为何说领导力就是影响力.ppt
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1、领导力就是影响力蒙牛总裁牛根生给我们的启示200640512406级行1 付远红1978年,20岁的牛根生进入了养牛场工作,5年后牛根生进入了伊利,从一名洗瓶工干起,随后逐步升任车间主任,1992年起担任伊利的经营副总裁,1998年,牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由,功高盖主成了唯一的解析。不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月,蒙牛正式注册成立,注册资本金100万,基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。“当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室,一共只有53平米,月租金200多元。蒙牛成立的时候,仅仅在内蒙,以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊
2、利集团那个时候已经上市多年,有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系,当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候,没有奶源,没有厂房,没有市场,可以说是一无所有。”但是,牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心,得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来,总计有几百人,无怨无悔跟他从零开始打江山,但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候,蒙牛的生存空间饱受挤压,或明或暗的算计来自各个角落。有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中,蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭,牛根生选择了以退为进的策略。对于自己当时为什么要这样做,牛
3、根生地解析是“打不还手,骂不还口,只有这种方式才能活下来,同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略,牛根生坦言:“如果不还手是掐不死的,只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂,为了自己能够生存住、发展好,最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年,打的和骂的过程都经历了以后,就要学会怎么样不打能赢,怎么样不战能胜。”竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解,所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠抛弃了他的伊利,在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚,打出的广告口号是:向伊利学习为民
4、族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌,第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利,言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意,牛根生的做法逐步赢得了更多的同情与支持。蒙牛在艰难中前进。弱小总是容易受人欺,为了谋求快速壮大的机会,牛根生想到了借力资本高手。2002年6月,摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外,还给牛根生套上枷锁:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票,或者以等值现金
5、代价支付;如果管理层可以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。在强敌环视的制造行业里每年获得50%,这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谭,这是没有胜算的赌博,看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。但是在强敌环侍的时候,只有“快鱼”才能生存,否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件,决定破斧沉薪,背水一战。有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在竞争对手的枪林弹雨中,蒙牛迅速成长,从2001年到2004年,蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2
6、003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度。”蒙牛的速度,让外资股东无话可说,按照协议的要求,蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限,而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元,超出了外资股东的期望值。2005年4月7日,摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌,代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司,这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使,相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算,3.6621亿港币的财富进了蒙牛管理层的口袋。蒙牛壮了,牛根生创造了一个神话!2005年牛
7、根生获得“中国十大创业领袖”称号、“2005年中国品牌十大年度人物”以及“2005年CCTV中国经济年度人物”公众提名。获“首届中国十大年度环保人物”的荣誉称号。2006年牛辞去蒙牛集团总裁职务。这一年蒙2006年销售额比2005年的108亿元人民币上涨了501%,增加至16246亿元人民币,完成2001年制定的“五年计划”。2007年1月,在中国改革人物颁奖大典上,牛根生荣获最高奖“中国改革年度人物大奖”;3月,牛根生荣获“2006中国品牌领袖大奖”;4月,牛根生获“2006中国改革年度人物大奖”,捧得“紫荆花杯”杰出企业家奖。在2007年度中国慈善排行榜、2007年表现最佳10位企业家排名
8、榜上,牛根生榜上有名。纵观蒙牛的发展神话,我们必须认真思索以下两个问题:一、蒙牛成功最重要的原因是什么?一、蒙牛成功最重要的原因是什么?牛根生总结道:第一,蒙牛发展离不开国家经济发展的最好时机(天时);第二,蒙牛发展在内蒙古自治区,是最佳发展奶制品的地方(地利);第三,蒙牛聚集了一批聪明能干、事业心强的人才(人和)。牛根生还把蒙牛的成功归结为十六个支点蒙牛模式的十六个支点1定位模式定位模式:聚焦聚焦在聚焦:聚焦聚焦在聚焦 同样的光通量,凹透镜无所作为,凸透镜点燃熊熊大火。为什么?学问只在散与聚。蒙牛的产业定位具有聚焦性,“聚精会神搞牛奶,一心一意做雪糕”;产品策略具有聚焦性,“优生优育”,生下
9、虎一个,胜过鼠一窝;传播策略也具有聚焦性,一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强2 2,作业模式:目标倒推,作业模式:目标倒推正向推进是“从有做有”,目标倒推是“从无做有”从目标出发,反向推演,倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段;不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯!字串7蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标,并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量,这样就能有效地避免短期行为,做到为“历史负责”。在具体经营活动中,具有高计划性,只修改
10、手段,不修改目标。蒙牛基本目标有两个:一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军,二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前,在液态奶这一单项上,蒙牛已成为世界冠军。3,激励模式:财散人聚,激励模式:财散人聚我相信,财聚人散,财散人聚。历年来,我80%的年薪都给了员工;不仅如此,整个蒙牛治理层就是一个“散财团队”,总裁杨文俊去年把50%的年薪分给了部下,首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人,高管人员还拿出3000多万元为员工住宅区进行城市化建设4,文化模式:与自己较劲,文化模式:与自己较劲 经营人心经营人心“与自己较劲”就是立足于发展自己,而不是遏制别人;碰到问题,从反求诸己、
11、自我改变做起。当你无数次地“与自己较劲”后,回头再看,“大数定律”的效能就显现出来了:你通过改变自己而改变了世界!人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”:“抓眼球”、“揪耳朵”,都不如“暖人心”。我们有“四个98%法则”:“品牌的98%是文化,经营的98%是人性,资源的98%是整合,矛盾的98%是误会”。5,合作模式:同心圆效应,合作模式:同心圆效应蒙牛的创业纲领中有五句话“股东投资求回报,银行注入图利息,员工参与为收入,合作伙伴需赚钱,父老乡亲盼税收”,同时,隐含一个先决条件:追求消费者价值最大化。通过同赢、共生,与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。6,市场模式:一线插旗,二线飘红,
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