包装管理论文现阶段企业再造、动态联盟、虚拟企业和敏捷制造方式对企业管理的重要意义.doc
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1、现阶段企业再造、动态联盟、虚拟企业和敏捷制造方式对企业管理的重要意义 ERP系统改变包装企业管理模式,重塑企业经营理念和提高企业经济效益的手段是企业再造、动态联盟、虚拟企业和敏捷制造方式等。一、企业再造 (1)企业再造的含义:企业再造(Re-engineering)也译为“公司再造”、“再造工程”( Reengineering)。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”,简单地说就是以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默(MHammer)与詹姆斯钱皮(JChampy)的定义,是指“为
2、了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准,对工作流程(business process)进行根本性重新思考并彻底改革”,也就是说,“从头改变,重新设计”。企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。 (2)企业再造的主要程序 :对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题。根据企业现行的作业程序,绘制细致、明了的作业流程图。一般地说,原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的,并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时,作业效率或组织结构的效能
3、就会降低。因此,必须从以下方面分析现行作业流程的问题:a.功能障碍:随着技术的发展,技术上具有不可分性的团队工作(TNE),个人可完成的工作额 度就会发生变化,这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节,并会造成组织机构设计的不合理,形成企业发展的瓶颈。b.重要性:不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展,顾客对产品、服务需求的变化,作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。C.可行性:根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性,还必须深入现场,具体观测、分析现存作
4、业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。设计新的流程改进方案,并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程,必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时,可以考虑:a.将现在的数项业务或工作组合,合并为一;b.工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;c.给予职工参与决策的权力;d.为同一种工作流程设置若干种进行方式;e.工作应当超越组织的界限,在最适当的场所进行;f.尽量减少检查、控制、调整等管理工作;g.设置项目负责人(Case maneger)。对于提出的多个流程改进方案,还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估,选取可行性强的方案。制定与流程改进方案相配套的组织结构
5、、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的,所以,只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的。组织实施与持续改善。实施企业再造方案,必然会触及原有的利益格局。因此,必须精心组织,谨慎推进。既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要。 (3)案例分析(企业再造的意义): 海尔面
6、对的挑战: 1998年的海尔,已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略,但是,海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀,企业员工对市场压力的感知程度不高。 海尔的再造方案:在企业再造前,海尔是传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部,每个本部下设若干个产品事业部,各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年,海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造,并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。a.同步业务流程结构:“三个大圈、六个小圈、两块基石”。海尔的再造方案,将原来各事业部
7、的财务、采购、销售业务分离出来,实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R(R&D研发、HR人力资源开发、CR客户管理),和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理)。b.流程运转的主动力:“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令,而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系,将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。c.流程运作的平台:海尔文化和OEC(日事日毕,日清日高)管理模式。 海尔再造的成效:交货时间降低了32%,到货及时率从
8、95%提高到98%,出口创汇增长103%。利税增长25.9%,应付帐款周转天数降低54.79%,直接效益为3.45亿元。 对我们的启示:a.再造的时机:企业经营管理水平上台阶。b.再造的核心:将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。c.再造的目标:以顾客满意度最大化为目标。d.再造的动力:发挥每一个员工的积极性和主动性。e.再造的保证:领导全力推进、企业文化渗透。在市场环境多变,企业竞争日趋激烈,顾客需求多样化的今天,企业要满足顾客的需要并在竞争中取胜,必须适应环境的变化对组织进行再造。因为企业再造能够进行根本性的思考和关键性的设计,进而取得经营业绩上突飞猛进的发展。二、动态联盟 (1)动态
9、联盟的含义:企业动态联盟是基于盟主企业核心能力的一种外部优化整合,即盟主企业将投资和管理的注意力集中于自身核心能力上,而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的能力则依靠外部盟员企业来提供。 (2)动态联盟的特点:分布性:联盟企业各成员在地理上是较为分散的,他们之间的协作沟通需要快速畅通的信息传递为基础;临时性:动态联盟企业是面向某一机遇产品的一种企业组织形式, 所以具有明确的生命周期;“联盟”模式:“联盟”代表了一种通过紧密合作去响应变化的新型生产组织模式,要求各个结盟企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作;动态性:指联盟企业能够把握市场机遇,应对环境的不确定。企业动态联盟的特点决定其运
10、转是要有信息技术支撑的。它的分布性、临时性和“联盟”模式的特点,需要盟员企业间有进行信息共享、沟通协调的信息平台,这是实现“联盟”模式的基础条件。而企业动态联盟的动态性,则需要它有快速决策的能力,在分析各种不同类型数据信息知识的基础上,支持盟主企业的快速决策,抓住市场机遇,实现组织目标,这是企业动态联盟的核心功能。 (3)动态联盟的意义: 我们知道,传统企业的组织管理模式是一种按照基于功能的递阶式组织控制结构,即企业被划分为若干层次,每一层次又被划分为若干个职能部门。在这种组织结构下,企业的生产经营管理过程是一种严格按职能部门,由上而下的纵向管理执行模式,当执行过程中遇到问题时又由下向上层层反
11、馈,因此基于这种组织的运行管理模式权力过于集中,在当今快速多变的市场竞争中缺乏灵活性。另一方面,各个职能部门由于相互分隔,每个部门又只能依赖本部门的领域知识来制定相关的决策方案,容易因知识的片面性而忽略企业生产经营过程中的一些重大关键因素,从而有可能对企业的经营过程和产品质量造成不必要的负面影响。 动态联盟是在全球市场环境不断变化的条件下形成的一种跨企业的动态组织,它是由多个相互独立的企业为某一目标临时组建的一种全新企业组织形式。这种形式的企业组织不是多个企业的简单叠加,而是通过对每个企业的业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR),使该组织由传统科层
12、制的“机械组织” 向自我管理的“有机组织”转变,最大限度地适应以“顾客,竞争和变化”为特征的现代企业经营环境,所以它的运行过程管理方式不同于传统企业的运行过程管理。 动态联盟的理论在国外的实践中得到广泛的应用,展现了面向动态联盟战略管理的发展前景。我国很多企业也已吸收了动态联盟的思想,共同谋求企业更好的发展。企业动态联盟具有快速响应市场变化,能够很好地实现企业有限资源的优化配置、组织形式灵活、投资少、风险分散等突出的优势,能够解决我国企业发展中面临的许多问题,企业动态联盟作为现代企业适应快速多变、日趋激烈的市场竞争的有效手段,对我国包装企业迎接国外大型包装企业的挑战具有重要意义。三、虚拟企业
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