战略性绩效管理工具概述djkn.pptx
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1、第二章 战略性绩效管理工具1 1、了解从、了解从1919世纪世纪5050年代至今绩效管理工具的发展进年代至今绩效管理工具的发展进程。程。2 2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操作平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操作流程、适用范围及注意事项等内容。流程、适用范围及注意事项等内容。掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定指标、衡量指标等具体操作。指标、衡量指标
2、等具体操作。战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价表现性评价目标管理目标管理标杆管理标杆管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡2020世纪世纪5050年代前年代前2020世纪世纪50705070年代年代2020世纪世纪7070年代底年代底8080年代初年代初2020世纪世纪8080年代年代关关注注经经营营功功能能在在纵纵向向上上不不断断提提升升评价内容范围在横向上不断拓展评价内容范围在横向上不断拓展2020世纪世纪9090年代年代各种战略性绩效管理工具的比较名称名称表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡产生时代产生时代5050年代以前年代以前
3、50705070年代年代8080年代年代9090年代以后年代以后性质性质人事评价工具人事评价工具管理思想管理思想(工作与人的结(工作与人的结合)合)分解指标的工具分解指标的工具集大成的集大成的理论体系理论体系关注关注考核考核(关注结果)(关注结果)管理、考核管理、考核(关注结果)(关注结果)考核、管理考核、管理(关注结果)(关注结果)管理、考核管理、考核(关注过程和(关注过程和结果)结果)要素要素指标指标目标、指标目标、指标和目标值和目标值战略、关键成功领战略、关键成功领域、关键绩效指标域、关键绩效指标使命、愿景、使命、愿景、战略、目标、战略、目标、指标、指标、目标值、方案目标值、方案指标指标
4、(从哪来(从哪来和特点)和特点)上级确定、指上级确定、指标间彼此独立、标间彼此独立、主客观指标结主客观指标结合合根据组织目标上根据组织目标上下级协商确定、下级协商确定、指标间彼此独立、指标间彼此独立、侧重侧重定量定量指标指标根据战略自上而下根据战略自上而下层层分解、指标间层层分解、指标间彼此独立、无前置彼此独立、无前置指标和后置指标之指标和后置指标之分、采用客观指标分、采用客观指标有前置指标和有前置指标和后置指标之分、后置指标之分、主客观指标结主客观指标结合合寓言故事:三个石匠的不同回答第一节 目标管理有个人经过一个建筑工地,问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答:第一个石匠回答:“
5、我在做养家糊口的事,混口饭吃。”第二个石匠回答:“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答:“我正在建造一座大教堂。”三个石匠的回答给出了三种不同的目标,第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口,这是短期目标导向的人,只考虑自己的生理需求,没有大的抱负;第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人,这是职能思维导向的人,做工作时只考虑本职工作,只考虑自己要成为什么样的人,很少考虑组织的要求;而第三个石匠的回答说出了目标的真谛,这是经营思维导向的人,这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联,从组织价值的角度看待自己的发展,这样的员工才会获得更大的发展。德鲁克说,第三个石匠才是一
6、个管理者,因为他用自己的工作影响着组织的绩效,它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系,这种人的想法难能可贵。目标管理目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1954年提出的,但实际生活中,我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如:请您谈谈目标对您人生的影响?一、目标的意义比例比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定,它是我们过去生活目今天
7、的生活状态不由今天所决定,它是我们过去生活目标的结果!标的结果!二、目标管理的概念目标管理:根据组织的使命确定一定时期内组织的总目目标管理:根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上级的责任和分目标,并把这些目标作为标,由此决定上级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准,把组织总目标经过自上组织经营、评估和奖励的标准,把组织总目标经过自上而下的层层分解为部门目标和岗位目标,各部门和岗位而下的层层分解为部门目标和岗位目标,各部门和岗位任职人可根据前一时期目标的实现状况、手中掌握的资任职人可根据前一时期目标的实现状况、手中掌握的资源和变化的环境对目标提出自下向上的修正
8、,如此多次,源和变化的环境对目标提出自下向上的修正,如此多次,直到双方达成一致,目标成为考核和奖惩部门和个人的直到双方达成一致,目标成为考核和奖惩部门和个人的重要依据的一套管理模式。重要依据的一套管理模式。要我干要我干我要干我要干三、目标管理的理论基础1、成就动机理论成就动机理论 由美国权威心理学家戴维由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出的。麦克利兰提出的。认为认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要:个体在工作情境中有三种重要的动机或需要:成就需要成就需要权利需要权利需要 归属需要归属需要追求卓越;追求卓越;达到标准;达到标准;争取成功争取成功的内驱力的内驱力控制(自己)别人控制(自己)别
9、人以某种方式行为而以某种方式行为而不以其他方式行为不以其他方式行为的需要的需要 建立友好的和建立友好的和亲密的人际关亲密的人际关系的愿望系的愿望 2、人性假设理论、人性假设理论人性假设理论包括X理论和Y理论,由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1957年在美国的管理评论上发表企业的人性方面一文提出的。在每一个管理决策或每一项管理措施的背后在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。些关于人性本质及人性行为的假设。麦格雷戈麦格雷戈雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自
10、我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求人性假设:人性假设:X X理论理论 vs.Yvs.Y理论理论四、目标管理的实施过程1、目标制定与分解(1)目标的纵向分解)目标的纵向分解:目标的层级结构目标的层级结构:组织整体目标、事业部目标、部门目标、个人目标。下层目标是保证上一层次目标实现的保证。每一层次不但要制定目标而且还要制定目标实现的方针级承接上级目标,不是直接把上级目标具体化,而是将上级实现目标的方针具体化为自己的目标,逐级类推实现上下目标间的连接关系。各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”的关系。自上而下制定目标是在实践中是将上级的“方
11、针”化为下级的“目标”。如:上级目标是“提高市场占有率3%”,实现该目标的方针是“提高甲商品的销售”。下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率5%”,实现该目标的方针是“开发西部市场”。再下一级目标制定为“在西部新开分店4家”,方针是“与当地商家合作”等,如此类推 每个目标分出重要程度每个目标分出重要程度目标的数量目标的数量主要目标主要目标35个左右个左右目标的设定目标的设定目标设定-程序1 1 1 1、自上而下、自上而下、自上而下、自上而下2 2 2 2、自下而上、自下而上、自下而上、自下而上最高最高最高最高管理层管理层管理层管理层中层主管中层主管中层主管中层主管经理经理
12、经理经理 基层主管基层主管基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 目标设定-形态1第一类形态第一类形态第一类形态第一类形态目标草案目标定案总 目 标部门目标个人目标目标设定-形态2第三类形态第三类形态第三类形态第三类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标(2)“横向横向”目标体系的整合目标体系的整合要发挥“112”的效果,就必须把企业全部资源整合成一个整体,部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调,因此,公司的整体目标体系必须具备“横向”沟通。如销售部提出“上半年交货延迟错误不超过1次”,要实现这个目标,就要沿着“销售部生产部技术部”的轨迹进行横
13、向沟通。总之,首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标,然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标,最后建构公司目标体系图。(3 3)制定目标的)制定目标的SMARTSMART原则原则SMART含义含义要求要求Specific明确具体的明确具体的Measurable可衡量的可衡量的Action-oriented行为导向的行为导向的Realistic切实可行的切实可行的Time and resource constrained受时间和资源限受时间和资源限制的制的要明确要明确适度细化适度细化随情境变化随情境变化有可供比较有可供比较的标准的标准能引导员工能引导员工行为行为在付出努力在付出努力下实现下实现
14、使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率考虑资源考虑资源问题:干的多错的多?干的多错的多?目标管理关注核心指标的实现,强调关注重点目标,不主张面面俱到,其最大的特点是越重要的岗位承担的目标就越多、越重。这就带来一个问题鞭打快牛,干的活多,出错的机会也多,扣分的机会也越多。尤其是当考核结果不仅与工资奖金挂钩,还和员工晋升、薪酬调整关联的时候,给关键岗位员工带来的影响就更大。这样考核公平吗?为什么干的活多,得分反而低呢?怎样才能公平?解决之道:第一,给各部门设定价值系数,从而平衡其考核得分,价值系数可以使用部门内岗位价值之和的比值。例如,假设A部门价值系数为1.1,B部门价值系数为0.9,那么A部
15、门员工考核得分乘以1.1修正,B部门员工考核得分乘以0.9修正。第二,引入工作量的概念,工作量作为目标卡的总权重的修正系数,当工作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高120%的权重,当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低60%的权重。这种方法可以应用于具体岗位。第三,将多干与少干的区别放到更长的时间周期内兑现,细化关于绩效考核结果作为晋升依据、薪酬调整依据的设计,赋予每项目标一定的积分,把考核结果和工作积分同时作为晋升或调薪条件。2、目标的实施授权、监控、检查、纠偏3、考评实施结果及奖惩结果的排序、按部门重要程度分配权重4、信息的反馈及处理举例:了解目标执行结果的各种会议举例:
16、了解目标执行结果的各种会议五、目标管理的推行范围和层次一般首先在企业的生产和销售部门推行,再逐渐的扩大范围。推行层次一般是自上而下的推行,总公司考核分公司,分公司考核部门,部门考核各岗位的员工。六、对目标管理的评价目标管理的成功之处目标管理的成功之处1.1.重视重视“人人”的因素的因素2.2.目标、体系、任务等非常明确目标、体系、任务等非常明确3.3.目标实现能力强目标实现能力强目标管理遭受的质疑目标管理遭受的质疑1.1.对人性假设过于乐观对人性假设过于乐观2.2.标准难以确定标准难以确定运气运气3.3.不可控因素不可控因素 4.4.因短期目标而牺牲长期利益因短期目标而牺牲长期利益七、公司目标
17、管理方案的撰写1、目标管理的原则2、目标管理的组织保证3、目标管理的责任体系(明确谁与谁签订目标责任书)4、目标管理指标体系的设计5、目标的考核(谁考谁、系数怎么定、什么时间考、考核结果的运用)6、目标管理流程的时间安排7、设计目标管理卡(目标名称、数值、权重、权限与条件、进度、自我评价、领导评价)8、纠纷的处理程序及负责部门案例:某制药公司的目标管理一家制药公司,决定在整个公司内实施目标管理,根据目标实施和完成情况,一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资
18、和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了,但是却苦了生产部门,他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统,并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构,包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统,该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而
19、不幸的是,业绩不但没有上升,反而下滑了。部门间的矛盾加剧,尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差,而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降,利润也在下滑。思考题1、本案例的问题可能出在哪里?2、为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?案例http:/ 标杆管理标杆管理起源于标杆管理起源于2020世纪世纪7070年代年代末末8080年代初,在美国企业学习年代初,在美国企业学习日本的运动中,首先开辟标杆日本的运动中,首先开辟标杆管理先河的是管理先河的是施乐公司施乐公司。研究表明,研究表明,19961996年世界年世界5005
20、00强强企业中有近企业中有近90%90%的企业在日常的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,管理活动中应用了标杆管理,如柯达、福特、如柯达、福特、IBMIBM、施乐等,、施乐等,由此可见其影响之大。由此可见其影响之大。一、标杆管理的概念标杆管理的概念:不断寻标杆管理的概念:不断寻找和研究一流组织的找和研究一流组织的最佳最佳实践实践,以此为,以此为基准基准与本组与本组织进行比较、分析、判断织进行比较、分析、判断(立标立标),从而使自己组),从而使自己组织得到不断改进(织得到不断改进(追标追标),),并进入赶超一流组织、创并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过造优秀业绩的良性循环过程(程(超标
21、和创标超标和创标)。)。“以铜为镜,可正衣冠;以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失以人为镜,可明得失”突破产业、模糊企业性突破产业、模糊企业性质质解剖、分解和细化职能、解剖、分解和细化职能、流程和环节流程和环节模仿学习和创新的过程模仿学习和创新的过程二、以标杆管理为基础设计绩效管理体系比较与分析比较与分析确定绩效标准确定绩效标准内部沟通与交流内部沟通与交流采取行动并采取行动并及时反馈信息及时反馈信息数据收集数据收集选择标杆选择标杆发现瓶颈发现瓶颈标杆管理标杆管理持续持续循环循环三、标杆管理的评价是一种操作性较强的绩效管理工具是一种操作性较强的绩效管理工
22、具有助于建立学习型组织有助于建立学习型组织有助于企业的长远发展有助于企业的长远发展标杆主体选择缺陷标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准的缺陷有可能忽视创新有可能忽视创新松下幸之助松下幸之助“只有努力创新的商店或制造公司,才会有只有努力创新的商店或制造公司,才会有前途。墨守成规或一味模仿他们,到最后一定失败前途。墨守成规或一味模仿他们,到最后一定失败”“拿来主义”第三节 关键绩效指标(KPI)一、关键绩效指标的涵义:一、关键绩效指标的涵义:关键绩效指标是指衡量企业战略关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果实施效果的关键指标,它是企业战略目标通过层层分解产的关键指标,它是企业战略目标通过层层分解产
23、生的生的可操作性可操作性的指标体系。其目的是建立一种机的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活力,不断增制,将企业战略转化为内部过程和活力,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展。展。战略目标战略目标 、关键绩效领域(、关键绩效领域(KPA)、关键)、关键绩效要素(绩效要素(KPF)、关键绩效指标()、关键绩效指标(KPI)二、二、KPI的基本特征:的基本特征:1、数量上少而精、数量上少而精2、指标性质上与战略目标相连、指标性质上与战略目标相连3、实际操作上是个人、部门或组织能控制的(若不、实际操作上是个人、部门或组织
24、能控制的(若不是本层次可控,可放在上一层次考核)是本层次可控,可放在上一层次考核)4、尽量使用量化指标(能量化就量化、不能量化就、尽量使用量化指标(能量化就量化、不能量化就细化、不好细化就流程化、不好流程化的服务对细化、不好细化就流程化、不好流程化的服务对象来评价)象来评价)确定企业级确定企业级关键绩效指标关键绩效指标部门级部门级关键绩效指标关键绩效指标个人个人关键绩效指标关键绩效指标三、KPI指标确定步骤(一)企业级关键绩效指标的确定思路 1 1 1、关键绩效领域的确定:、关键绩效领域的确定:、关键绩效领域的确定:、关键绩效领域的确定:、关键绩效领域的确定:、关键绩效领域的确定:根据企业战略
25、,寻找使企业实现组织目标或保持市场竞根据企业战略,寻找使企业实现组织目标或保持市场竞根据企业战略,寻找使企业实现组织目标或保持市场竞根据企业战略,寻找使企业实现组织目标或保持市场竞根据企业战略,寻找使企业实现组织目标或保持市场竞根据企业战略,寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域,即要明确企业要获得优秀争力所必须关注的关键领域,即要明确企业要获得优秀争力所必须关注的关键领域,即要明确企业要获得优秀争力所必须关注的关键领域,即要明确企业要获得优秀争力所必须关注的关键领域,即要明确企业要获得优秀争力所必须关注的关键领域,即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。的
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