家电集团战略规划培训课件.pptx
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1、Xx632战略规划2023年3月内容提要632工程简介632工程实施背景外部实践案例分享632工程实施规划重点工程简介六大运营系统和三大管理平台,以及门户和集成两大技术平台推进一、632工程简介研发市场方案采购制造销售效劳财务财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理业务支持管理业务支持管理战略管理战略管理IT管理管理MIP统一门户平台MDP集成平台PLMAPSSRMERPMESCRMFMSHRMSBI1、632系统全貌产品产品研发研发平台平台PLM:产品生命周期管理价值链协作价值链协作核心价值链核心价值链市场市场产品研发产品研发制造制造市场分析品牌管理市场活动产品规划产品研发平台研发技术研究生
2、产管理质量管理方案方案需求方案供给链方案生产排程采购采购供给链运营供给链运营平台平台APS:高级方案排程 SRM:供给商关系管理 ERP:企业资源方案 MES:制造执行系统营销管理营销管理平台平台CRM:客户关系管理效劳效劳售后效劳客户满意度销售销售寻源供给商管理销售目标销售预测渠道管理六大核心运营系统,支持集团端到端的核心价值链高效运作一、632工程简介2、6大运营系统财务管理、人力资源管理和决策支持三大管理支持平台,提高集团管控能力,确保集团分权模式下的高效运作。战略型人才布局:战略型人才布局:推进国际化人才、高级管理人才的管理财务一体化:财务一体化:深化财务一体化系统建设,提供更多增值效
3、劳和决策分析支持建立建立集团级的风险管控机制:集团级的风险管控机制:支持内控管理,建立经营分析系统,仪表盘BI决策支持平台xxxx集团集团整体战略经营型职能架构示例整体战略经营型职能架构示例事业部事业部集团总部集团总部财务管理财务管理战略经营战略经营 行政与人力资源行政与人力资源审计审计 科技品质科技品质国内市场国内市场海外战略海外战略ITIT FMS 财务管理平台HRMS人力资源管理平台法务法务 一、632工程简介3、3大管理平台一、632工程简介n主数据管理(MDM:Master Data Management):是为支持企业的核心业务获取企业业务交易和衡量企业实体的绩效结果而需要建立和维
4、护的一个企业级范围的数据信息管理。主要包括产品、物料、客户、供给商、财务等主数据标准与管理机制。n企业流程框架(EPF:Enterprise Process Framework):包括业务横向(市场研发采购制造销售效劳)与管理纵向(战略、财务、HR等效劳和管控职能)领域的主要贯穿流程的管理。n 六大运营系统:PLM(Product Lifecycle Management,产品生产周期管理系统);SRM(Supplier Relationship Management,供给商关系管理系统);APS(Advanced Planning and Scheduling,高级方案排程系统);ERP(E
5、nterprise Resource Planning,企业资源方案管理系统);MES(Manufacturing Execution System,制造执行系统);CRM(Customer Relationship Management,客户关系管理系统)。n 三大管理平台:BI(Business Intelligence,企业决策系统);FMS(Finance Management System,财务管理系统);HRMS(Human Resource Management System,人力资源管理系统)。n 两大技术平台:MIP(Midea Information Portal,统一门户
6、平台);MDP(Midea Development Platform,集成开辟平台)。4、主要名词解释内容提要632工程简介632工程实施背景外部实践案例分享632工程实施规划重点工程简介632工程实施背景-流程n集团级流程管理组织、体系缺失xx的流程管理主要依据分权手册,集团、事业部无端到端的流程管理部门,没有建立集团级管控流程流程的管理根本上以各部门管理为主,流程大都以职能为中心进行设置,存在交集、重复或缺失现象n集团各层级流程割裂、上下无法贯穿由于流程框架和定义标准不一致,很多流程在集团、事业部上下无法贯穿管控流程与运营流程,运营流程之间存在割裂、脱节n各单位流程标准不统一、差异大,整体
7、运营效率难以评价、优化各单位流程管理参差不齐,有的流程多(效率低)、有的很少流程(失控)集团、事业部甚至产品公司的流程定义不标准,经营运作难以整体监控、评价和优化632工程实施背景-IT系统原制冷原制冷原日原日电原机原机电日日电CPC机机电PDMIMSCSSCRMCSSERPHRERP MIPCPC 制冷制冷PDM冰箱冰箱PLM压缩机机PDM日日电CPD技术研究市场管理销售管理售后服务寻源/采购制造财务管理计划人力资源管理业务支持平台研发市场规划产品开发OMS MMS ALIS xx信息化建设对根本业务运营和管理支持形成了较全面支撑,但存在严峻的同一功能领域多套系统,核心及关键领域共计100套
8、系统。研发领域:11套营销领域:26套集成供给链:30套(其中ERP 6套)管理支持:33套不含采购中心报关/开料2套,安得物流物流1套,资金及财务公司4套及边缘小系统632工程实施背景-数据1.从以上数据来看:非活动呆滞的数据非常大,物料、产品、客户更为严峻,未来数据标准与统一,数据清理等工作量非常大,浪费太多资源维护和存储。(大家电物料含压缩机)2.帐套、库存组织、OU很多,且调整频繁,大大增加集团财务、经营分析分析复杂度和难度。统计周期:2023-9-12023-8.31632工程实施背景-数据管理数据类别管理现状外部标杆产品及物料按原产业集团内统一标准第一或者前两位编码,其它由事业部自
9、行定义统一管理客户1、原日电内销编码统一,外销未统一2、原制冷统一,但营销调整后,局局部开统一管理供给商未统一编码统一管理财务类(帐套、OU、库存组织、会计科目)局部统一统一管理数据管理现状与影响:1.大局部数据的管理,以事业部为主,无集团统一标准,需要重新整理、规划、制订规则2.同一客户、供给商在不同事业部,使用不同的编码,无法从集团视角分析客户、供给商3.数据统一的工作非常繁重,涉及数据规则、管理机制、新旧系统衔接等632工程实施背景-组织管理n调整前xx集团对各事业部是财务型战略管控,主要是业绩管理,绩效导向;n调整后实现xx集团组织结构扁平化管理,以及对各事业部的经营管控,加大过程管理
10、,风险操作和协同支持,加快反响速度,提升运营效率、标准治理结构、构建现代企业制度。632工程实施背景-影响难以支持集团的管控:以事业部为主体建设的IT系统,难以支持集团的管控和高效协作。根底数据、业务口径不一致,导致集团级管控透视非常难;不利于提高集团整体管理水平:IT系统的差异化,映射出管理及水平的差异化,导致集团整体运营效率及管理水平不高;不利于优秀实践集团推广:企业的优秀实践IT系统化后推广,是最正确快速复制模式。但未形成试点后模板化推广模式,xx即使推广后也形成了不同版本。降低了IT响应业务的速度:过度个性化的数据、流程和业务规则,大大增加IT系统开辟、实施的工作量,增加系统交付周期和
11、系统风险,且不利于快速推广;制约了IT整体应用水平:事业部级的IT系统实施,未能形成集团好的管理实践的推广,IT应用水平参差不齐;增加了IT本钱:多个系统及版本的低层次的IT工程建设,增加了IT系统建设和运维的本钱。对企业运营及管控的影响对IT运营效率及应用水平的影响目前系统的局面,不仅给IT自身管理带来了挑战,关键是给整体业务的管理及支撑带来了挑战,难以实现管理信息的标准、透明和真实控风险内容提要632工程简介632工程实施背景外部实践案例分享632工程实施规划重点工程简介三、外部实践分享(1)工程背景与实施过程n概况:07年启动,主要解决从销售商机、订单下达与执行、销售回款等全过程的业务流
12、程与财务管理的集成。目前处于系统实施及推广阶段。n工程实施内容:财务管理核心流程(包括与业务流程的端到端联接),财务政策、流程与操作,财务数据、系统与工具,财务组织与人员开展。n工程阶段:第一阶段目标“保证数据正确”,第二阶段目标“更好的管理业务”。1、华为案例(IFS工程)三、外部实践分享(2)工程实施资源n华为内部资源:发起人任正非和当时CFO梁华,PMO负责人是现CFO孟晚舟,每个子工程发起人都是VP或总监。内部组织成立200300人的工程团队参与。目前工程组成员均已成为华为的中坚骨干。n供给商资源:工程参谋主要来自于IBM全球资深的VP级财务人员,其中前CFO约6个,IBM投入参谋最多
13、是超过100人。注:因为组员挑选不当,工程延迟一年。1、华为案例(IFS工程)三、外部实践分享(3)变革推动n实施过程推动:成立CFO负责推动的高层工程办公室,为工程组把握方向、落实资源、决策重大问题并进行考核鼓励,负责工程相关正面信息传播、推动,使IFS成为全集团上下无人不晓的重点工程,大局部业务部门都参与其中。n变革成果落地:为配合流程变革成果的贯彻实施,华为对除EMT团队外的其他中高层进行强制自主学习、统一集中考试的做法,由工程组组织培训材料,干部自主学习,提供2次考试时机,由HR统一管理,考试成绩与干部绩效、加薪、升迁等挂钩,如两次考试不能到达85分则不得加薪、升职。1、华为案例(IF
14、S工程)三、外部实践分享(4)案例小结华为推动IFS之前,已经推动IPD(集成产品研发)、ISCM(集成供给链管理)等大型业务咨询与流程变革工程,对流程认识与管理根底比xx好很多。IFS工程是集成财务业务端到端流程的优化与细化设计,实施周期长,投入资源多。注:2023年全年,华为全球销售收入预计到达2202亿元,同比增长8%;净利润约为154亿元,同比增长33%,全球网络设备商排名第二。1、华为案例(IFS工程)三、外部实践分享2、联想案例(1)工程背景与实施过程n05年收购IBM PC 后,原IBM及联想两套运营流程和IT系统内部团队负责整合,一年后失败。为解决全球统一运营及降低IT本钱,0
15、7年联想启动全球流程框架咨询工程和IT系统整合等工程,历时5年时间完成建设与推广,具体如下:n07年上半年,全球流程框架工程聘请麦肯锡作为外部参谋负责推动,07年中根本完成流程框架的建设。n(Apollo)07年下半年09年,全球模板建设(亚太及新兴市场):流程框架落地(流程的细化及IT系统实施):主要由IBM作为IT系统实施商负责流程细化和IT系统实施落地,麦肯锡作为参谋协助流程框架的衔接与落地。n(Athena)09年11年,全球模板推广(欧美及成熟市场):由IBM和凯捷共同负责全球模板在欧美等成熟市场的建立与推广三、外部实践分享2、联想案例(2)工程实施资源n联想内部资源:内部成立SVP
16、领导下的集团业务BT(约60人)、各产品事业SVP领导下的业务(研发)BT(虚线汇报集团BT)、各区域及职能(主要是供给链、财务)SVP领导下的业务BT组织的联合工程团队(超过100人),BT团队成员大局部为总监及高级经理人员。n供给商资源:流程框架工程麦肯锡参谋全职人员45人。三、外部实践分享2、联想案例(3)变革推动n工程汇报与决策机制:在集团高层的周例会上,集团BT及各产品、业务领域的SVP都必须汇报工程进展及问题,CEO直接在周会上跟踪问题解决及做出相应的决策。n工程绩效管理:工程的绩效直接影响各SVP的绩效评价。三、外部实践分享2、联想案例(4)案例小结联想公司流程框架工程统一整合全
17、球两套(海外IBM及联想国内)的流程,实施前内部流程管理根底已经较好,主要解解流程的标准与差异的问题。从2023年开始,联想已经开始推动组织变革,在共享后台平台资源的前提下,成立两大集团“thinkpad”与“Lenovo”。注:联想集团截至2023年12月31日止第三季度业绩,营业额及盈利刷新历史纪录。季内,集团总营业额创新高达94亿美元,年比年上升12%。连续十三个季度成为全球主要电脑厂商中增长最快的厂商。三、外部实践分享3、海尔案例(1)工程背景与实施过程n06年提出流程变革1000天方案,聘请HP做全球化战略咨询,对海尔全球业务流程进行改造,提升企业管理水平,实现流程可视化,人单合一。
18、即:财权统一,人权统一,帐实一体,流程优化。三、外部实践分享3、海尔案例(2)工程实施n推动模式:由业务及IT联合推动,不允许有游离于系统外的操作,实质上改变了权利分配,改变了用户习惯。n协作模式:海尔集团战略&IT变革,自上而下,高层推动。每个月集团高层会议,各职能部门需汇报变革工作推动情况,主管IT副总裁对各部门的IT工作配合程度有评价权,以确保战略&IT变革的强力推动。n风险应对:成立了财务、HR、IT联合组成的FU(联合单元),三个部门联合起来,对流程及数据进行管理。著名的“1+1+N”与“战略、PBC、日清”三位一体方案”三、外部实践分享3、海尔案例(3)工程成果n海尔集团2023年
19、的利润比上年实现了20.6的增幅。n由于采取“日清制”,海尔即便与国美等强势渠道合作时也可以在最短的时间内回笼资金。n2023年海尔在库存管理上也取得了成效,要求必须按订单来生产、发货,防止了库存损失,大规模压缩仓库面积。2023年第四季度,海尔彩电取消了各地的仓库,只剩下青岛总部一个仓库,以降低运营本钱。就这一点而言,目前在国内家电企业中,海尔的现金流和库存一直处于最好状态。三、外部实践分享3、海尔案例(4)案例小结2023年11月7日,海尔集团的2.5周年的流程再造总结大会,张瑞敏认为:海尔集团的流程再造并不是还有100天之后就结束了,相反,再造只是刚刚开始。如果现在把海尔比作一艘在大海航
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