团队目标管理.pdf
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1、Part 03团队目标管理高效能团队领导力1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念 目标管理(Management By Objectives,简称为MBO)。目标管理工具-MBO高效能团队领导力错 误 作 法:某 电 商 企 业 客 服 团 队 经 过 头 脑 风 暴 后 将 本 阶 段团 队 目 标 定 为“增 强 客 户 意 识”,形 成 标 语 贴 于 墙 面。却因为 对 目 标 的 描 述 不 明 确 且 没 有 围 绕 目 标 的 一 系 列 跟 踪 与 管理,导 致 此 目 标 成 为 一 句 空 乏 的 口 号,团 队 成 员 并 不 能 因为这一句看起来更像口号的目标
2、统一价值观。正确作法:正确的团队目标 减 少 客 户 投 诉 率,去 年 半 年 客 户 投 诉 率 是 3%,团 队 明 年 的 目 标 是 将这个值减低到1.5%,向着1%进攻;提 升 客 服 反 馈 速 度,使 用 规 范 礼 貌 用 语,全 线 采 用 规 范 服 务 流 程 等。目标管理第一原则:明确 性高效能团队领导力目标是什么目标衡量标准目标达成措施目标完成期限目标完成客观资源准确的找到目标设置五问的答案,才能够 更 清 晰 地 让 每 一 位团 队 成 员 明 确 长、短 期 要 做 哪 些 事 情,怎 么 做,如何做,做到什么程度才能完成目标。高效能团队的目标设置五 问高效能
3、团队领导力错 误 作 法:某 企 业 人 力 资 源 部 培 训 团 队 的 本 季 度目 标 是“为 所 有 的 老 员 工 安 排 进 一 步 的 培 训 管理。”这 个 目 标 看 起 来 清 晰,实 则 根 本 无 法 衡 量,“进一步”是 一 个 既 不 明 确,也 不 容 易 衡 量 的 概 念。正确作法:正 确 的 团 队 目 标在一个季度内,完 成 对 所 有 老 员 工 员 工 潜 能 开 发 主 题 培 训;课程结束后,确 保 学 员 的 评 分 不 低 于85 分。目标管理原则之二:可衡 量高效能团队领导力统一的、标 准 的、清晰的、可 度 量 的 标 尺,杜 绝 在 目
4、 标 设 置中使用形容词等概念模糊、无 法 衡 量 的 描 述。对 于 目 标 的 可 衡 量 性 应 该 首 先 从 时 间、数量、质量、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如 果 仍 不 能 衡 量,可 将 完 成 目 标 的 工 作 进 行 流 程 化,通过流程化使目标可衡量。如 果 仍 不 能 进 行 衡 量,可 考 虑 将 目 标 细 化,细 化 成 子 目 标 后,再从以上五个方面衡量。目标衡量的原则01020304高效能团队领导力错 误 作 法:某 中 小 企 业 商 务 部 年 度 目 标 有一 条 为:每 个 人 都 要 学 完 英 语 与 编 程。这个 目 标 就 有
5、 可 能 跑 题 了,与 企 业 总 目 标 以及其他目标完全没有逻辑性与关系性。正确作法:正 确 的 团 队 目 标将目标进行复盘,当 实 现 以 后 是 否 可 以 完 成 企 业 的 总 目 标。目标管理原则之三:相关 性高效能团队领导力错误作法:某 企 业 某 些 团 队 领 导 属 于 严 格 控 制 型,喜 欢 自 己 定 完 目 标 后 交 给 下 属 去 完 成,不 在 乎 下属 的 意 见 和 反 映。结 果 导 致 目 标 不 具 备 更 好 的 可执 行 性 与 可 实 现 性。团 队 成 员 有 了 更 深 的 抵 触 心底,离 职 率 也 越 来 越 高。同时,因 为
6、 团 队 成 员 不明 白 这 样 的 团 队 目 标 与 企 业 的 目 标、个 人 的 绩 效目标关联性,导致怨声载道。正确作法:正 确 的 团 队 目 标L E A D E R 与成员共同确定阶段性目标并进行目标分解与确定。目标管理原则之四:可实 现性高效能团队领导力坚持让团队成员参与,使 制定的 工作目 标在组 织及个人之间达成一致既要使工作内容饱满,也 要具有 可实现 性可以制定一个跳起来可以 到达的 目标,不能制 定跳起来也永远达不到的目标目标可实现性-成员参予目标决策高效能团队领导力错误作法:团队l e a d e r 与 下 属 进 行 指 令 转 达 时,没有 明 确 关 键
7、 时 间 节 点 和 截 止 时 间,到 了 某 一 阶 段 询 问进度,又 指 责 下 属 没 有 完 成。最 终 导 致 下 属 无 所 适 从,感 到 委 屈,并 且 不 知 道 如 何 面 对 下 一 次 的 指 令 与 目 标。于是团队离职率居高不下。正确作法:正确的团队目标根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成项目目标的时间要求,定期检查项目的完成进度。及时掌握项目进展的变化情况,以便对下属及时进行工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化,及时地调整工作计划。目标管理原则之五:目标 时限高效能团队领导力高效能团队建立目标可采 用的工 具DOAM 方法WBS甘特图PDCA 循
8、环6W1H OKR高效能团队领导力 行动方向(D)清晰刻画战略意图或战略任务;一般为“动+宾”结构 下一级的行动方向(D)是上一级的行动计划(A)目标(O)是行动方向在期望成功状态的表述 下一级目标(O)是 上 一 级 对 应 行 动 计 划(A)的 衡 量 标 准(M)行动计划(A)实现目标(O)的行动分解,需具体 各行动计划之间不重叠、不交叉 行动计划有所侧重,有所忽略 明确责任部门与负责人员 衡量标准(M)针对每项行动的具体衡量标准;必须可量化,可考核;包 括 量 化 的 绩 效 指 标 K P I 以 及 细 化 的 管 理 指 标 K M I(进 程 的 考 量,时间节点的把握,和细
9、化管理指标的实现)目标分解的方法-DOAM高效能团队领导力Direction Objective Action Measure行动方向 目标 行动计划 衡量标准D O A MD O A M第一级第三级第二级逐级分解逐级承诺DOAM 方法高效能团队领导力 充分沟通,确保共识每 项 行 动 的 确 定 与 分 解 必 须 经 过 行 动 考 核 人 与 被 考 核 人 面 对 面 的 充 分 沟通,确保双方对行动和目标的准确理解及资源的保障落实;分解落实,共同承诺行 动 产 生 与 分 解 的 过 程 就 是“要约-承诺”的 过 程,每 一 项 行 动 的 确 定 与 分解是行动考核人与行动被考核
10、人的共同承诺;沟通辅导,审慎应变在 年 中 执 行 过 程 中,考 核 人 与 被 考 核 人 要 以 绩 效 面 谈 辅 导 的 形 式,跟踪及 推 动 行 动 的 进 展。原 则 上 合 约 不 宜 调 整,除 非 形 势 发 生 重 大 变 化,方可审慎调整合约的内容。(至少每季度沟通一次)目标管理工具-DOAM 特征高效能团队领导力适 用 于 项 目 管 理 与 任 务 分 解 的【W B S】工 作 分 解 结 构(W o r k B r e a k d o w n S t r u c t u r e)W B S 是目标分解的方法:目标 任务 工作 活动 分解原则将 主 体 目 标
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- 关 键 词:
- 团队 目标管理
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