾客创造价值,而不是组织为顾客创造价值。因此,应该以顾客为导向,对关键流程(不是岗位或个人)建立绩效指标。36迈克尔迈克尔哈默哈默输入输入资源资源输出输出结果结果若干若干活动活动相互相互关系关系我满意,是因为流我满意,是因为流程为我创
12、造了程为我创造了价值价值客户客户流程:一组共同给客户创造价值的活动流程六要素:输入、输出、活动、关联、客户、价值流程六要素:输入、输出、活动、关联、客户、价值分析这些活动为企业带来的价值,价值低的可以外包出去,价值高的通过系统提升竞争优势。37流程管理核心要义:去除不增值环节,增加和保留增值环节什么叫增值:增加了此环节,客户愿意多付费四类不增值环节/活动:检查:质检、复核、审批、签字戴明:质量不是检查出来的,是做出来的输送:单据传递耽搁:排队、等候、寻找存储:库存38 OEC全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,“日事日毕,日清日高”。今天的工作必须今天完成,今天完成的事情必须比昨天有
13、质的提高,明天的目标必须比今天更高才行。原来的职能部门不再具有职职能部门不再具有职能的功能,变成了支持流程:支持流程:订单获取支持流程:订单获取支持流程:3R R&D(研发)、HR(人力资源)、CR(客户资源)执行订单支持流程:执行订单支持流程:3T TQM(质量)、TPM(设备)、TCM(资金)一个经典案例:福特公司应付款流程的重组 u位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的。为此,北美应付款部门雇佣员工达500余人 u他们最初制定的改革方案是:运用信息技术,减少信息传递,以达到裁员20%的目标。u但是参观了马自达之后,他们震惊了,Mazda是家小公司,其应付款部门仅有
14、5人,就算按公司规模进行数据调整之后,福特公司也多雇佣了5倍的员工,于是他们推翻了第一种方案,决定彻底重建其流程。经典案例40福特的经典案例福特的经典案例1)原来的流程采购部由采购部发订单给供应商,同时将订单的副本交给财务会计部;供应商等供应商把货物运到公司,同时供应商也开出发票,送交财务会计部;验收单位验收单位(仓库)便会将有关验收的情形,详细登录在表格上,接着将表格转交财务会计部;财务会计部于是财务会计部便有了三种有关货物的文件:订单、验收单和发票。如果三者一致,则付款,否则,就调查,写出报告,送交有关部门。41采购部供应商应付帐款部门采购订单副本采购订单仓库货物收货单发票付款福特的经典案
15、例福特的经典案例再造前业务流程42问题:1.会计部500多人,成本高2.经常需要协调,效率低43采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库福特的经典案例福特的经典案例再造后应用信息系统的业务流程再造后应用信息系统的业务流程信息系统的支持发票 重组后Ford的应付款流程取消合并1、采购部门发出订单,同时将订单内容输入联机数据库;优化2、供货商发货,验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合,如果吻合就收货,并在终端上按键通知数据库,计算机会自动按时付款。由于新流程采用的是“无发票”制度,大大地简化了工作环节,带来了如下结果:u以往应付款部门需在订单、验
16、收报告和发票中核查14项内容,而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;u实现裁员75%,而非原定的20%;u由于订单和验收单的自然吻合,使得付款也必然及时而准确,从而简化了物料管理工作,并使得财务信息更加准确。1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门,那将会发现是徒劳的,正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”,包括采购、验收和付款部门,这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则:当收到发票时,我们付款。福特的新原则:当收到货物时,我们付款。旧原则长期支配着付款活动,并决定了整个流程的组织和运行,从未有人试图推翻它,而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑,
17、大胆地反思,而不能禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示473 3 团队管理原则 变革:变革技术,变革流程,变革组织,变革思想,变革文化;变交响乐队-为足球队管理模式48交响乐队模式:演奏期间,乐谱不会改变 队员各司其职,不会互相替代 队员听从乐队指挥的指令 节奏、强弱是固定的,由指挥控制 整个演出效果由指挥承担责任49足球队模式:比赛期间,情况瞬息万变 队员各司其职,但随时准备承担别人的任务 比赛场上队员无法获得教练的指令 教练无法控制队员的行为,全靠队员自我发挥 每个队员都关注比赛的结果(二)信息系统在组织中的应用(二)信息系统在组织中的应用1、组织的层次与对应的系统、组织的层次与对应的系
18、统组织的层次模型?几个层次?组织的层次模型组织的层次模型战略层管理层操作层决定战略目标(长远利益)计划和控制(中期目标)完成具体活动(当前业务)进销存子系统生产子系统财务子系统.知识层每个层次有什么样的系统对应?系统类型战略层系统管理信息系统管理信息系统(MIS)5年销售趋势预测5年销售趋势预测5年预算预测利润计划人力计划管理层系统销售管理库存控制分析预算资产投入分析人员安置分析决策支持系统决策支持系统(DSS)销售地区分析生产日程表成本分析价格/效益分析合同成本分析经理支持系统经理支持系统(ESS)知识工作系统知识工作系统(KWS)知识层系统工程工作站图形工作站管理工作站办公自动化系统办公自
19、动化系统(OAS)文字处理图像存储电子大事记事务处理系统事务处理系统(TPS)操作层系统订单记录订单处理证券交易现金管理工资管理培训档案管理机器控制工作日程表材料调拨交付工资会计记帐会计出纳销售与市场销售与市场生产制造生产制造财务财务会计会计人力资源人力资源组织中四个层次一般需要的六种类型的信息系统组织中四个层次一般需要的六种类型的信息系统高级管理人员高级管理人员(计划、决策)(计划、决策)经理支持系统经理支持系统中级管理人员中级管理人员(控制、决策)(控制、决策)管理信息系统管理信息系统决策支持系统决策支持系统知识工作系统知识工作系统办公自动化系统办公自动化系统职能人员职能人员中央数据库中央
20、数据库销售销售子系统子系统生产生产子系统子系统财务财务子系统子系统其他其他子系统子系统管理信息系统管理信息系统事务事务处理处理系统系统六种类型的六种类型的信息系统之间信息系统之间信息传递信息传递542、系统结构、系统结构55办办公公自自动动化化子子系系统统4EIS领导信息系统办办公公自自动动化化子子系系统统3外部信息系统1统计子系统统计子系统数据采集子系统数据采集子系统2计划调度子系统物料管理子系统人力资源管理子系统工艺与质量子系统工厂设施管理子系统成本管理子系统车间作业管理子系统某企业信息系统结构56系统设置员决策用户GDSS工具,AHP工具,知识库管理,数据库管理,模型库管理,方法库管理,
21、案例库管理问题分解用户接口问题层次结构形成两两比较矩阵群体成员或层次加权处理群体一致性处理群体决策结果群体决策评估知识库数据库模型库案例库决策过程控制系统应用层决策支持层系统管理层系统资源层57Internet 用户HUBRouterGASS 服务器远程用户 工作站Picture 会议系统WEB 服务器工作站工作站工作站工作站工作站工作站Internet 用户共享 打印机投影机远程通讯服务器Picture 会议系统工作站工作站远程用户 INTERNETGASS结构框架结构框架74图4.358客客户户供供应应商商生产管理设备管理财务管理质量管理决策支持数据仓库工艺、数模、质控物流、命令、实绩电气
22、、仪表、PLC 采选冶炼加工化工人力资源管理 科研开发管理 工程项目管理企业信息门户(Portal)管理层管理层员员工工IT基础设施IT平台员员工工SRM销售管理CRM采购管理制造执行过程控制基础自动化物流/生产工序控制 反馈ERP系统系统生产控制生产控制系统系统国际化分类国际化分类-管理层次分管理层次分:分级的信息系统BI系统系统制造L5L4L3L2L159信息系统5级架构解释L1:一级系统,又称为“基础自动化系统”,指设备、计量工具、检测工具上的电气、仪表、PLC等。L2:二级系统,又称为“过程控制系统(PCS)”,用于工艺控制、质量控制、计量等。L3:三级系统,又称为“制造执行系统(ME
23、S)”,集成了L1、L2,用于对物流的调度、生产指令下达、生产/质量实绩的报告。L4:四级系统,包含ERP(企业资源计划)/CRM(客户关系管理)/SRM(供应商关系管理)系统。ERP系统是企业内部运作的骨干系统,它致力于在企业内部建立集成化、统一化的运营平台。它非常强调系统的集成性,要求充分利用企业的各种资源并整合企业的各个运作部门来经济高效的达到企业营运目标。ERP系统包括财务管理、成本核算、资产管理、生产计划、生产执行、采购管理、质量管理、设备管理、库存管理、销售订单管理、分销管理以及人力资源管理等等。它将管理从物料到产品的整个生产供应链以及相关的财务成本核算,为企业的日常运作提供系统支
24、持,为企业的管理层提供相应的基础数据。传统的ERP系统专注于企业内部的优化,而对两端的供应商、客户没有给予足够的关注,也没有提供足够的集成流程和手段。所以发展出CRM和SRM系统。L5:五级系统,又称“商务智能/决策支持系统/企业战略管理系统(DSS/BI/SEM)”。基于数据仓库技术,利用业务分析模型,对企业的业务指标进行分析,反馈战略执行情况。60企业成长与企业级IT应用选择1:创业阶段依靠创业者的个人创造性和英雄主义 挑战1:规范与领导2:集体化阶段企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门,建 立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决 策层的决定 挑战2:自主权3:规范化阶段企业高速
25、成长,需要更多的授权 挑战3:授权与控制4:精细化阶段需要通过更规范、更 全面的管理体系和管理流程挑战4:复杂僵硬5:合作阶段一规模迅速壮大,也许成为一个全球性的公司 小企业大企业挑战5:柔性起点 ERP应用时间61成长中的企业IT选择策略在企业创业或者集体化阶段:职能应用或局部应用由于人员少、业务规模小,管理的复杂度小,而且业务快速发展,变数很大,因此,这时候往往没有什么流程或规范,仅凭管理者的脑子或者大家的简单约定,利用一些简单的辅助工具。例如:采用财务管理软件将资金管住;采用进销存软件将物料、销售管清楚,就可以实现良好的运作。在企业规范化阶段:更大范围的职能应用或局部应用企业发展到一定规
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