刘刚海尔“人单合一”财务管理实践教学教材.doc
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1、Good is good, but better carries it.精益求精,善益求善。刘刚海尔“人单合一”财务管理实践-刘刚:海尔“人单合一”财务管理实践来源:天和网核心提示:10月20日,由北京国家会计学院主办,北京天和经济研究所、CIMA、普华永道会计师事务所、澳大利亚公共会计师事务所协办的第一期“财智大讲堂”活动正式拉开帷幕,此次活动的主题是“CFO未来职能变化和领导力提升”。海尔集团财务战略总监刘刚做演讲10月20日,由北京国家会计学院主办,北京天和经济研究所、CIMA、普华永道会计师事务所、澳大利亚公共会计师事务所协办的第一期“财智大讲堂”活动正式拉开帷幕,此次活动的主题是“C
2、FO未来职能变化和领导力提升”。海尔集团财务战略总监刘刚应邀来到现场,专门就海尔的财务管理模式做了精彩演讲,以下为演讲实录:尊敬的张院长,卢力平教,以及财务界和媒体界同仁大家下午好,我今天很高兴能够跟大家互动一下海尔集团的经验,我今天早上从青岛到北京,我们昨天得到通知这个论坛是催化式的,每一组都有新闻发言人和记录员,我尽量把我所了解的海尔信息跟大家分享,如果给我催熟了,希望大家再到海尔了解一些内容。我的报告主题是海尔人单合一财务管理变革实践。我们切入来看,第一个是人单合一,这是海尔2006年开始实施的战略。第二个是财务管理变革。从2006年开始企业提出人单合一的战略,财务领域是如何去和这个战略
3、匹配的,如何进行变革的呢?我分三部分跟大家介绍一下。第一部分主要体现的是海尔的基本的情况。第二部分,因为我们要了解财务的变革,首先必须扣准的是企业的战略是什么,第二部分主要讲一下海尔人单合一究竟是什么东西,因为很多媒体上和论坛上都在讨论,从我理解的角度会把人单合一跟大家分享一下。第三部分就是企业战略定了之后,财务战略是如何跟上的,所以整体报告分成三部分。海尔的基本情况我用几张片子简单的跟大家分享一下。第一个就是海尔用28年的时间创出了世界白色家电第一品牌。根据最新数据,海尔全球的零售份额是7.8%,海尔的冰箱、洗衣机、冷柜,酒柜等八个产品是全球第一。从国内来看海尔连续十年蝉联中国最有价值的品牌
4、。从整个规模增长来看,因为大家都清楚海尔是1984年成立的,改革开放之初一批较早企业。从1984年整个海尔资不抵债,147万,到2011年海尔全球收入达到1509亿,从变革的初始年海尔的利润符合增长率达到38%,其中海尔最高年份增长连续两年超过75%,这是从规模上来看。从海尔的全球布局来看,海尔一共发展经过四个战略阶段,28年倒过去基本上每七年一个战略阶段。从1984年到1991年是海尔名牌战略阶段,这个时间的特点海尔只干了一个产品,就是冰箱,海尔把冰箱做成全球第一。从1992年开始,再过七年的时间,海尔把冰箱、洗衣机做成了全球第一,海尔的产品也从冰箱扩充到目前为止28个产品种类。第三个战略阶
5、段是从1998年到2005年,主要的体现是海尔开始实施国际化走出去的战略。第四个战略阶段是从我们实施人单合一开始。海尔目前在全球的基本布局,我们有一张表格,包括贸易公司,设计研发中心,工业园,销售网络。大家都知道海尔在去年和今年做了两件事,一件事是并购了一家日本的企业,一件事今年收购了新西兰一家公司。很多人会问海尔为什么要做这个事情,从我们内部在做战略规划的时候,其实我们在思考这个问题,你并购的这个对象能给你带来什么,我们觉得海尔最需要的两个能力,也是并购过程当中能够提升的,一个是超前研发能力,一个是精密化制造能力,所以这是海尔全球布局。从海尔的品牌来看,可能很多的在座的同仁都了解海尔这个品牌
6、,实际上海尔也是一个多品牌运营的集团。包括海尔、卡萨帝,统帅,这是三个国内的品牌,还有我们并购的品牌,也包括海尔的自有的渠道品牌,我们叫做日日顺。这是海尔的基本情况。海尔的变革是从07年开始做人单合一,目前是希望能够让每一个海尔的员工都成为自己的CEO。怎么理解这个事情呢?这是我来之前读到的一篇文章,文章的主题是互联网情况下的商业模式,是由阿里巴巴一个朋友写的一篇文章。我们把它摘录了其中一段,我觉得可以很好的去理解一下海尔为什么要做这个变革。海尔给很多人一个印象是一个家电的制造企业,实际上家电的制造企业是整个中国目前为止竞争最激烈的一个产业。从时代的角度来看,我们一直觉得,我们整个时代的发展是
7、从大规模的生产到大规模的定制,现在又给我们提出来一个新的挑战,C2B(消费者对企业)的模式,这里面其中有几条可以看一下,是我们这个时代和以前的时代所不一样的地方。以前的时候我们是生产一种产品可以卖五年,可以卖十年。现在的产品完全是一个以用户为中心的定制化的产品,所以说市场及时化,用户的体验增多,用户的信息量增大,就对企业本身提出了一个非常大的挑战。企业如何用最快的速度,性价比最高的产品满足用户的需求。这对海尔来说,是一个非常大的挑战,这个挑战实际上对很多公司都有,企业变大了之后,组织会臃肿,内部会存在很多大企业的问题,海尔的变革就是为了解决这样一个问题。这个人单合一是个什么东西呢?我们从战略组
8、织机制这三个维度做了一个诠释。海尔的战略,我们想分解成几步来看,第一步是海尔的愿景,这个愿景实际上从2000年左右提出来,我们希望海尔的员工会心情舒畅的充满活力的在为用户创造价值的时候,体现出自身的价值。从企业的角度我们希望海尔能够成为行业主导、用户首选的美好住居生活解决方案提供商。海尔下属两个板块,我们内部叫690和169,分别对应上海上市的公司和香港上市公司,690主要从事白家电研发制造生产销售,我们对它的战略愿景是成为全球白电引领者和规则指导者。还有169板块,我们希望它能够成为虚实网和用户零距离的领先者,从企业战略下到两个板块的战略,都非常清楚的定义了海尔一定要成为世界第一。从宗旨来看
9、海尔希望每一个海尔的员工都能够成为自己的CEO,每一个人都是CEO最基本的表现为,我为用户创造,我的宗旨我分享,把传统的企业和用户形成统一整体,员工为客户创造价值的同时自身价值也得到增值。第二个维度我们想看一下组织,我们张首席经常讲组织架构服从战略。我们的战略是做能够让中端的员工充满活力,实时聚焦用户需求,这对我的组织提出非常大的挑战。我们总结成两点,第一点套餐组织架构,这个组织架构是什么样子的呢?产生的组织架构是一个从上到下,管理者在顶,然后层层的管理者,最终端的员工在下面,我们希望员工充满活力,能够聚焦用户需求,能够满足用户需求,于是我们把我们的组织调了,调成上面是我们最终端的员工,我们分
10、成三类,一类是做研发的,我们叫型号集中体,一类是销售的,我们叫市场运营体,一类是做线体的,我们叫线体经营体,他们互相之中是标保定制关系,他们协同起来为用户创造价值。对传统的二级组织,比如说我们的供应链,我们的质量,我们的监测,人力、财务等等这些职能部门,就从原来的设标准、设框框、设规则变成去支持最终端这个经营体。对于三级管理者我们其实叫做,总结成两块,一个是创新机会,二个是创新机制。对于整个行业的把控,以及对于内部自己经营体的建立是最重要的目标。其实很多人会说你这个图无非把正过来三角倒过来了,没有什么。其实我们内部也反复在进行碰撞和思考,最重要的不是说我们把组织倒过来,因为单纯的把组织倒过来大
11、家可以看到倒过来的三角一定没有正过来的三角稳当,如果要使倒过来三角立稳,唯一的就是高速的旋转,不断的创新。对于管理者最大的挑战就是管理者本身从原来的发号施令、定目标、定计划、监控,变成了为最一线员工提供资源支持,帮助一线经营体成功这样一种角色。所以最大的挑战是对于管理者的,这是从组织上来看。第二点,组织上的一层,我们希望我们的组织能够成为扁平化,节点化的,怎么理解呢?曾经我们在做变革之前,我们调研了一下我们在终端的一个情况,我们在全国有42个销售公司,比如说北京公司,北京公司是我们整个海尔比较大的销售公司。从工贸公司(海尔北京公司)的总经理到最终端直销员有九个层级的人,调整之后我们希望整个这个
12、组织就变成一个彻底的扁平化,比如说在北京区域最终端的以门店为基本单元形成一个一个独立作战单元小的经营体,整个工贸形成一个大的平台,不存在原来九级组织架构,彻底变成三级组织架构。另外一点,分工下的协同到协同下分工,以前我们会定义出来,你是做营销的,你是做广告的,你是做售后的,先规定一下你做哪个,然后我通过组织机制考核的方式,把这些人串成同一个目标。实际上是不可能的,因为每一个人都有自己的目标,如何去解决这个问题呢?只有一个方法就是消除边界,消除组织原有的边界,让所有人在协同下分工,而不是先粘标签再去协同,这是从组织的角度。有了战略,有了组织你就需要给我们整个集团从8万员工变为三千个自主经营体提供
13、完善的机制保障,我们总结成两个维度的事。第一个就是你给每一个人提供一个机会公平,结果公平的平台,这个是什么意思呢?我们把我们所有的用户需求排在前面。比如说我们整个冰箱,从两门冰箱,三门冰箱,六门冰箱,对开门法式冰箱,我们把这个变成八个自主经营体,每一个人都可以去抢。所以你提供这样一个公平的机会之后,他就能够去创造用户的价值。如何去建立呢,我们内部归结成12个字,第一个是开放的漏斗,具体的体现是用的人不是海尔内部的人,而是能够建一个开放的平台,整合全球的资源来加入到我们这个团队当中。第二,每一个人都是竞争上岗。第三,官兵互选成为一种常态化的方法。我们以前也用过很多方法,比如说平衡积分卡,比如说P
14、BC(个人事业承诺),在整个做的过程中进一步进行升级,尤其是官民互选,以前360度评价往往我给你打分,你给我打分,评一评影响一下工资,可能高一千块钱,低一千块钱,我们这变成自主经营体里面,如果说这个经营体的绩效出现了波动,马上要启动的第一件事就是官兵互选,这也包括兵兵互选,比如说三门冰箱会说模块开发人影响我进度,会导致三门绩效没有完成,那对不起这个人可能面临着走掉,这是兵兵互选。也包括官兵互选,这个头可能被很多员工炒掉,所以形成这样一种常态化的竞争机制,是保证海尔的组织有活力最基本的条件。因为我们整个组织从正的变成倒的,企业实际上就是一个舞台,企业建了组织和机制都是为了支持最顶上所有的这些自主
15、经营体能够成为一个创业者,我们在机会公平的平台上,每一个人都要做一名创造者,这是从机制的角度。第二,我们整个三千个自主经营体给他什么权利,能够保证他活而不乱,我们总结一共是三个权利。第一个是自主用人权,这个团队有权利决定用什么样的人,用多少人,我们强调的是这个团队,而不是整个部门来决定这个事情。第二,自主分配权,这个我们采用的是改革开放之初出现的,我们叫做家庭联产承包责任制的一种方法,当时是先国家后集体剩下归自己,我们也总结了叫留足企业利润,挣够企业利润,剩下的归经营体自主分配。第三个权利,你要给他充分的现场决策权,他才能够保持活力,我们希望三千个自主经营体成为充满活力的小微企业,我们现在也在
16、探索,我们在原来管理市场的时候,我们管理到42个销售公司,我们现在调整成为管理到最终端的门店。比如说一个门店原来是一个直销员,现在成为一个直销班,这是最终希望的模式。整个组织变革之后,实现的对于个人的目标,每一个人都成为自己的CEO,对于企业来说这能够实现企业的基业常青。所以在海尔的人单合一的过程中我们就选取了这一种方法。第三个维度也是我们今天主题的重点,财务是如何去变革的。核心是我们扣准两个主题,第一是一定要扣准企业的战略,不是说原来这些财务做的会计、税、资金不重要,核心是看企业对这个财务的定位是什么。第二,与时代同行,互联网行业给我们很多机会和挑战,我们如何利用把效益和效率提高到最大程度。
17、我们刚才说整个海尔实际上是希望能够成为这样一种人单合一双赢自主经营体运营的模式,对于传统的财务就提出非常大的挑战。传统的财务可能是你事后去算帐,我习惯做税收外汇的筹划,去做资金管理,去做内控和风险控制,但是这不是企业对你的要求,企业对你的要求,我们总结成了三句话,第一句话就是成为海尔战略的制定者,承接者和推动者,这是从规划未来的角度来说。第二个角度我们希望终端每一个财务人员是和业务紧密融合成为一体的,成为业务发展的引领者。第三个维度回到我们整体海尔的模式角度来说,我们希望海尔的财务能够成为海尔探索人单合一模式建立和推进过程当中的建设者。这个建设者包括实践者和传播者。所以说整个集团对于财务的要求
18、提高了,也就逼着我们必须进行组织的变革和调整,我们说组织架构是服从战略的。另外一个就是把整个三个定位,我们由应该怎么样理解变革要变成什么样子,我们总结成一个模型,我们整个财务战略变革的模型。这个变革我们叫做上街下挂前引和后连。其中最基础是后连这一部分,因为我们很多人都感兴趣的,财务会计这个领域,我们要求精准、合规。但是这只是一个最最基础的东西,企业对你的要求是希望能够在海尔全球化的路程上,海尔探索商业模式变化过程当中成为一个先行者,所以上面一定接的是海尔的战略。下面核心一定要挂到人的头上,我们产生财务可能习惯于算数,对于海尔的财务来说面对这么多人,怎么算呢?我们归成四个组,事先算赢,算这个人能
19、够赢,而不是事后看这个数怎么样子的,这是一个基本的模型。战略变了,组织调整了,06年开始我们就开始进行组织架构调整,其实海尔从84年建立以后,经历了几次大的变革,对于财务影响比较大的是98年,我们叫做SBU市场链变革,把原来的冰箱、空调、洗衣机、产供销一体变成集团两大平台,其中一个平台是采购平台,一个平台是销售平台,进行整合。在这个基础之上,整个内部的财务、人力、战略、法务进行一个整合,原来属于冰箱、洗衣机、空调的,从98年开始变革到06年为止,把全集团1800名财务人员收成一个统一的团队,但是收成只是一个组织上的调整,每一个财务部,比如说冰箱的还是有经营决策的功能,有核算的功能,有预算的功能
20、。我们原来做第一步转型的时候进行分析,在冰箱财务里面到底几块,我们总结成三块,第一块是核算中心、第二块是成本中心、第三块是预算中心,每一个财务都是这样的,这样的组织怎么样进行变革呢?第一步我们先把这个组织划开,他的财务需要三类人,第一类人是搞决策支持的,我们叫做战略性的业务伙伴;第二类是搞风险管控的,这个风险是一个大风险的概念,比如说税、资金、外汇、内控等等都是在这一块;第三块是传统的会计的这一块,怎么办呢?我们定位成高效的交易处理者,这个变革首先就是从第三类决策,就是高效的交易处理者进行变革的。我们整个变革,一个基本的原则是集中的更集中,分散的更分散,先实施会计和资金的集中,因为资金的集中我
21、们集团从2002年成立了财务公司,整个集团的资金管理是一个出口一个入口,在这六年间又进行了进一步的升华。另外一个集中是会计的集中,因为会计集中涉及到一个很大的问题,就是整个权利的调整,原来的时候每一个地区,包括北京的一个销售公司,包括我们沈阳的一个工厂,每一个地方都是这个老板下面一定是左边管着财务,右边管着人力,管着财务是他权利的体现,你就要进行整个会计的集中,怎么样去做呢?我们刚开始的时候就把整个组织先在青岛区进行试点,先把传统的组织分成三块,其中第一块是搞核算的这一块,我们说先集中办公。集中办公之后就涉及到你组织要集中之后,对于你的流程、系统、平台,包括人员的管理就提出来一个很大的挑战。这
22、么弄了之后会出现一个问题,原来做核算的人,分开了之后去做共享中心了,但是剩下这些人不知道干什么。因为他原来习惯是说,我去审一笔票,我去批一个费用,我签一个字,我做一个帐,这是原来全部的工作,你把职能全部拿走之后,他做什么呢?我们当时也遇到了非常大的挑战,挑战之后我们定了一个原则,把所有的这些留下来这些人全部搬到业务里面去,这个业务需要你做什么你就做什么,先摸索,摸索出来一套经验之后我们再进行试点和推广。上一次9月份的时候我们在青岛搞了一个CFO会,我们集团谭总也做了一次演讲,其中一个主题就是说在做这个事情要遵循一个基本原则,润物细无声,做共享中心不是消权,而是集中更集中,分散更分散的原则的体现
23、,这也是我的基本的原则。海尔的财务共享做了大概六年的时间,我觉得有几点可以去说一下。第一,目前我们是整个中国业务流程最多的共享服务中心,我们整个的模块包括11个模块,通过三步走实现中国区域和亚太区域共享,目前正在进行全球探索的共享。第二,实现服务法人公司,我们服务超过650家法人公司。第三,从整个业务流程的角度,我们建立了十大类120个子流程,这是从共享中心本身效果上的体现。你把这些传统的做会计的人集中起来,这些人的激情怎么迸发,怎么体现海尔人单合一特色呢?我们也进行了尝试,海尔的财务在06年的时候是1800人,其中有1400人做会计和交易处理相关的工作,到目前为止海尔财务是一千人,其中做共享
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