[精选]学习借鉴杜邦十大安全理念.pptx
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1、学习借鉴学习借鉴杜邦十大杜邦十大安全理念安全理念目录目录l一、杜邦介绍l二、杜邦十大理念l三、杜邦其它管理理念一、杜邦介绍一、杜邦介绍l杜邦简介l 门定位l核心价值l不同的文化背景可以实现共同的安全绩效杜邦简介杜邦简介l杜邦公司209年;l杜邦有“两个10倍的超凡安全业绩,即:杜邦的安全记录优于其他企业10倍;杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。l世界上最早制定出安全制度的公司;l任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作;l成绩的背后是杜邦200多年来形成的安全文化、理念和管理体系。“安全是一项具有战略意义的商业价值,它是企业取得卓越业务表现的催化剂,不仅能提高企
2、业生产率、收益率,而且有益于建立长久的品牌效应。享有“全球最安全公司之一美誉的杜邦正在中国全力推广的一个理念。门定位门定位l在 门的职责定位上,杜邦公司的 门承担着咨询、安全经验分享、培训、检查审核、参与咨询、安全经验分享、培训、检查审核、参与事故调查、统计分析和技术指导的职能。事故调查、统计分析和技术指导的职能。l杜邦公司认为,国内的安全管理部门承担了过多的具体事务,导致本职职能不能得到有效发挥,如管理技术的研究、开发,以及所发现问题的追根溯源,持续改进等。核心价值核心价值l杜邦的核心价值:第一是善待员工善待员工;第二是要求员工遵守职业道德遵守职业道德;第三是把安全和环境安全和环境作为核心价
3、值。自信不同的文化背景可以实现共同的安全绩效不同的文化背景可以实现共同的安全绩效l杜邦的安全表现和业绩,自从提出“一切的安全事故都是可以防止的理念之后,杜邦的安全表现,以200万人工时单位业绩,比 平均值好30到40倍,杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全记录,很多企业都是20年,30年以上没有事故,这个事故是一天以上的病假一天以上的病假,也包括中国中国大陆、台湾,在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业,15年以来没有任何安全事故,说明:l中国和 在安全业绩上的不同表现,是因为不同的文化文化背景,西方人文化素质比较高,东方人素质低;l文化背景不是关键,因为可以改变、可以融合。只要重视起来,只要采取
4、有效行动、实际行动,不管怎样的文化背景,都可以实现零事故或很低的事故。关键是采取怎样的方法、体制、鼓励机制鼓励员工参与。二、杜邦十大安全理念二、杜邦十大安全理念1、所有安全事故都可以预防;2、各级管理层对各自的安全直接负责;3、所有危险隐患都可以控制;4、安全是被雇佣的条件之一;5、员工必须接受严格的安全培训;6、各级主管必须进行安全审核;7、发现不安全因素必须立即纠正;8、工作外的安全和工作中的安全同样重要;9、良好的安全等于良好的业绩;10、安全工作以人为本。1、所有安全事故都可以预防;、所有安全事故都可以预防;l从高层到基层都要有这样的观念,采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。l目标
5、越靠前走的才会越靠前。2、各级管理层对各自的安全直接负责;、各级管理层对各自的安全直接负责;l直接负责制员工对各自领域安全负责。员工 班组长 车间主任 厂长 副总 总裁l 门从技术上提供强有力的支持。安全副总裁抓安全,但是不对安全负责,职责:负责整个公司的安全专业队伍的建设;对直接管辖范围以内部门的安全负责。3、所有危险隐患都可以控制;、所有危险隐患都可以控制;l安全生产过程中的所有隐患都要有投入、有方案地治理、控制。4、安全是被雇佣的条件之一;、安全是被雇佣的条件之一;l在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反安只要违反安全操作规程,随时可以被解雇全操作规程,随时可以被解雇,每位员工参加工作第
6、一天起,就意识到这家公司是讲安全的,把安全管理和人事管理结合起来。5、员工必须接受严格的安全培训;、员工必须接受严格的安全培训;l生产部门应当自我诊断,明确自己需要进行哪些安全培训。l 门与生产部门合作,或者协助生产部门,通过各种方法对所有操作均进行安全培训。6、各级主管必须进行安全检查;、各级主管必须进行安全检查;l这个检查是正面的、鼓励性的正面的、鼓励性的,以收集数据、了解信息,然后发现问题、解决问题为主,通过各种方法拉近管理层和员工的距离,鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管理者,只有了解底下的不安全行为、因素,才能对整个的企业安全管理提出规划、整改。l 门起监督检查监督检查作用。
7、重点检查下属、同级管理人员重点检查下属、同级管理人员有没有抓安全、效果如何,对这些人员的管理进行评估,让高级管理人员了解这些管理人员是否履行了安全职责,为管理决策提供信息。7、发现不安全因素必须立即纠正;、发现不安全因素必须立即纠正;l分析隐患发生原因寻找根本原因;l分层解决现场、班组、车间、分厂、公司外表、根本;l定期对聚集的隐患信息进行整理、分类,各层明确:主要隐患,分布趋势;解决时间;不解决可能导致的风险值。对问题看本质对问题看本质l什么是不安全的环境?例如门口有一滩油那么有人就有可能会被滑倒,这就是一个不安全的环境。那么为什么会出现一滩油?肯定是有人不小心把它倒出来,有人做了不安全的行
8、为,才会有这个不安全的环境。看问题不只是看外表,还会看到问题的实质。不安全的行为其实随处可见,喝完茶随手一泼,或是提水为了省一趟路程,就把水桶装的很满,在走道上把水都晃出来。那么既然有不安全的环境那么我们就要小心,出门的时候看到那滩水我们会跨过去、闪过去、或踩过去,但是无论是跨过去、闪过去、或踩过去这些也都是不安全的行为,那么各位主管各位安全员,看到那滩水又装做没有看到就走过去,就如看到一个身材高大满脸落腮胡的承包商没有戴安全帽,没有敢说话,但是不说又难受,就叫部属去说,部属去说人家不会理,心想你又不是主管。所以这位主管就做了一个不安全的动作。l不安全行为就是没有做应该做的事。你如果没有做你应
9、该做的事不安全行为就是没有做应该做的事。你如果没有做你应该做的事那么你就是做了不安全的行为。那么你就是做了不安全的行为。8、工作外的安全和工作中的安全同样重要;、工作外的安全和工作中的安全同样重要;l员工在工作时间外受到伤害后同样会影响工作地正常开展、对公司利润产生等同的损失。如:对正常工作安排的影响时间、精力等;寻找替代人员费用、时间等;对工作完结的影响流程进度、工作质量等;非专业人员比专业人员更易发事故事故风险;9、良好的安全等于良好的业绩;、良好的安全等于良好的业绩;l安全是一种投资,主要表达为:为公司持续盈利创造条件;为公司减少直接损失和创造间接利润可通过计算获知。l直接损失如:设备设
10、施、员工伤害支付等;l间接利润如:社会知名度、自信度、认可度等。10、安全工作以人为本。、安全工作以人为本。l全员参与,为真正做好安全打好基础。l将安全思想注入生产管理网络,与生产工作真正融合,成为每个人的日常工作。三、杜邦其它管理理念三、杜邦其它管理理念l量化安全l防呆原则l违章的产生l待班制度l安全帽推动潜意识的分化l教育训练代替处分l有感领导l赞许他人l员工管理量化安全量化安全l停留在书面作业的文字管理阶段,没有量化、图析,没有绩效化;数据化最好利润化,然后做成指标,好的安全管理能够协作提升营运利润。l造成死亡、事故、伤害、设备损坏,这个叫管理上的直接成本,这个不是管理,这是善后工作。从
11、冰山理论来讲,直接成本是花在水面以上这一块,花在水面底下的间接成本就是我们的管理成本。l杜邦建立了量化、图析还有绩效指标管理,最终形成安全分值,可以明确说明下一阶段周、月、季等的安全分值及安全层级。冰山理论冰山理论事故、事件事故、事件不安全行为不安全行为不安全状态不安全状态量化安全量化安全l每一个领导除了管产能、管质量、管进度,还要管成本,但是我们一般的管理都管在了买原料、买设备、人员。疏忽了安全成本安全成本。明确:不安全行为、隐患的数量;为处理隐患花费的成本;事故、事件数量;多少人受伤、直接损失;间接损失/间接收益间接损失5倍直接损失;l安全利润最大来自于节省,如果我可以做好安全,可以节省很
12、大一笔直接支出,这就是绩效绩效。如去年因为人员受伤造成机器85的开车率,但是今年没有人受伤,开车率到达90,那么开车率提高5,能否算出利润?量化安全量化安全l事故反算:按照目前的操作,目前的设备,多久会发生一次事故/事件,反算出可能发生什么事故。这个叫做海因里西法则,从平常的30000件里面去推算多少死亡,伤害残废,轻伤事故,虚惊未遂事件,这个法则就是推测。死亡死亡300 300 医疗事件医疗事件30 30 损工事件损工事件3,000 3,000 急救急救/未遂事件未遂事件30,000 30,000 不安全的行为和状况不安全的行为和状况1变化所强调的是从这里开始变化所强调的是从这里开始至此至此
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