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1、招聘与配置招聘与配置安建新安建新高级人力资源管理师教材第二篇教学思想教材概念为主线(实务知识)实务理解为重点(综合能力/论文、答辩)战略经营30%+系统人力资源管理和开发40%+专业信息30%头脑风暴3 70、80、90 后后员员工的管理工的管理 用用“脑脑”和和“脚脚”说说话的一代话的一代 即时解除劳动合同的通知公司领导:经过本人慎重考虑,现决定:本人自即日起,解除与公司的劳动关系。一、根据劳动合同法 第三十八条用人单位有下列情形之一的,劳动者可以解除劳动合同:(一)未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的;(二)未及时足额支付劳动报酬的;(三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的;(四)用人
2、单位的规章制度违反法律、法规的规定,损害劳动者权益的;(五)因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的;(六)法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。本人自*年*月*日入职,公司鲜有按时支付员工工资。且从未支付加班工资。二、自本人入职以来,公司未能按照工资基数缴纳社保,严重损害员工利益;三、公司未按国家规定缴交住房公积金;四、本人做如下主张,包括但不限于:1、支付本人解除劳动合同赔偿金;2、足额补缴社保(公司应缴部分);3、足额补缴住房公积金(公司应缴部分);4、支付本人加班及应休未休之年假工资;5、其他应付部分。五、请尽快安排交接工作。本人将全力配合交接工作。六、本人保留
3、采取进一步行动的权利。特此通知!二00八年XX月XXX日接 收 人:接收时间:劳动合同法劳动合同法第二篇 招聘与配置第五章第五章 招聘准备招聘准备第一节 招聘战略的制定第二节 招聘与甄选体系的构建第三节 招聘规划的制定第四节 招聘环境分析第六章第六章 招聘的组织与实施招聘的组织与实施第一节 招聘部门的组织第二节 中高级管理人员的选拔方法第三节 中高级人才的吸引策略第四节 对招聘工作的评价第七章第七章 现代人员招聘与配置的理念及发展趋势现代人员招聘与配置的理念及发展趋势第一节 招聘与配置的新理念第二节 招聘与配置的发展趋势第五章第五章 招聘准备招聘准备第一节 招聘战略的制定第二节 招聘与甄选体系
4、的构建第三节 招聘规划的制定第四节 招聘环境分析第一节 招聘战略的制定一、制定招聘战略离不开企业发展战略1、与使命和愿景有关的问题(我们是谁、要做什么、希望成为怎样的企业)2、与企业发展战略有关的问题(做大、做强、我们的BSC和KPI分析)3、与竞争性的招聘战略有关的问题(核心竞争力、我们的SWOT分析)第一节 招聘战略的制定二、员工招聘过程中几个值得重视的战略问题1、成功的招聘必须有与之相适应的内外部环境2、企业应当按照不同的岗位要求分层次制定招聘策略3、负责招聘的人员必须是企业的骨干4、重视对招聘工作的总结与评价5、注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用素质模型素质词典素质定义与描述素质
5、评价体系测评管理办法培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系考核评价考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类,确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘(内外)招聘(内外)进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。资料:成功招聘的
6、内部环境人力资源是人力资源是一个系统!一个系统!富士康的“招聘、管理与战略”“南方周末记者潜伏富士康 探寻“八连跳”自杀之谜”(摘自2010-05-13南方周末)富士康生产流水线上的工人们(本报记者王轶庶摄)南方周末记者潜伏富士康 探寻“八连跳”自杀之谜(摘自2010-05-13南方周末)编者按:全球最大代工厂富士康的员工在不到半年内,已发生“八连跳”系列自杀。在“六连跳”时,南方周末的实习生刘志毅以打工者身份潜伏进富士康28天,南方周末记者又正面接触大量富士康员工,多次访问富士康高层但这篇报道所揭示的这篇报道所揭示的,并非是人们想象中的并非是人们想象中的“血汗血汗工厂工厂”的自杀内幕,而是中
7、国部分地方产业工人的自杀内幕,而是中国部分地方产业工人的真实生存状态。的真实生存状态。南方周末记者潜伏富士康 探寻“八连跳”自杀之谜(摘自2010-05-13南方周末)在富士康观澜园区的插针机流水线,人几乎被机器劫持了。富士康工人李祥庆说:“就站在机器前,罚站8小时(一个班8小时),一直工作。站着的时候,有个东西掉了弯腰去捡,恨不得一直有东西掉,一直不用站起来。要是可以躺一分钟,那就是天大的享受。”标题:标题:难以用统计解释的难以用统计解释的“八连跳八连跳”碎片一样活着碎片一样活着“嗜血的插针机嗜血的插针机”不知所措的青春不知所措的青春2010年02月富士康总部招聘第一节 招聘战略的制定二、员
8、工招聘过程中几个值得重视的战略问题1、成功的招聘必须有与之相适应的内外部环境2、企业应当按照不同的岗位要求分层次制定招聘策略3、负责招聘的人员必须是企业的骨干?4、重视对招聘工作的总结与评价5、注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用?第五章第五章 招聘准备招聘准备第一节 招聘战略的制定第二节 招聘与甄选体系的构建第三节 招聘规划的制定第四节 招聘环境分析第二节 招聘与甄选体系的构建一、企业人才战略分析二、制定人力资源管理的战略规划三、选择最有效的招聘渠道四、选择最恰当、最有效的甄选手段五、多元化与弹性的人员招聘方式第二节 招聘与甄选体系的构建一、企业人才战略分析1、新老创业者内在关系与矛盾的
9、调整是吸引人才的关键(通道和需求)2、价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘的前提(下表)3、招聘时要建立心理契约以便留住人才(职业规划)4、招聘对企业成本的影响5、竞争者招聘人员的方法 资料:价值评价体系重建分析重建?重建?分析?分析?第二节 招聘与甄选体系的构建二、制定人力资源管理的战略规划(企业文化、管理思想、人力需求、薪酬策略)三、选择最有效的招聘渠道(下表)四、选择最恰当、最有效的甄选手段五、多元化与弹性的人员招聘方式(加班、外包、应急工和小时工等)招聘渠道比较表招聘渠道优点缺点内部招聘花费少;有利于提高员工士气;候选人了解企业情况供应有限;不能使企业多样化发展广告应征辐射广;可以有
10、目标地针对某一特定群体有许多不合格应聘者现职员推荐可以通过现有员工增加对组织认同;基于推荐者认真荐举,可能产生高素质候选人不利于增加员工的类别和改善员工的结构公共就业服务机构招聘费用较低或免费只能吸引非熟练或受过很少训练的候选人猎头公司接触广泛,一般能仔细甄别;通常能给予短期担保费用高校园招聘有大量而集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性服务仅能满足临时需要成本高,通常限于常规或只需要范围狭小的确定技能的工作第五章第五章 招聘准备招聘准备第一节 招聘战略的制定第二节 招聘与甄选体系的构建第三节 招聘规划的制定第四节 招聘环境分析第三节 招聘规划的制定一、人力资源配置状况分析1、人与事总量配置
11、分析2、人与事结构配置分析(下表)3、人与事质量配置分析(人才高消费)4、工作负荷状况分析5、人员使用效果分析(下表)第三节 招聘规划的制定一、人力资源配置状况分析1、人与事总量配置分析2、人与事结构配置分析(下表)3、人与事质量配置分析(人才高消费)4、工作负荷状况分析5、人员使用效果分析(下表)岗位与人员配置表P91使用类别W1W2W3CTSM待分配资源类别人数785822001005075355W15050W260028572W32008192C100100T602850S8075M3535备注:备注:W1:非熟练工;:非熟练工;W2熟练工;熟练工;W3技工;技工;C职员;职员;S专业管
12、理人员;专业管理人员;T工工程技术人员;程技术人员;M管理人员。管理人员。第三节招聘规划的制定一、人力资源配置状况分析1、人与事总量配置分析2、人与事结构配置分析(下表)3、人与事质量配置分析(人才高消费)4、工作负荷状况分析5、人员使用效果分析(下表)第三节招聘规划的制定一、人力资源配置状况分析1、人与事总量配置分析2、人与事结构配置分析(下表)3、人与事质量配置分析(人才高消费)4、工作负荷状况分析5、人员使用效果分析(下表)工作负荷状况:“城市病”(生命时报)我们的身体离原生态越来越远:屏幕脸、加班眼、鼠标手、短信指、电脑椎、沙发臀、憋尿肾、经济舱腿、MP3耳、路怒心我们身体的每一部分,
13、都纷纷亮起了红灯。2009年,一名23岁的女白领在网上“晒药”,引起了12万网友的共鸣,一句“人人都有都市病”的诉说,更像是说进了众人的心里。玻璃胃、污染肺、老头腰、憋尿肾、焦躁心第三节 招聘规划的制定一、人力资源配置状况分析1、人与事总量配置分析2、人与事结构配置分析(下表)3、人与事质量配置分析(人才高消费)4、工作负荷状况分析5、人员使用效果分析(下表)人员使用效果分析P92好好差差低低高高能力高能力高绩效好绩效好1能力低能力低绩效好绩效好2能力高能力高绩效差绩效差3能力低能力低绩效差绩效差4能力能力工工作作绩绩效效第三节 招聘规划的制定二、制定招聘规划的原则1、充分考虑内部和外部环境的
14、变化(内部:组织战略变化、人力资源管理政策变化、内部员工流动;外部:技术条件、劳动力市场、法律法规变化)2、确保公司员工和合理使用3、使公司和员工都得到长期的利益第三节 招聘规划的制定三、制定招聘规划的程序1、获取人员需求信息2、选择招聘信息发布时间和发布渠道3、初步确定招聘团4、初步选择和确定挑选方案5、明确招聘预算6、编写招聘工作时间表7、草拟招聘广告样稿第三节 招聘规划的制定四、招聘规划的分工与协作1、公司高级管理层2、部门经理3、人力资源部门资料:招聘工作分工与协作序号部门主管人力资源部高级管理层性质专业信息 素质信息 重点信息内容工作经验流程沟通专业理论技能实务环境设备资质标准背景特
15、征品德性格薪酬福利劳动法规企业文化品德素质性格潜力心理特长团队合作实施提供信息负责实施批准执行其他基本要求:端庄整洁、尊重和蔼、全面观察、综合评价。避免问题:社会刻板印象、第一印象、月晕效应、投射作用 “胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越卓越成就者与普通者成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。选自:二级选自:二级第五章第五章 招聘准备招聘准备四、建立岗位胜任力模型
16、的步骤四、建立岗位胜任力模型的步骤 P104(实务/综合):请你对某大型电器营销公司的销售经理进行岗位的胜任力模型构建。建立岗位胜任力模型有五步骤:1定义绩效的标准2选取分析绩效标准样本3获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料:以行为事件访谈法为主4建立岗位胜任力模型:通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力5验证岗位胜任力:采用回归法或其他相关的方法第五章第五章 招聘准备招聘准备第一节 招聘战略的制定第二节 招聘与甄选体系的构建第三节 招聘规划的制定第四节 招聘环境分析第四节 招聘环境分析一、招聘的外部环境分析1、经济条件分析(增加/减少需求)2、技术革新分析(增加/减少岗位)3、产品服务市场状
17、况分析(市场状况对用工量影响;市场预期对劳动力供给影响;市场竞争状况对工资影响)4、劳动力市场状况分析(市场供求关系;市场的地域范围)5、竞争对手分析6、法律法规(女职工、实习生、试用期等)第四节 招聘环境分析二、招聘的内部环境分析1、组织战略分析(防御型、探索型、分析型)2、职位的性质分析(职位挑战性和职责、职位的发展和晋升机会)3、组织内部政策与实践分析(人力资源规划、内部晋升政策)第六章第六章 招聘的组织与实施招聘的组织与实施第一节 招聘部门的组织方式第二节 中高级管理人员的选拔方法第三节 中高级人才的吸引策略第四节 对招聘工作的评价第一节 招聘部门的组织方式一、集中方式(集团化招聘)二
18、、分散方式(个性化招聘)三、联合方式(集权分权招聘)第二节 中高级管理人员的选拔方法一、评价的内容1、背景调查(过去的基础)2、心理测验(发展的素质)3、管理能力和行为评价(公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等)评价中心技术1、背景调查实施方式:本企业或委托进行:1、电话调查;2、正式商业发信(附好回信封和邮资);3、与证明人面谈;4、传真发信5、要求提供推荐信资料:使用心理测试的要求1、实施心理测试人员进行专业培训专业知识、科学程序、道德规范2、心理测试实施的程序及要素事先准备指导语、时限、环境条件3、严格妥善保密存档心理测试结果一般专业人员和本人阅知,不公布排名4、做好科学参与心
19、理测试方法布置用测诚题目和废卷规则规避被测者的猜测行为第二节 中高级管理人员的选拔方法二、评价标准的制定与选择1、评价标准的制定(P107美国电报电话公司25个变量)2、评价标准的选择(不同职位选择不同评价标准;不同组织,评价标准不同)P109国外不同组织评价中心的评价标准资料:人才观 骏马能历险,耕田不如牛。坚车能载物,渡河不如舟。舍长以就短,智者难为谋。生才贵适用,慎勿多苛求。第二节 中高级管理人员的选拔方法三、评价中心技术的实施条件1、评价中心技术实施的时间条件P110(穿插进行、连续性、共进用餐)2、评价中心技术实施的空间条件P111(面谈空间;心理测验空间、专项测评空间)第二节 中高
20、级管理人员的选拔方法四、评价者的选拔与培训1、评价者的选拔(情境模拟需要工作经历和经验)2、评价者的培训(事先准备、行为观察、参与扮演等)第二节 中高级管理人员的选拔方法五、评价中心技术的操作程序1、确定测评的素质项目2、针对素质项目找出辨认的代表性行为3、针对素质项目确定不同水平等级区分标志4、选择适当评价方式5、制定实施方案6、观察被评价者行为表现7、对所记录行为进行归类8、给每个素质测评项目评分9、指定观察评分人报告评定结果10、其余评价者记录报告中的有关事实11、要素综合评分12、每位评价者对每个人的评分结果列表(得分平衡表)比较13、评价者讨论14、做出其他评价第二节 中高级管理人员
21、的选拔方法六、评价结果的反馈评价结果反馈对象分为两个方面:一是反馈给接受评价的个人;二是反馈给有关组织。1、评价结果反馈的原则(及时、准确、建议、保密、尊重)2、如何反馈给被评价者?3、如何反馈给组织第二节中高级管理人员的选拔方法七、应用评价中心技术应注意的几个问题第三次评价中心技术国际年会规定,应用评价中心技术必须遵循最低要求:1、必须应用多项评价方法2、必须有不止一位评价者参与3、必须根据所有参加的评价者的意见做结论4、必须对被评价者的行为做出综合评价,而不仅仅是对观察到的行为做出评价5、必须施行情境模拟练习第二节中高级管理人员的选拔方法七、应用评价中心技术应注意的几个问题1、评价中心技术
22、的设计和应用要着眼于评价与工作绩效相关的因素2、评价标准的选择和确定3、明确评价标准的内涵4、根据评价的标准选择适当的评价形式(下表)5、评价中心技术在运用的时间安排上应相对集中6、评价中心技术的运用要遵循经济性原则7、保证测验的保密性8、重视对评价者的选择和培训9、在情境设计上应注意逼真性、典型性10、要考虑评价的目的(P120组织鉴别选拔、个人诊断发展)第三节 中高级人才的吸引策略一、中高级管理人员招聘的特殊性1、中高级管理人员应具备的素质1)具有强烈的创新意识2)具有良好的品质3)具有良好的组织能力4)具有良好的人际协调能力第三节 中高级人才的吸引策略一、中高级管理人员招聘的特殊性2、中
23、高级管理人员招聘的特殊性1)主要负责人亲自挑选2)不能忽视品德考察3)在公司内部培训未来管理者4)从外部招聘中高级管理者5)使用科学测评技术有效挑选第三节 中高级人才的吸引策略二、令人满意的工作的特点1、高工资和福利2、良好的组织形象3、公司和职位的稳定性和安全感4、工作本身的成就感5、更大的责任或权力6、工作和生活之间的平衡第三节 中高级人才的吸引策略三、弱势公司如何吸引人才加盟1、企业要明确自己的定位和策略2、在企业支付能力受到一定限制的情况下,要把握住激励的重点3、给人才带上一副“金手铐”,是企业吸引人才的新举措4、企业靠发展吸引人才5、企业文化也是吸引和留住人才的重要因素第三节 中高级
24、人才的吸引策略四、招聘高级人才应处理好的几个关系1、应处理好高级经营管理人员和高级专业技术人员测评的共性和个性的关系2、应处理好笔试、面试和其他测评方法的关系3、应处理好测评与考核的关系?4、应处理好录用与试用的关系第四节 对招聘工作的评价一、衡量招聘质量的因素1、目标的完成2、能力3、动机4、知识和技能5、业绩表现6、解决问题的能力7、以往经验的贡献8、客户的满意度9、与工作团队的融合度10、与企业的融合度11、对待变化的态度第四节 对招聘工作的评价二、对招聘工作成效的评价1、事先是否做好前期准备2、招聘是否真正高效、迅速3、安排面试是否及时4、其他部门是否配合第四节 对招聘工作的评价三、对
25、录用人员的评价(数量与质量评价)1、录用人员评价(过程评价)2、录用人员的量和质(下表)3、各种数据的评价4、录用人员质量的评价(实际工作评价)2、录用人员的量和质1)录用比=录用人数/应聘人数*100%2)招聘完成比=实际招到的人数/需要招聘的人数*100%3)应聘比=应聘人数/需要招聘的人数*100%第四节 对招聘工作的评价四、招聘成本的评价(成本效益评价)美国人力资源管理协会1997年调查显示,企业对招聘工作关切点按重要程度排序为:1、录用质量(Quality of the Hire)2、顾客满意(Customer Satisfaction)3、时间投入(Time Invested)4、
26、成本(Cost)第四节 对招聘工作的评价四、招聘成本的评价(成本效益评价)1、招聘对象多元化对单位招聘成本的影响2、招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响3、单位招聘成本的构成P150(企业招聘内部成本核算表)4、单位招聘成本的评价模式(职位性质、招聘渠道、成本结构)5、招聘预算6、招聘核算第四节 对招聘工作的评价五、招聘效率的评价“人员需求达成率”指标构成:1、在考核周期内实际完成招聘计划的结果2、在考核周期内招聘到岗新员工的合适性3、在考核周期内招聘到位人员的合格性第四节 对招聘工作的评价六、招聘小结1、撰写招聘小结的原则2、招聘小结的主要内容3、范例P153 *公司春季招聘小结你觉得该招聘小
27、结怎么样?第四节 对招聘工作的评价七、招聘经理的职责与业绩评价指标1、单打独斗型的环境(中小型公司)P1542、协作分工型环境(中小型公司)P1553、招聘经理+BU-HR型的环境(大中型企业)P155P156 招聘效率衡量方法你觉得实效会怎样?筑龙英才网 目标考量 财务面“我们在股东眼里的表现?”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现?”目标考量 内部运营面“什么是关键成功因素,什么业务流程是最优?”目标考量 学习与成长面“我们能保持创新,变化和不断提高?”使命和策略策略平衡计分卡(平衡计分卡(BSC)可以用来考核我们的招聘工作吗?可以用来考核我们的招聘工作吗?筑龙英才网 在招聘和配置方面在招
28、聘和配置方面 人力资源怎样被考核?人力资源怎样被考核?平衡计分卡平衡计分卡(BSC)财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面第七章第七章 现代人员招聘与配置的理念现代人员招聘与配置的理念及发展趋势及发展趋势第一节 招聘与配置的新理念第二节 招聘与配置的发展趋势第一节 招聘与配置的新理念一、市场招聘理念1、了解顾客2、了解自己3、了解竞争对手4、广告宣传第一节 招聘与配置的新理念二、基于文化与价值标准的招聘(物以类聚、人以群分)三、从个人-工作匹配理论到个人-组织匹配理论1、个人-工作匹配(职位匹配)2、个人-组织匹配(价值体现)3、个人-工作匹配与个
29、人-组织匹配的比较第一节 招聘与配置的新理念四、招聘筛选方法及其发展1、评价中心技术的应用2、计算机技术的应用3、让应聘者自我测试这种技术目前正在兴起五、无履历招聘(过去/未来)第二节 招聘与配置的发展趋势一、招聘与配置工作向战略化方向发展二、计算机等新工具在招聘工作中的应用越来越普遍三、各职能和专业部门对招聘与配置工作的参与越来越多?四、招聘与配置工作的内容具有扩大化趋势五、招聘与配置工作越来越受重视?六、对招聘者的素质提出了更高的要求P166成功招聘在未来你认为未来招聘会是一种什么状况?“中国工人中国工人”美国时代周刊2009年12月16日揭晓2009年度人物,美国联邦储备局主席本伯南克排名首位,结果全球有六成网民认为他“根本不配”。而“中国工人”作为榜单中的唯一一个群体荣登亚军位置,引起的却是世界的热议和中国人的意外。时代还刊登了4名中国女工的照片,她们是来自深圳的一家光电科技产品企业的女作业员。时代给出的上榜理由伯南克伯南克伯南克倡导的政策行动,平息了骚动的资本市场,拯救了数万亿美元的资产,为美国乃至世界经济的稳定和复苏做出了贡献;中国工人中国工人中国工人正是“因为他们曾经的奋斗、如今的思考以及对未来的眼光使得这个国家的经济一步步复苏”。劳动是生产的真正灵魂劳动是生产的真正灵魂 -马克思
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