集团财务管理体制管理与组织.pptx
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1、一、集团财务体制与模式分析 (一)集团公司的定义与类型 集团公司;控股公司,总公司,母公司 第1页/共115页母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司第2页/共115页京泰实业(集团)有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijing enterprises investments limited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%
2、95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展(香港)有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%第3页/共115页上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司职能部门:战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州参股:四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司分公司:
3、技术中心,乳品一厂,五厂,八,厂,第七、九、十牧场,奶牛发展中心,奶牛育种中心、饲料分公司、销售部控股17家子公司控股80%40%40%第4页/共115页(二)集团公司的财务特征 产权关系复杂化;财务主体多元化;财务决策多层次化;投资领域多元化;母公司职能两分化;关联交易经常化;财务数据杠杆化第5页/共115页 母 公 司参股子公司子公司(控制)子公司(重大影响)合营公司(共同控制)50%(20%,50%)=50%20%权 益 法 核 算成本法核算合并报表范围 股 东第6页/共115页 2003年 2002年 2001年 2000年主营业务收入主营业务收入 2825425 2211651 12
4、76866 1107797利润总额利润总额 135165 143412 60377 47130减:所得税减:所得税 11239 11097 4335 4791减:少数股东权益减:少数股东权益 66868 89851 26845 18707 净利润净利润 57057 42464 29197 23812集团合并利润表(简表)单位:万元第7页/共115页中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司(二级企业);孙公司(三级企业)数量最多,部分企业还有更多层级的企业结构,例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家,四级法人企业家、五级法人
5、企业家。年家中央企业所属三级以上企业就有户,其中中小企业占。(级次过多、链条太长,资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。)年月日世纪经济报道第8页/共115页跨国公司中国重组的奥秘:集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中,通过增资、扩股、收购中方股权等方式,取得控股地位,争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业,以加强对中国投资和业务的控制。21世纪经济报道2003年7月14日第9页/共115页跨国公司在华的独资趋势:、美国宝洁公司宣布,以亿美元从和记黄埔(中国)有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。此举使宝洁(中国)公司成为一家拥有股权的独资公司。
6、中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资,中方有的股份,现改为日本松下独资。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。第10页/共115页 自有资本 5000万母公司 负债 5000万 自有资本2000万 子公司A 负债 2000 万 自有资本2000万 子公司B 负债2000万100%100%集团的实际负债率5000+2000+2000)/14000=64%第11页/共115页设立子公司的四大动机:(理性行为)1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利
7、 4、产权运作 设立子公司的三大弊端:1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突(集权与分权)第12页/共115页(三)集权与分权体制的界定集权还是分权:管理学中的“哥德巴赫猜想”绝对集权分权 与 相对集权分权 纵向集权分权 与 横向集权分权第13页/共115页财务集权分权的认识1、组织类型:子公司 分公司 2、权力安排:投资决策权 对外融资、利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格财务报告的频率第14页/共115页(四)集团体制效应:集权与分权的模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 规模效益 能力(8人原理)总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率
8、 减低组织、代理成本 下级抵触分权 1+1 2 诸侯现象,母子竞争 企业家精神层层衰减第15页/共115页案例介绍(1)高度集权型第16页/共115页1、万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权;子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理,一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付,各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高;而营销企划部门、工程管理中心等部门,总部更多地是通过制
9、定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,以指导、服务子公司。万科管理系统的骨架:项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。第17页/共115页鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”1.集团公司四大职能:投资中心、管理中心、财务中心、技术中心2.集团财务体制:集团设立财务公司,职能是“四统一分,二级管理,两个重点、两项工作”四统:机构统一:下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。人员统一:集团所有财务人员由财务公司派驻、管理,垂直领导;制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理第18页/共115
10、页一分:就是分别核算。各成员企业独立核算,自负盈亏。二级管理:集团一级核算,各企业一级管理。两个重点:集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头;控制成本、以倒挤成本,模拟市场进行成本指标的分解。六项工作:比价采购;工程招标;预算控制;成本否决;费用包干;盈亏考核。第19页/共115页 (2)小分权型第20页/共115页 春 兰 集 团全资子公司(10)控股子公司(9家)参股子公司(2)春兰空调器厂 维修服务公司春兰压缩机厂 进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公
11、司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司第21页/共115页 春兰集团公司(母公司)(决策中心与投资中心)(决策中心与投资中心)集团战略规划、资本经营、资产运作、集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。总额审定、对外经贸合作、对外投资。子公司(管理职责与实施职责)高度集中
12、的决策权与相对分散的执行权第22页/共115页 春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划,各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发;计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购,计划外产品可由各子公司自销;集团公司下拨计划内的生产、科研资金,而计划外的生产、科研费用由子公司自筹;子公司的正经理由集团公司任命,副经理由经理提名报集团公司审定;招工权归集团公司,选拔和解除权归子公司;工资总额由集团公司审定,工资分配方案由各子公司自主决定;税后利润中属于集团公司按股比应得的部分,上缴集团;各子公司独立核算,之间往来均执行集团制定的内部转移价格第23页/共115页(3)大分权型集团“搞
13、活主线,放开辅线,分级决策,集团管理”集团对子公司:重大投资决策和重要人事任命第24页/共115页三九集团:集团集团”九管九管”:管依法经营、管依法经营、经营方向、经营方向、国有资产、国有资产、投投 资、资、企业设立、企业设立、经济效益、经济效益、企业形象、企业形象、党团建设、党团建设、管经理。管经理。“对子公司六放对子公司六放”:生产经营权、生产经营权、人事权、人事权、财务权、财务权、机构设置权、机构设置权、干部任命权干部任命权 、分配权、分配权 第25页/共115页(4)一国两(多)制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后,首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解,目前四川长
14、虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务,涉及诸多领域,包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略,公司把业务分为核心业务(彩电)、战略业务(空调、电子部品、电池)和新兴业务(视听、网络产品,信息家电)三个层次,每个层次的业务在不同时期的侧重点不同,目标各异,在管理模式上,核心业务相对集权,战略业务相对分权,新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性,通过提升每个产业的盈利能力,增强综合竞争实力。((中国证券报2004-10-13)第26页/共115页 (五)集权与分权体制的困惑与制约
15、因素 1、集团公司的发展战略 2、集团公司的产品(产业)选择 3、集团公司总部的控制素质 4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度 5、企业集团的不同发展阶段 6、体制本身的各因素分析第27页/共115页(六)、集权体制是公司财务控制的首选模式 缘由:第28页/共115页GE公司:遍布100多个国家,年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上,通常达10亿元。这些钱很快就不见了,购买了欧洲(隔夜)基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。财务总监应该向总裁汇报工作,但有权对总裁的各种费用进行审查,并有权拒绝报销。第29页/共115页集权效应:诚信
16、危机的“防火墙”低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势,低成本优势取决于规模经营(业务规模和财务规模),规模经营的体制安排是财务集权社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本第30页/共115页“汤集权”观:安全第一还是效率第一?集“资本性权力”、而不是“收益性权力”集“游戏规则”、“政策”,容许“各自为战”分权多层(元)监管第31页/共115页从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企业内部管理的流行病症企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝同业竞争,母子竞争,大而不强,决策迟缓业务单位的两种状况好的单位:另立山头,资源内部循环,总部渗透乏力差的单位:渗入
17、总部的资源循环,总部的心病第32页/共115页股份有限公司资产负债简表(单位:千元)2003年12月31日2002年12月31日合并报表母公司报表合并报表母公司报表资产总额7529735520719862763214402689货币资金14254196017311023966612566流动资产5176918299265143038562479636短期借款1350100835000696450350000流动负债3731639220233025870461517343第33页/共115页集团管理体制的定位:财务集权型1、集团HOLDINGCOMPANY=BUSINESSGROUP2、集团的生
18、命力核心竞争能力(战略与板块)核心控制能力(组织与制度)3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。(韦尔奇语)“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”(德鲁克语)第34页/共115页(七)集团财务控制的系统构想第35页/共115页集团总部控制型财务管理体制的构造股权安排控股比例不设股东会与小规模董事会子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计业务与文化重要外部关系;品牌;供销网络;关联交易
19、;公司文化结算中心与财务公司第36页/共115页(八)构造极具财务控制力的集团总部 和集团法人治理结构第37页/共115页法人治理结构与财务分层管理机制 (权力机构、决策机构、执行机构、监督机构)第38页/共115页公司治理中权力分配的中”人性”问题。问题:1、团队的持续生命力:源于团队的持续生命力:源于“情投意合情投意合”还是还是“性格互补性格互补”?2、有管理者说:、有管理者说:“脑袋指挥屁股脑袋指挥屁股”,又有管理者说:,又有管理者说:“屁股指挥脑袋屁股指挥脑袋”。现实现实中,你更相信啦句话?中,你更相信啦句话?3、配对题:(记住:一山不能容二虎!)A.总部董事会B.总部经理层C.子公司
20、董事会D.子公司经理层强弱第39页/共115页 总部(母公司)子 公 司全 资子公 司非全资控股公司参 股 子 公 司 资本关系出资人经营层总部(母公司)就是股东、出资人!第40页/共115页 投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责,我代表_(以下简称“本企业”)对中国集团公司(以下简称“集团公司”)投资的_项目(设备)做如下郑重承诺:一、经集团公司批准,本企业建设(购置)_项目(设备),由集团公司与本企业共同投资完成,投资总额_万元,其中年集团公司投资_万元,已由集团专项预算下达,其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告,该项目(设备)建设规模_,建设(购置)期自_年_月至_年_月
21、,投资回收期_年,内部收益率_%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理,保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工(购置)完成,并同意自规定竣工日起,按年_%计算集团公司投资收益,分年调整本企业经营考核指标,并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标,按集团公司规定进行奖惩。承诺人(签字)单位(公章)年月日第41页/共115页二、集团战略的财务分析与控制(一)公司战略的财务审视:第42页/共115页公司宗旨公司总体发展战略市场战略财务战略人力资源战略营销品牌投资融资组织业绩与预算管理财务人才第43页/共115页 公司宗旨与目标 集团总体战略 年度预算与业绩合同 预
22、警与预算监控 业绩考评财务战略投资战略筹资战略分配战略等第44页/共115页财务战略投资战略筹资战略财务人文战略收缩产业融资战略利润分配战略财务人才战略财务文化战略核心产业增长产业种子产业产业筛选模型产业经营战略货币经营战略资本经营战略第45页/共115页(二)产业选择与投资方向(卖点?)第48页/共115页投资战略的类型:1、按战略性质分类:2、按投资经营对象分类:单纯一元化相关多元化(横向相关、纵向相关)无关多元化不明确多元化第49页/共115页定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益低成本风险集中品牌效应放弃潜在市场多元化注重分散风险中和风险资金分散利用潜在资源加宽管理幅度新的利润增长点第5
23、0页/共115页 万科董事总经理郁亮:未来十年万科的中长期发展是“有质量增长”,持续领跑房地产行业。万科要提高资本与人力资源回报率,提升客户忠诚度,加强产品与服务创新。万科将实施三大策略,包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和产品创新策略。在客户细分策略下,万科将从客户的内在价值出发,按客户的不同生命周期建立梯度产品体系,通过为客户创造价值,实现客户的终身锁定。在城市圈聚焦策略上,万科本来十年将把业务聚焦在城市经济圈,特别是长三角、珠角、珠三角和环渤海区域三大城市圈,将集中资源实现集约型的扩张,在这三大区域成为市场领导者。在产品创新策略上,万科走产业化的道路,将在细分客户价值的基础上,形成住宅产品
24、体系,建立万科住宅标准;通过工厂化生产,提高住宅的品质和性价比;以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发,并为住宅产业贡献更多的自主知识产权。在过去20年的发展中,万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整,这是第一次专业化,本来十年万科将完成第二次专业化”-精细化,在其专注的住宅领域做到更专业、更卓越。2004.9.24中国证券报第51页/共115页小天鹅的蝶变之道:同心多元化 “寻找新的经济增长点成为我们必须正视的现实,多元化也就成了必由之路。我们的原则是同心多元,即以洗衣机为中心,以白色家电为半径进行多元化扩张。”“目前正在重组集团新架构。除了股份公司,集团正在组建小天鹅实业、小天鹅
25、电子、小天鹅进出口三大公司。理顺集团管理架构,明确各部门、子公司和各岗位的责权利。“整合和拓展电子通讯产业,形成新的产业链,将IT与传统家电进行嫁接,将芯片和通讯并入到小天鹅电子公司,同时发展竞争能力高附加值的数码时尚产品,形成新的产业链,促进家电产品升级改造。”据此,公司曾有意收购国内一家摩托车集团,也准备进入生物工程、制药、DVD等提案都遭到董事会的否决。2004年4月5日 经济观察报第52页/共115页方正集团方正产业集团方正金融集团方正软件集团方正投资集团方正科技(上市)ST合成苏州钢铁集团武汉三家金融机构方正证券浙江证券方正控股(HK)方正数码HK方正研究院日本方正方正宽带桑德环保珠
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