【精品】和君成业咨询有限责任公司招聘与面试技巧-招聘流程的( 103页)精品ppt课件.ppt
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1、和君成业管理咨询有限责任公司招聘管理与面试技巧-招聘流程的管理(103页)主讲人:孙 波n 经济学博士、管理学硕士,现任北京华夏基石人力资源顾问有限公司总经理,人力资源杂志社北京地区执行主编。n 具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验,曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作,著有以KPI为核心的绩效管理一书,在业界引起很大反响。n 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目,先后为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业
2、、科研机构提供过咨询和培训服务,并担任西北大学MBA联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。1 1作出高质量的人事决策至关重要但难度很大作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出,后果会持续作用这么久。但是总的说来,经理们所做的提升和人员调配决策并不理想,一般说来,平均成功率不大于0.333:在多数情况下,三分之一的决策是正确的;三分之一有一定效果;三分之一彻底失败。Peter Drucker2 2人事决策的难度来自于多方面人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息
3、或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素3 3盖洛普的观点:选对人比培养人重要微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍:它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构,”Microsoft PTY Ltd.in Australia(编者译:澳洲微软有限公司)的人力资源发展经理Robyn Peters(罗碧)说,“要做到这点,就要聘用最适合微软整个组织的理想人选,而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”才能
4、独立于职责和职位之外,可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局,而非某一职位”的聘人哲学。才能显示出业绩潜力,无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平,确定员工需要培养哪些技能。4 4招聘的定义招聘的定义定义:指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职,并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心:通过选拔实现“人事”匹配目的:寻找具备最适合的技能,而且具有劳动的愿望,能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义:招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。招聘的原则v效率优先原则;用最少的成本获得适合职位的最佳人
5、选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本;v双向选择原则;双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象,增强吸引力;另一方面使劳动者努力提高素质,在竞争中取胜;v公平公正原则;标准不一,就业歧视;v确保质量的原则;能位匹配和全体相容;8 8招聘什么招聘什么样的人样的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提;任职资格分析是基础;招聘策略是保证;面试考核是关键;招聘成功的关键所在9 9笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘
6、人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基本流程1010招聘需求是整个招聘工作的起点,包括人才的质量、数量、结构需求招聘需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划招聘计划招聘是通过各种信息,把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。招聘实施选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才选拔录用是针对合格人员签订劳动合同的过程人才录用招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性,并对下一期招聘提供修正意见和指导招聘效果评估123456过程组织过程组织|资源调配资源调配|角色分工角色分
7、工|成本分析成本分析招聘流程中的关键点1111人力资源部门职能和角色的转变+1212招聘规划的分工与协作人力资源部门规划招聘过程;组织实施招聘过程;资格检验及素质测评;向候选人传达信息;评价招聘过程;业务部门辨认招聘需求;向HR提供招聘需要;专业技能测评;参与向候选人传达信息;参与录用决策;录用决定高层管理者高层管理者高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录
8、用的标准等等聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等 13132、招聘计划的设计招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织生命周期组织文化 管理风格战略规划1515 人力资源部门 分析人员供求状况 部门/分公司 编制招聘计划 总经理审核 调整确定 招聘计划 制订招聘政策v用人部门需求v公司业务、人员发展规划 v上年度招聘计划执行情况 v可能的流失 v可能的内部调整人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划根据批复明确、调整内容或确定方案招聘计划的制作流程 招聘计划应以业务发
9、展计划为基础,以人力资源规划为依托。1616招聘需求确定招聘需求来源于:v组织人力资源自然减员;v组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要;v现有人力资源配置不合理;招聘需求分析阶段特别注意:v人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上;v组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响;有人员短缺不代表一定产生招聘需求有人员短缺不代表一定产生招聘需求1717部 门 需 要 人 数外 部 招 聘 人 数 可 能 内 部 招 聘 人 数 可 能 流 失 人 数(升 级、转 换 和 离 职 )部 门 现 有 人 数我 们 是 否 能 保 证 招 到 37 位 素 质 高 的 员 工?我
10、 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人?20016881337根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求 举举 例例1818那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考:最终签约:决定录用最终签约:决定录用=?=?决定录用:通知面试决定录用:通知面试=?=?通知面试:通知笔试通知面试:通知笔试=?=?72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一,数量第二质量第一,数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量招聘各环节人数规划金字塔1919定义职位需求:定义职位需求:在开始招聘之前,首先需
11、确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求,你要决定:职位基本责任和任务。回答:“这个人要在该职位做些什么?工作所要求的背景信息(教育程度和工作经验);个人特性需求。例如:这个职位需要经常与人交往吗?组织文化的突出特征;部门管理的风格(权威,高压,民主)以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划2020撰写职位描述 一旦了解了职位需求,就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质,上下级汇报关系,工作时间,报酬以及所需
12、资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息,还能帮你发现那些理想人选。一般情况下,公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括:职位头衔,业务部门,组织 工作职责和任务 工作职责,任务和目标的总结 报酬,工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性职位描述的用途:招聘渠道的选择;招聘广告;简历筛选的依据;面试的过程;最终客观的评价;2121招聘简章的内容主要包括以下几个方面:(一)招聘职位的名称直接来自于职位说明书中的“工作标识”。(二)招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限,所需要的工作内容信息必须
13、十分精练。因此,在确定广告中的工作内容部分时,往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责,列入招聘广告。(三)招聘职位的人员任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验,所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调,如有必要,也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。2222、招聘流程的管理包括招聘准备,招聘实施,招聘评估三方面。准备阶段 实施阶段 结果形成阶段招聘程序和策略招聘程序和策略u招聘需求分析:进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析,并将
14、招聘与培训,工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比,分析招聘的必要性u对招聘工作进行胜任特征分析。u制定招聘计划和招聘策略。u招募阶段:采用适宜招聘渠道和招聘方法。u选择阶段:用定量,定性相结合的方法选择适合的应聘者,力求客观。u录用阶段:招聘双方作出决策,建立劳动关系。u评估招聘结果:对照招聘计划,根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结u评估招聘本身:评估招聘工作的经济效率,时间效率。2424(一)招聘计划(1)人员需求清单(2)招聘信息发布时间,渠道(3)招聘团人选(4)招聘者选择方案(5)招聘截止日期(6)新员工上岗时间(7)招聘费用预算(8)招聘工作时间(9)招聘广告 (
15、二)招聘策略招聘策略招聘策略 人员策略地点策略 时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情,公正,文明,高效,具备专业知识,有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定:根据计划招聘人员的数量,能力要求圈定。成本的考虑:比较不同招聘地点所需成本招聘策略2525(一)招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料(二)内部招聘还是外部招聘优点缺点 内 部 招 聘对人员了解全面,选择准确性高了解本组织,适应更快鼓舞士气,激励性强费用较低来源少,难以保证招聘质量,容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等
16、造成内部矛盾 外 部 招 聘来源广,有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大,时间长进入角色慢了解少,决策风险大招聘成本大影响员工积极性3.1 招聘渠道分析与选择招聘渠道确定传统的招聘渠道传统的招聘渠道渠道1:媒体发布招聘广告渠道2:人才招聘会渠道3:职业介绍所或就业服务中心渠道4:委托猎头公司渠道5:员工内部推荐渠道6:校园招聘还有什么渠道?还有什么渠道?竞赛选拔;农村、当地政府合作;职业学校实习;论坛;2727阅读简历的基本技巧:阅读简历的基本技巧:寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。警惕冗长的简历,因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。仔细寻
17、找与成就有关的内容。制作草率的简历的人,不会把事情作好,如有错别字说明不愿意花时间校对。3.23.2简历筛选简历筛选简历是应征者的第一次自我介绍,其中应有你所要求的品质。2828当你面对着大堆要浏览的简历,使用两步法来处理它。第一次筛选中,淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。第二次筛选中,在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。经过筛选将简历分类:拒绝类、基本类、重点类2929 浏览简历时,警惕那些暴露应征者弱点的地方,如:对教育背景的过多介绍(可能没什么工作经验)背景中明显的缺口个人信息过多(可能没什么工作经验)只提及工作和职位,对于成果只字未提表示工作成果的信
18、息;例如:薪酬定位,稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标30303.3证件检验 在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上,一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者:在他们接待的约300名应聘者中,其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。今年全国人口普查时,填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万毕业证书检验指南http:/ 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充,形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器,逐步缩小人员甑选的范围。32323.5决定及录取简历、面试和背景调查都为招聘决策
19、作了铺垫。到一定阶段你该问自己:“这些材料足以让我作最后决定了吗?”若答案是肯定的,那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者,先向第一名发聘用函,同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。如答案是“不,我们得到的信息还不够。”,那问问自己以下几个问题:“我还需哪些信息才能作决策?”“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点?”“该应征者的长处足以弥补他的不足吗?”“通过在职培训要教会他们那些东西?要发展他们那些能力?”在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素,你可以请某些应征者回来参加又一轮面试,或让团队里的其他人参与面试程序。然后做最后决定。33334、人事测
20、评与面试核心技术关于测评要素的确定关于测评要素的确定:任职资格的确立任职资格的确立关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格-任职资格的最低要求。理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关,常见的理想的工作能力有认知能力,工作风格,人际交往能力等,35354.14.1人事测评及面试的理论依据:素质及素质模型人事测评及面试的理论依据:素质及素质模型 “素质”(Competency)这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰(DAVID C.McClelland)发表的文章Testing competence rather than intelligence 中,其观点是:传统的性
21、向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年,当时美国政府甄选驻外外交官(Foreign Information Service Officers,FISO)。麦克里兰采用行为事件访谈法(BEIs)收集信息,研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析,得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异,从而找出了FISO的素质。3636素质的内涵素质的内涵 素质(Competency),又称“能力”、“资质”、“才干”等,是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱
22、力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度、社会角色自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 例,自信 例,灵活性 例,成就导向 例,客户满意潜 能资料来源:HAY公司。3737素质构成要素的特点素质构成要素的特点 相对于知识、技能,素质要素中的潜能部分难于通过后天培养,花费较高,且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构(所谓神经联结部分“触突”)在经历先天塑造与后天培养后,到一定年龄将不易改变,因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变,且与众
23、不同的。特点一:3838素质构成要素的特点素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中,各个层面的要素层层相互影响,越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大,往往起到决定性作用。?特点二:如果能够凭借潜能来挑选员工,再施以相应的培养与开发手段,那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢,事半功倍。正如某公司一位人事经理所说:“你也许能够教会一只火鸡去爬树,但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”3939素质示例素质示例-成就导向成就导向0、安于现状,不追求个人技术或专业修养方面的进步;或在产品开发中不尽力达到优质标准。1、努力将工作做得更好,或达到某个优秀标准
24、。2、想法设法提高产品性能或工作效率;为自己设立富有挑战性的目 标,并为达到这些目标而付诸行动。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策,为了获得较大利益敢于冒险。4040素质模型素质模型素质模型(Competency Model)就是为完成某项工作,达成某一绩效目标,所要求的一系列不同素质要素(包括级别)的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素,从而成为改进与提高绩效的基点。4141寻找不同职类高绩效的素质特征(华为公司)寻找不同职类高绩效的素质特征(华为公司)类别岗位对员工的要求需求模
25、型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游,周围沟通,了解他人的工作帮助别人,传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱,个人影响需求不能太强个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强(没有硬性的找错指标)个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表4242研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者4343素质模型究竟是什么素质模型究竟是什么素
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