时间管理(新)-时间管理的基本技术方法.ppt
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1、第四章项目的时间管理第四章目录项目时间管理的基本概念项目时间管理的基本概念4.1 4.1 时间管理的基本技术方法时间管理的基本技术方法4.24.24.1.1 项目时间管理的基本问题项目计划与时间管理:项目计划与时间管理:p项项目目计计划划是是指指导导项项目目实实施施和和控控制制的的一一系系列列纲纲领领性性文文件件,是是经经高高层层管管理理批批准准的的项项目目正正式式文文档档,项项目目计计划划在在项项目目启动结束时完成。启动结束时完成。p项项目目进进度度计计划划是是根根据据项项目目的的目目标标,在在项项目目确确定定的的范范围围内内、依依据据确确定定的的需需求求和和质质量量标标准准、并并在在项项目
2、目成成本本预预算算许可下,制定出的一个周密的项目活动安排。许可下,制定出的一个周密的项目活动安排。p项项目目时时间间管管理理是是在在项项目目的的执执行行和和实实施施过过程程中中,根根据据进进度度计计划划,检检查查实实际际进进度度是是否否按按计计划划要要求求进进行行,若若出出现现偏偏差差,便便要要及及时时找找出出原原因因,采采取取必必要要的的补补救救措措施施或或调调整、修改原计划,直至项目完成的过程。整、修改原计划,直至项目完成的过程。项目经理的时间管理p项目进度计划是项目最基本的控制工具项目进度计划是项目最基本的控制工具p项目经理最主要的工作,就是制定项目计划,并根据项目经理最主要的工作,就是
3、制定项目计划,并根据项目计划,安排任务、监督实施、考察进度,识别项项目计划,安排任务、监督实施、考察进度,识别项目进度方面存在的风险与偏差。目进度方面存在的风险与偏差。p对不适应计划进度要求的情况,及时进行调整。对不适应计划进度要求的情况,及时进行调整。p时间是最主要的进度、成本、质量考核依据时间是最主要的进度、成本、质量考核依据p项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。p计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据,也是过程控制的依据。项目阶段里程碑标考核依据,也是过程控制的依据。项目阶段里
4、程碑的达到与否,是最简单、最直接的检查标准。的达到与否,是最简单、最直接的检查标准。p进度延误是项目的最主要问题进度延误是项目的最主要问题为什么要制定一份项目计划?(1 1)通过制定计划,可以使得项目组和有关管理人员,)通过制定计划,可以使得项目组和有关管理人员,对项目有关事项,如资源配备、风险化解、人员安排、对项目有关事项,如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识,形成事先约定,避免时间进度、内外接口等形成共识,形成事先约定,避免事后争吵不清;事后争吵不清;(2)通过计划,可以使得一些支持性工作以及并行工作通过计划,可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排,避免因计
5、划不周造成各子流程之间的相及时得到安排,避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发,人员的培训都是需要及互牵掣。比如测试工具的研发,人员的培训都是需要及早计划和安排的;早计划和安排的;(3)可以使项目实施人员明确自己的职责,便于自我管可以使项目实施人员明确自己的职责,便于自我管理和自我激励;理和自我激励;为什么要制定一份项目计划?(4)计划可以有效的支持管理,并作为项目经理、业务计划可以有效的支持管理,并作为项目经理、业务经理、技术经理、经理、技术经理、QAQA经理、测试经理、配置经理对开经理、测试经理、配置经理对开发工作跟踪和检查的依据;发工作跟踪和检查的依据;(5)做好事
6、先计划,就可以使注意力专心于解决问题,做好事先计划,就可以使注意力专心于解决问题,而不会去想下一步做什么?而不会去想下一步做什么?(6)计划是项目总结的依据之一,项目总结其实就是把计划是项目总结的依据之一,项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较,以提炼经验教训实际运行情况与项目计划不断比较,以提炼经验教训的过程。通过计划和总结,项目过程中的经验和教训的过程。通过计划和总结,项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华,成为会获得很好的记录和升华,成为“知识的沉淀,组织知识的沉淀,组织的财富的财富”。谁来制定、何时制定项目计划?p在项目进入到合同签订,正式展开需求获取和分析阶段在项目进
7、入到合同签订,正式展开需求获取和分析阶段以后,项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚,在以后,项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚,在开始建立项目的详细计划(开始建立项目的详细计划(WBSWBS)前,可以先建立项目的前,可以先建立项目的里程碑计划。里程碑计划。p里程碑计划一般由项目经理亲自制定。里程碑计划一般由项目经理亲自制定。p里程碑计划是非常粗的里程碑计划是非常粗的WBSWBS计划。在后续阶段,项目经理计划。在后续阶段,项目经理应根据里程碑计划进行细化,形成应根据里程碑计划进行细化,形成WBSWBS计划。计划。p如果项目的规模较大(例如软件项目组成员超过如果项目的规模较大(例如软件项目组
8、成员超过3030人),人),那么项目经理将工作任务分解到合适的那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度粒度”并分发并分发给相应的小组,再由小组制订自己的详细计划,项目经给相应的小组,再由小组制订自己的详细计划,项目经理汇总所有小组的详细计划,形成项目的整体理汇总所有小组的详细计划,形成项目的整体WBSWBS计划。计划。项目计划的类型p项目计划的类型项目计划的类型p项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展,可以有不同类型的计划。的和不同的时间进展,可以有不同类型的计划。p具体分为:总体计划、里程碑计划、实施计划、项目具体分为:
9、总体计划、里程碑计划、实施计划、项目进展计划。进展计划。p项目的项目的总体计划总体计划应由项目经理的上一级高层经理、大型的应由项目经理的上一级高层经理、大型的项目,甚至需要组织的一个审核委员会来批准。项目,甚至需要组织的一个审核委员会来批准。p一般地,项目的一般地,项目的里程碑计划里程碑计划会作为项目合同的附件,因此,会作为项目合同的附件,因此,签订项目合同时,用户方也会审查项目的计划。签订项目合同时,用户方也会审查项目的计划。p不同的项目干系人,对项目计划的不同的项目干系人,对项目计划的关注点关注点是不同的:是不同的:p作为用户方,所关注的要点是项目的时间进度和交付作为用户方,所关注的要点是
10、项目的时间进度和交付成果成果p作为开发方会,所关注的要点是项目计划的合理性、作为开发方会,所关注的要点是项目计划的合理性、可行性,更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源可行性,更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如:采购到货日期、人力是否能够保证获得满足。例如:采购到货日期、人力资源、开发设备和环境保障等。资源、开发设备和环境保障等。项目计划的里程碑计划项目计划的里程碑计划项目计划的里程碑计划项目计划的里程碑计划p里程碑计划里程碑计划是确定项目的是确定项目的关键交付物关键交付物或者项目交付产品的或者项目交付产品的具体时间表。具体时间表。p里程碑计划里程碑计划可以看作是
11、一个项目在可以看作是一个项目在启动阶段启动阶段制订的制订的蓝图蓝图,是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑事件里程碑事件进度时间进度时间一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月签署合同签署合同 需求说明书定稿需求说明书定稿 系统设计评审系统设计评审 子系统测试子系统测试 系统集成测试系统集成测试 用户确认测试用户确认测试 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息,有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息,计划完成目标计划完成目标 项目实施计划与项目进度计划p项目的全局目标需要用更加简短的期间目标
12、明确项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明,并且通过精心策划的计划、进度和预算等表明,并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。期付诸实施。p项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤,项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤,包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作,以及怎样为保证工作的实目标及其相应的工作,以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管
13、理计划与风险管理计划等。划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。p项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排,项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排,规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。详细计划或者整体计划和子计划等等。项目时间管理由一些过程组成,这些过程是为按时完项目时间管理由一些过程组成,这些过程是为按时完成项目所必须的:成项目所必须的:1 1、活动定义、活动定义 -识别并定义一些特定的活动。这些识别并定义一些特定的活动。这些 活动的集合构成了项目。活动的集合构成了项目。2 2、活动排序、活动排序 -
14、明确各活动间的相互联系。明确各活动间的相互联系。3 3、活动历时估计、活动历时估计-估计各活动所需时间。估计各活动所需时间。4 4、制定进度计划、制定进度计划根据活动的关系,活动所需时间和根据活动的关系,活动所需时间和 资源,安排项目进度计划。资源,安排项目进度计划。5 5、进度计划控制、进度计划控制-控制项目进度变化。控制项目进度变化。4.1.2 PMBOK的时间管理过程一:活动定义过程一:活动定义第一步第一步项目描述项目描述l内内容容:用用表表格格的的形形式式,列列出出项项目目目目标标、范范围围、项项目实施策略,项目考核指标等。目实施策略,项目考核指标等。l目目的的:对对项项目目的的总总体
15、体目目标标和和要要求求作作一一个个概概要要性性的的说明。说明。l用用途途:项项目目描描述述是是制制作作项项目目计计划划和和绘绘制制工工作作分分解解结构图的依据。结构图的依据。l依依据据:项项目目的的立立项项报报告告、已已经经通通过过的的初初步步设设计计方方案和批准后的可行性报告。案和批准后的可行性报告。l制作者制作者:项目经理和管理办公室人员:项目经理和管理办公室人员项目描述表格的主要内容l项目名称l项目目标l交付物l交付物完成准则l工作描述l工作规范l所需资源估计l重大里程碑l项目主管审核意见过程一:活动定义过程一:活动定义第二步第二步项目分解项目分解目目的的:通通过过对对项项目目工工作作由
16、由粗粗到到细细的的分分解解过过程程,明明确项目所包含的各项工作。确项目所包含的各项工作。内内容容:项项目目分分解解就就是是把把复复杂杂的的项项目目,根根据据管管理理要要素素(技技术术的的、项项目目管管理理的的),逐逐步步分分解解成成子子项项目目,直到具体任务目标、内容、责任明确为止。,直到具体任务目标、内容、责任明确为止。工工具具:项项目目分分解解的的工工具具是是工工作作分分解解结结构构,它是一个分级的、面向可交付成果的树型结构。它是一个分级的、面向可交付成果的树型结构。过程一:活动定义过程一:活动定义第三步第三步工作描述工作描述目的目的:仅有:仅有WBS分解和项目结构是不够的,工分解和项目结
17、构是不够的,工作描述更明确的说明作描述更明确的说明WBS节点和叶所对应的项节点和叶所对应的项目包所包含的具体内容和要求。目包所包含的具体内容和要求。用途用途:作为编制项目计划的依据,同时便于实:作为编制项目计划的依据,同时便于实施过程中,项目团队更清晰的领会各项工作的施过程中,项目团队更清晰的领会各项工作的内容和要求。因此,工作描述也被称为内容和要求。因此,工作描述也被称为WBS的的工作字典工作字典。依据依据:项目描述和项目工作分解结构:项目描述和项目工作分解结构WBS结果结果:工作描述表及项目工作列表:工作描述表及项目工作列表工作(任务)描述表任务名:订购材料任务交付物:签名并发出定单验收标
18、准:部门经理签字、定单发出。技术条件:本公司采购工作程序任务描述:根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定,完成定单并报批。假设条件:所需材料存在信息源:采购部、供应商广告等约束:必须考虑材料的价格其它:风险:材料可能不存在;防范计划:事先通知潜在的供应商,了解今后该材料的供货可能性签名:项目组成员 A活动列表包含的内容活动代码活动代码WBS编编码码,当当采采用用计计算算机机管管理理时时,成成为为各各管管理理活活动动的的统统一一标标识符,从编码方式可看出项目层次之间的关系识符,从编码方式可看出项目层次之间的关系活动名称活动名称该工作的名称该工作的名称输出输出完完成成该该活活动动后后应应交交付
19、付的的成成果果(包包括括产产品品、文文档档、数数据据和和过过程程管理文件)以及对输出信息的规范和内容定义要求管理文件)以及对输出信息的规范和内容定义要求输入输入完完成成本本活活动动所所要要求求的的前前提提条条件件(包包括括设设计计文文档档、技技术术文文件件、规范资料、以及上一活动的输出等)规范资料、以及上一活动的输出等)内容内容定定义义本本活活动动要要完完成成的的具具体体内内容容和和流流程程(包包括括应应用用文文件件、支支撑撑环境、控制条件、工作流程)环境、控制条件、工作流程)负责单位负责单位本活动的负责单位或部门本活动的负责单位或部门支持单位支持单位完成本活动的配合与支持单位和部门完成本活动
20、的配合与支持单位和部门子活动子活动WBS树型结构中与本活动直接相连的下一活动树型结构中与本活动直接相连的下一活动过程一:活动定义过程一:活动定义第四步第四步工作责任分配工作责任分配目目的的:对对项项目目的的每每一一项项任任务务,分分配配责责任任者者和落实责任内容。和落实责任内容。用用途途:明明确确各各单单位位或或个个人人的的责责任任,便便于于项项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据:以以工工作作分分解解结结构构图图表表和和项项目目组组织织结结构图表为依据制作此表。构图表为依据制作此表。结果结果:工作责任分配表:工作责任分配表责任分配表图例:负责支
21、持知晓责任者(个人或组织)责任者(个人或组织)工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见:项目负责人审核意见:签名:日期:责任分配表(负责负责 审批审批 参加参加 通知通知)责任者WBS项项目目经经理理技技术术经经理理质质量量经经理理财财务务经经理理计计划划部部财财务务部部商商务务部部采采购购部部原原厂厂商商顾顾问问技技术术委委公公司司用用户户需求需求评审评审设计设计评审评审集成集成测试测试采购采购审批审批工程工程实施实施项目项目计划计划过程二:活动排序过程二:活动排序l前提前提:任何工作的执行,一般都依赖于某一工作的:任何工作的执行,一般都依赖于某一工作的完成,也就是说它的执
22、行必须在某些工作完成之后完成,也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行,这就是才能执行,这就是工作的先后依赖关系工作的先后依赖关系。l分类分类:工作的先后依赖关系有两种:一种是工作之:工作的先后依赖关系有两种:一种是工作之间本身存在的、无法改变的间本身存在的、无法改变的逻辑关系逻辑关系;另一种是可;另一种是可人为确定的,两项工作可先可后的人为确定的,两项工作可先可后的组织关系组织关系。逻辑关系逻辑关系组织关系组织关系设计设计生产生产生产生产组装组装工作相互关系的确定工作相互关系的确定强制依赖关系强制依赖关系的确定:的确定:这这是是工工作作相相互互关关系系确确定定的的基基础础,工工作作逻逻
23、辑辑关关系系的的确确定定相相对对比比较较容容易易,由由于于它它是是工工作作之之间间所所存存在在的的内内在在关关系系,通通常常是是不不可可调调整整的的,主主要要依依赖赖于于技技术术方方面面的的限限制制,因因此此确确定定起起来来较较为为明明确确,通通常常由由技技术术和和管管理理人员的交流就可完成。人员的交流就可完成。自由依赖关系自由依赖关系的确定:的确定:对对于于无无逻逻辑辑关关系系的的那那些些工工作作,由由于于其其工工作作先先后后关关系系具具有有随随意意性性,从从而而将将直直接接影影响响到到项项目目计计划划的的总总体体水水平平。自自由由依依赖赖关关系系的的确确定定一一般般比比较较难难,它它通通常
24、常取取决决于于项项目目管管理理人人员员的的知知识识和和经经验验,因因此此自自由由依依赖赖关关系系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。的确定对于项目的成功实施是至关重要的。工作关系表示的工具和方法 p1、前导图法(、前导图法(PDM):):p单代号网络计划(单代号网络计划(AON)p2、箭线图法(箭线图法(ADM)p双代号网络计划(双代号网络计划(AOA)p3、条件图法条件图法p计划评审技术(计划评审技术(GERT)p风险评审技术(风险评审技术(VERT)p4、网络模板网络模板工作相互关系确定的结果工作相互关系确定的结果p工工作作相相互互关关系系确确定定的的最最终终结结果果,是是得得到到一一张
25、张描描述述项项目目各各工工作作相相互互关关系系的的项项目目网网络络图图以以及及工工作作的详细关系列表的详细关系列表。p项项目目网网络络图图通通常常是是表表示示项项目目各各工工作作的的相相互互关关系系基基本本图图形形,通通常常可可由由计计算算机机或或手手工工绘绘制制,它它包包括了整个项目的详细工作流程。括了整个项目的详细工作流程。p工工作作列列表表包包括括了了项项目目各各工工作作的的详详细细说说明明,是是项项目工作的基本描述目工作的基本描述。过程三:活动历时估计作用:作用:工作延续时间的估计是项目计划制定的一项工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作,它直接关系到各事项、各工作网重要
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