当好科主任与执行力basl.pptx
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1、新医改背景下怎样当好科主任如何提高中层干部的执行力如何提高中层干部的执行力如何提高中层干部的执行力如何提高中层干部的执行力 佛山市医学会佛山市医学会佛山市医学会佛山市医学会佛山市第一人民医院佛山市第一人民医院佛山市第一人民医院佛山市第一人民医院谭家驹谭家驹谭家驹谭家驹2011.3.82011.3.82011.3.82011.3.8决策(战略)在高层决策(战略)在高层执行(决胜)在中层执行(决胜)在中层医院高效靠管理、竞争输赢靠执行医院高效靠管理、竞争输赢靠执行没有执行力、哪来竞争力没有执行力、哪来竞争力成功一定有道理成功一定有道理失败不要找借口失败不要找借口如何提高执行力?如何提高执行力?一、
2、一、一、一、中层干部执行什么?谁来执行?在什么条件下执行?怎样执行?中层干部执行什么?谁来执行?在什么条件下执行?怎样执行?中层干部执行什么?谁来执行?在什么条件下执行?怎样执行?中层干部执行什么?谁来执行?在什么条件下执行?怎样执行?二、为什么执行得不好?二、为什么执行得不好?二、为什么执行得不好?二、为什么执行得不好?三、如何提高执行力?三、如何提高执行力?三、如何提高执行力?三、如何提高执行力?执行内容n n明确目标明确目标n n完善制度完善制度n n有序流程有序流程(战略流程、运营流程、人员流程)(战略流程、运营流程、人员流程)(战略流程、运营流程、人员流程)(战略流程、运营流程、人员
3、流程)优秀团队优秀团队健康文化健康文化和谐环境和谐环境n战略分析(环境分析:关键成功要素分析、行业竞争环境分析、竞(环境分析:关键成功要素分析、行业竞争环境分析、竞争者分析、)争者分析、)n自我分析(内部资源分析)内部资源分析)n竞争策略(战略远景与组织使命设计、可供选择的战略方案设计、(战略远景与组织使命设计、可供选择的战略方案设计、行业竞争模式选择、战略可行性和有效性评估、战略目标制定)行业竞争模式选择、战略可行性和有效性评估、战略目标制定)n具体措施(选择战略实施模式、制定医院战略控制方案、制定确保(选择战略实施模式、制定医院战略控制方案、制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案)战略有
4、效实施的人员考核与激励方案)科主任一定要回答的三大问题科主任一定要回答的三大问题一、我们的目标是否明确?(做成什么样的科室)(做成什么样的科室)二、我们的战略是否清晰?(选择什么业务)(选择什么业务)三、我们的战略是否能够得到执行?(如何实现业务目标)(如何实现业务目标)以市场为导向的科室战略管理体系科室发展战略主要回答以下几方面的问题:科室发展战略主要回答以下几方面的问题:n n科室的使命是什么?科室的使命是什么?n n科室将来需要实现的目标是什么?科室将来需要实现的目标是什么?n n科室将来发展方向是什么?科室将来发展方向是什么?n n科室实现目标是需要哪些战略性资源?医院已经具备科室实现
5、目标是需要哪些战略性资源?医院已经具备哪些资源?哪些资源?n n科室现在的主要业务是什么?医院将来会实现怎样的科室现在的主要业务是什么?医院将来会实现怎样的业务组合?业务组合?n n科室应该采取什么策略实现设定的目标?科室应该采取什么策略实现设定的目标?总体来说,科室战略主要回答两个问题:总体来说,科室战略主要回答两个问题:总体来说,科室战略主要回答两个问题:总体来说,科室战略主要回答两个问题:第一:定位第一:定位第一:定位第一:定位 第二:途径第二:途径第二:途径第二:途径战略诊断阶段n n科室是否有明确的、长期的战略目标?科室是否有明确的、长期的战略目标?n n科室的战略目标有没有较强的针
6、对性?科室的战略目标有没有较强的针对性?n n科室经营战略是如何制定的?科室经营战略是如何制定的?n n科室有没有明确战略措施?科室有没有明确战略措施?n n科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势?科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势?n n科室战略措施的代价大小如何?科室战略措施的代价大小如何?n n科室战略措施的预计收益有多大?科室战略措施的预计收益有多大?n n科室战略措施的实施能力如何科室战略措施的实施能力如何?n n科室员工对战略的认识如何?科室员工对战略的认识如何?n n科室管理者对医院战略的看法如何?科室管理者对医院战略的看法如何?科室战略诊断关注的主要的问题有
7、科室战略诊断关注的主要的问题有核心竞争能力特征独特性独特性独特性独特性同行无法代替和模仿同行无法代替和模仿同行无法代替和模仿同行无法代替和模仿积累性积累性积累性积累性长期积累而形成能力长期积累而形成能力长期积累而形成能力长期积累而形成能力延展性延展性延展性延展性衍生出新技术新领域衍生出新技术新领域衍生出新技术新领域衍生出新技术新领域整合性整合性整合性整合性医疗技能与知识集合医疗技能与知识集合医疗技能与知识集合医疗技能与知识集合价值性价值性价值性价值性给病人提供高附加值给病人提供高附加值给病人提供高附加值给病人提供高附加值强势性强势性强势性强势性相对竞争对手的优势相对竞争对手的优势相对竞争对手的
8、优势相对竞争对手的优势动态性动态性动态性动态性必须持续创新而发展必须持续创新而发展必须持续创新而发展必须持续创新而发展品牌建设的核心品牌建设的核心n提高品牌的知名度n提高品牌的美誉度n提高品牌的患者的忠诚度美誉度是品牌建设核心中的核心美誉度是品牌建设核心中的核心在美誉度不高的情况下,知名度越高越危险在美誉度不高的情况下,知名度越高越危险有效经营不等于战略n n有效经营有效经营有效经营有效经营:相似经营活动的实施情况比竞争对手好(包括并不限于:相似经营活动的实施情况比竞争对手好(包括并不限于效率)。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。效率)。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的
9、诸多努力。n n战略定位战略定位战略定位战略定位:意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活动的方式要不同于竞争对手。动的方式要不同于竞争对手。n n竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略:就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营,:就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营,基于需求的定位,细分客户对象。基于需求的定位,细分客户对象。战略:战略:n n创造独特有利的定位,抢占一步占据优势,在竞争中作出取舍,把创造独特有利的定位,抢占一步占据优势,在竞争中作出取舍,把各种活动组合起来(适配)或:如何通过差异化方法做得更好各种活动组合起来
10、(适配)或:如何通过差异化方法做得更好把焦点移向独特性这一核心n n在我们的多样技术或服务中,哪些是最有特色的?在我们的多样技术或服务中,哪些是最有特色的?n n在我们的多样技术或服务中,哪些是最有利可图的?在我们的多样技术或服务中,哪些是最有利可图的?n n病人对我们的那一方面最感满意?病人对我们的那一方面最感满意?n n哪些组合最有利可图?哪些组合最有利可图?n n在我们的价值链中,哪些做法是最与众不同又最有成效?在我们的价值链中,哪些做法是最与众不同又最有成效?全面观察了解强势与劣势分层审查评估强势与劣势制定战略建立持续性优势 找问题 找机遇 找动力 (医院、科室需要什么?病人需要什么?
11、你需要什么?)内部管理分析安全、服务、方便、快捷、安全、服务、方便、快捷、收费合理收费合理 访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀请宣传、医院广告(沟通医患、创造需求、树立请宣传、医院广告(沟通医患、创造需求、树立请宣传、医院广告(沟通医患、创造需求、树立请宣传、医院广告(沟通医患、创造需求、树立形象、真实性,思想性、针对性、艺术性)、事形象、真实性,思想性、针对性、艺术性)、事形象、真实性,思想性、针对性、艺术性)、事形象、真实性,思想性、针对性、艺术性)、事件营
12、销、有目的的适时上网,网络营销传播件营销、有目的的适时上网,网络营销传播件营销、有目的的适时上网,网络营销传播件营销、有目的的适时上网,网络营销传播。(网络营。(网络营销销+体验体验+会员制)会员制)包装包装包装包装 快速网络营销造势(软传播、硬广告)快速网络营销造势(软传播、硬广告)快速网络营销造势(软传播、硬广告)快速网络营销造势(软传播、硬广告)注意注意兴趣兴趣搜索搜索行动行动分享分享科室宣传服务质量就在于日常工作的积累服务质量就在于日常工作的积累服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫真功夫”服务质量是很容易做好但大家都没做好的细节服务质量是很容易做好但
13、大家都没做好的细节服 务质量质量什么是质量:n n对医院的期望(社会,主管部门):达到预期目标,避免不必要的风险,避免不对医院的期望(社会,主管部门):达到预期目标,避免不必要的风险,避免不必要的工作,满足要求(病人必要的工作,满足要求(病人/保险公司保险公司/市场市场/标准),医院的标准),医院的“声望声望”,比竞争,比竞争对手更好地满足客户的要求,我们的承诺。对手更好地满足客户的要求,我们的承诺。n n病人的期望:信息,护理,医疗水平,(安全、诊断、治疗、病后康复调养、健病人的期望:信息,护理,医疗水平,(安全、诊断、治疗、病后康复调养、健康教育)收费。康教育)收费。n n组织组织/过程:
14、流程、方便、快捷、合作、有效成本。过程:流程、方便、快捷、合作、有效成本。n n职工的期望:尊重、福利、培训、晋升。职工的期望:尊重、福利、培训、晋升。“执行力执行力”的解释的解释:联想的联想的联想的联想的CEOCEOCEOCEO柳传志解释是柳传志解释是柳传志解释是柳传志解释是:执行就是要选择合执行就是要选择合执行就是要选择合执行就是要选择合适的人在合适的位置做合适的工作。适的人在合适的位置做合适的工作。适的人在合适的位置做合适的工作。适的人在合适的位置做合适的工作。GE GE GE GE公司老总解释是公司老总解释是公司老总解释是公司老总解释是:不去做任何一件不去做任何一件不去做任何一件不去做
15、任何一件“官僚化官僚化官僚化官僚化”的计划和事情的计划和事情的计划和事情的计划和事情.Dell Dell Dell Dell公司老总解释是公司老总解释是公司老总解释是公司老总解释是:执行就是每个环节都一执行就是每个环节都一执行就是每个环节都一执行就是每个环节都一丝不苟。丝不苟。丝不苟。丝不苟。我的理解我的理解:执行就是实现目标,执行力就是贯彻力,按执行就是实现目标,执行力就是贯彻力,按执行就是实现目标,执行力就是贯彻力,按执行就是实现目标,执行力就是贯彻力,按质按量完成任务。简单的理解质按量完成任务。简单的理解质按量完成任务。简单的理解质按量完成任务。简单的理解“执行力执行力执行力执行力”的概
16、念就是把的概念就是把的概念就是把的概念就是把分分配的任务按质按量完成。配的任务按质按量完成。团队团队创造性地实施既定决策的、创造性地实施既定决策的、以完成组织绩效为目标的活动。以完成组织绩效为目标的活动。执行力不是工具,而是工执行力不是工具,而是工作态度。作态度。执行力是各级人员贯彻落实领导决策、及时有效地解执行力是各级人员贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力、是医院的管理决策在实施过程中原则性和决问题的能力、是医院的管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。执行力就是完成任务的实际灵活性相互结合的重要体现。执行力就是完成任务的实际程度,执行力就是执行能力与变现分数的乘积。程
17、度,执行力就是执行能力与变现分数的乘积。执行力不强的原因执行力不强的原因(目标总不能实现)目标总不能实现)目标总不能实现)目标总不能实现)n n对执行计划的理解对执行计划的理解n n变化总比计划快变化总比计划快n n计划疲劳(内容空洞、口号式、对计划反应麻木迟钝、不催不办)计划疲劳(内容空洞、口号式、对计划反应麻木迟钝、不催不办)n n计划迷失方向(目标繁杂、无序、无所适从)计划迷失方向(目标繁杂、无序、无所适从)n n计划不落实(不尽其责、难尽其责、忽视岗位责任、忘记执行目标)计划不落实(不尽其责、难尽其责、忽视岗位责任、忘记执行目标)n n计划偏差(没有意外预案、只有任务无行动、有了行动无
18、约束、执行过程无计划偏差(没有意外预案、只有任务无行动、有了行动无约束、执行过程无纠偏、完成结果无保证)纠偏、完成结果无保证)n n计划独行(只靠自己努力、没有整合资源、没有团队)计划独行(只靠自己努力、没有整合资源、没有团队)n n抱怨,问题披着抱怨的外衣时,就会增加解决问题的难度,真相也在不同人的抱怨中抱怨,问题披着抱怨的外衣时,就会增加解决问题的难度,真相也在不同人的抱怨中被掩盖。被掩盖。执行力不强的原因执行力不强的原因 1 1、管理者对政策的执行不能始终如一,虎头蛇尾,没有常抓不懈。、管理者对政策的执行不能始终如一,虎头蛇尾,没有常抓不懈。2 2、管理者出台管理制度不严谨,指令朝令夕改
19、,让员工无所适从。导致好的制度、规定、管理者出台管理制度不严谨,指令朝令夕改,让员工无所适从。导致好的制度、规定、正确指令安排也得不到有效执行。正确指令安排也得不到有效执行。3 3、制度方案本身不合理,缺少针对性和可行性,繁琐不利于执行。、制度方案本身不合理,缺少针对性和可行性,繁琐不利于执行。4 4、执行的流程过于烦琐、不合理,缺少良好的方法。、执行的流程过于烦琐、不合理,缺少良好的方法。没有困难清单。没有困难清单。5 5、缺少科学的监督考核机制,一是没有监督,二是监督的方法不对。、缺少科学的监督考核机制,一是没有监督,二是监督的方法不对。6 6、医院的执行文化没有形成凝聚力,或文化没能有效
20、地取得大家的认同。、医院的执行文化没有形成凝聚力,或文化没能有效地取得大家的认同。(出现大量违规与不满情绪;出现效率低,人浮于事和消极怠工的现象;缺勤率增长;(出现大量违规与不满情绪;出现效率低,人浮于事和消极怠工的现象;缺勤率增长;下属对工作缺乏兴趣;病假人数增多;人员流动增多、经常争吵;原因不明的疲惫现象下属对工作缺乏兴趣;病假人数增多;人员流动增多、经常争吵;原因不明的疲惫现象团队缺乏干劲的表现。团队缺乏干劲的表现。一个人拖拉,一个团队拖拉不得了一个人拖拉,一个团队拖拉不得了态度上拖拉态度上拖拉动作上的动作上的拖拉拖拉过份追求完美过份追求完美 )7 7、反复(管理者缺乏持之以恒的行动力;
21、或管理者还没有找到解决问题的纠正措施)反复(管理者缺乏持之以恒的行动力;或管理者还没有找到解决问题的纠正措施)8 8、推委(推诿是有规律的)因人而异;多头指挥,无所适从;形式主义;变形走样;态度。、推委(推诿是有规律的)因人而异;多头指挥,无所适从;形式主义;变形走样;态度。9 9、细节缺位;如果(执行力没有如果,只有结果);意愿不高(第一取决于他的品德,二细节缺位;如果(执行力没有如果,只有结果);意愿不高(第一取决于他的品德,二是取决于他的能力,三取决于他的意愿);传递效率的失效;方向不对(主人翁态度);是取决于他的能力,三取决于他的意愿);传递效率的失效;方向不对(主人翁态度);目标任务
22、没有分解到自然人;记不住(执行版本);目标任务没有分解到自然人;记不住(执行版本);没办法、我不会、不可能、说过了、有借口没办法、我不会、不可能、说过了、有借口 、差不多、标准是废纸、不会尽职尽责、差不多、标准是废纸、不会尽职尽责执行力不强的原因执行力不强的原因n n听到任务的只有听到任务的只有80%80%,能理解的只有,能理解的只有80%,80%,对理解对理解的内容接受了的内容接受了80%80%,接受到会去落实的,接受到会去落实的80%80%,落实,落实的只有的只有80%80%符合要求,符合要求的只有符合要求,符合要求的只有80%80%产生绩产生绩效效80%80%80%80%80%80%80
23、%80%80%80%80%80%26%26%n n在执行的传递过程中,由于环节繁多,流程过长,在执行的传递过程中,由于环节繁多,流程过长,使得执行消耗在过程中,极大地影响执行的最终使得执行消耗在过程中,极大地影响执行的最终效果。所以要减少传递环节,提高传递效率。效果。所以要减少传递环节,提高传递效率。无效管理无效管理(好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上)(好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上)(好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上)(好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上)1.1.缺乏明确的目标和目的缺乏明确的目标和目的2.2.作业方法的程序是无效或低效的作业方法的程序是无效或
24、低效的3.3.技术训练和技能的培养计划不完善或无效技术训练和技能的培养计划不完善或无效4.4.低能的管理领导艺术低能的管理领导艺术5.5.管理人员与下属关系不好,进行决策的时候没有一个人提出异议,管理人员与下属关系不好,进行决策的时候没有一个人提出异议,但最终都没有得到任何实际的结果,这通常都是在缺乏互动的情况但最终都没有得到任何实际的结果,这通常都是在缺乏互动的情况下做出的,是做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够下做出的,是做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通,没有在富有建设性的讨论中相互协作的沟通,没有在富有建设性的讨论中相互协作6.6.下属的工作干劲差下属的工作
25、干劲差如何提升执行力如何提升执行力(制度)(制度)(制度)(制度)一项好的制度没有人去贯彻落实,那么这个好的制度和废纸没有什么区别。即使一部存在缺陷的规一项好的制度没有人去贯彻落实,那么这个好的制度和废纸没有什么区别。即使一部存在缺陷的规章,如果有人认真地执行,进而不断地发现问题,不断改善,垃圾也会变为宝藏章,如果有人认真地执行,进而不断地发现问题,不断改善,垃圾也会变为宝藏制定一个非常具体的可操作可执行的管理制度制定一个非常具体的可操作可执行的管理制度制定高标准、严格的标准制定高标准、严格的标准制定一个处置方式制定一个处置方式(以罚代管,管理手段单一,缺乏有效沟通,这种制度在(以罚代管,管理
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