企业领导创新与变革bueb.pptx
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1、企业领导、创新与变革企业领导、创新与变革 西部经理学院西部经理学院内容简介一、取势篇其实,年前的领导理论和今天的领导理论并没有太大的变化,相信年后也不会有实质性的变化,真正变化莫测的是环境。取势:驾驭环境变化的奥秘。二、明道篇任何成功都借助于组织的力量。组织创新是关键,制度创新是基础,技术创新是结果。明道:修练组织变革的内功。三、优术篇其实,中国不缺管理,缺的是领导,中国是管理太强而领导太弱,原因是领导者都去做管理者的事情了。优术:参悟影响他人的真谛第一单元:环境与创新、变革第一单元:环境与创新、变革 主题讨论:主题讨论:给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西,而是我们已知的东西原本不是这样。唯
2、一不变的就是“变化”。环境变迁之快是前所未有的,不能适应就不能生存。我们如何更好的适应?一、宏观环境的变化一、宏观环境的变化 (一)经济环境的变化(一)经济环境的变化 从计划经济转向市场经济从计划经济转向市场经济从计划经济转向市场经济从计划经济转向市场经济 从封闭经济转向开放经济从封闭经济转向开放经济从封闭经济转向开放经济从封闭经济转向开放经济 从短缺经济转向过剩经济从短缺经济转向过剩经济从短缺经济转向过剩经济从短缺经济转向过剩经济 从粗放式经济转向可持续发展的经济从粗放式经济转向可持续发展的经济从粗放式经济转向可持续发展的经济从粗放式经济转向可持续发展的经济 从商品经济转向知识经济、信息经济
3、从商品经济转向知识经济、信息经济从商品经济转向知识经济、信息经济从商品经济转向知识经济、信息经济 从从从从“轻型化轻型化轻型化轻型化”经济转向经济转向经济转向经济转向“重型化重型化重型化重型化”经济经济经济经济 (二)、社会环境的变化(二)、社会环境的变化行政控制型的政府行政控制型的政府经济建设型的政府经济建设型的政府公共服务型的政府公共服务型的政府 转型时期的几对主要社会矛盾转型时期的几对主要社会矛盾 1、市场与政府的关系、市场与政府的关系 2、市场、政府与法制的关系、市场、政府与法制的关系 3、经济主体与市场秩序的关系、经济主体与市场秩序的关系 4、各个社会利益集团之间的关系、各个社会利益
4、集团之间的关系 不平衡的发展战略引发的社会失衡不平衡的发展战略引发的社会失衡 1、经济高增长与就业低增长并存经济高增长与就业低增长并存 2、经济高增长与消费低增长并存、经济高增长与消费低增长并存 3、经济特别好与股市特别差并存、经济特别好与股市特别差并存 4、经济沧桑巨变与政治稳如泰山并存、经济沧桑巨变与政治稳如泰山并存 5、贫富两极分化并存、贫富两极分化并存(三)、国际环境的变化 1、强国经济全球化 2、世界经济一体化 3、经济知识化 4、经济信息化 5、经济科技化 二、微观环境的变化二、微观环境的变化 1、市场竟争加剧、市场竟争加剧 区域广泛区域广泛 对手增加对手增加 内容变化内容变化 2
5、、顾客成为上帝和主宰、顾客成为上帝和主宰 卖方市场变为买方市场卖方市场变为买方市场 消费者变的更加成熟消费者变的更加成熟 消费者需求更加多样化消费者需求更加多样化 产品同质化产品同质化 3、劳动力结构的多元化、劳动力结构的多元化 大熔炉的观点大熔炉的观点 人人都是相同的人人都是相同的 差异化的观点差异化的观点 员工之间是有区别的员工之间是有区别的 创造性的观点创造性的观点 有差异是好事情有差异是好事情 4、组织变革日益频繁、组织变革日益频繁 长期的稳定伴随着偶尔的变革长期的稳定伴随着偶尔的变革 长期的变革伴随着偶尔的稳定长期的变革伴随着偶尔的稳定 企业要同时关注今天的优势业务;企业要同时关注今
6、天的优势业务;明天的种子业务;后天的创新业务。明天的种子业务;后天的创新业务。5、管理方式由、管理方式由“硬硬”变变“软软”愿景拉动愿景拉动 企业文化凝聚企业文化凝聚 团队管理团队管理 人管人人管人;制度管人;文化管人。;制度管人;文化管人。6、员工的忠诚度减弱、员工的忠诚度减弱 员工选择性的增加员工选择性的增加 企业重组、并购带来的人员流动企业重组、并购带来的人员流动 裁员成为企业改革的裁员成为企业改革的“常态常态”人才竞争日益白热化人才竞争日益白热化 7、企业家面临的新挑战企业家面临的新挑战 不能在重大决策问题上犯重大错误不能在重大决策问题上犯重大错误 不能丧失重大的发展机遇不能丧失重大的
7、发展机遇 决策的速度有时比决策的正确还要决策的速度有时比决策的正确还要重要重要企业家必须确立五个基本观念企业家必须确立五个基本观念 1.1.1.1.否认存在着普遍的适应于一切环境的管理理否认存在着普遍的适应于一切环境的管理理否认存在着普遍的适应于一切环境的管理理否认存在着普遍的适应于一切环境的管理理论与管理方法。论与管理方法。论与管理方法。论与管理方法。2.2.2.2.管理并不需要也不可能寻找一种全优、最优管理并不需要也不可能寻找一种全优、最优管理并不需要也不可能寻找一种全优、最优管理并不需要也不可能寻找一种全优、最优的解决方案。的解决方案。的解决方案。的解决方案。3.3.3.3.没有一成不变
8、的计划。没有一成不变的计划。没有一成不变的计划。没有一成不变的计划。4.4.4.4.在工作的关键环节上保持适度的弹性。在工作的关键环节上保持适度的弹性。在工作的关键环节上保持适度的弹性。在工作的关键环节上保持适度的弹性。5.5.5.5.在多变的时代寻求企业动态的平衡。在多变的时代寻求企业动态的平衡。在多变的时代寻求企业动态的平衡。在多变的时代寻求企业动态的平衡。只有对挑战不断做出回应的文明,才是不断进步的文明。汤因比汤因比 幸存下来的物种,既不是最强悍的,也不是最聪明的,而是最具适应性的。达尔文达尔文第二单元:组织与创新、变革第二单元:组织与创新、变革 主题讨论:主题讨论:世界上没有伟大的策略
9、,只有伟大的组织。因为,所有伟大的策略都 要靠组织去实施。如何打造一个充满生机和活力的组织?一、什么是企业 1、结构论:企业是追求特定经济目标的有计划的协调和控制一群人的工具。这是古典管理学派的定义。2、行为论:企业是具有生命力的人机配合的系统。这是社会行为学派的观点。3、系统论:企业是追求自身利益并承担社会使命的开放系统。这是社会系统学派的定义。组织有效性的构成组织有效性的构成 1 1、组织效力是指组织实现目标的能力和实、组织效力是指组织实现目标的能力和实 现目标的程度。现目标的程度。2 2、组织效力是指组织让股东满意的能力和程度。、组织效力是指组织让股东满意的能力和程度。3 3、组织效力是
10、指组织满足成员个人目标的、组织效力是指组织满足成员个人目标的 能力和程度。能力和程度。4 4、组织效力是指组织令顾客(用户)满意的能、组织效力是指组织令顾客(用户)满意的能 力和程度。力和程度。5 5、组织效力是指组织对社会使命的完成能、组织效力是指组织对社会使命的完成能 力和程度。力和程度。二、组织战略二、组织战略 (一)、(一)、(一)、(一)、一元化战略和多元化战略一元化战略和多元化战略 1、成本和客户的关系、成本和客户的关系 2、主业和资金的关系、主业和资金的关系 3、人才和管理的关系、人才和管理的关系 4、技术发展速度和市场发展速度的关系、技术发展速度和市场发展速度的关系 (二)、成
11、长战略和竞争战略(二)、成长战略和竞争战略 1、成长战略、成长战略 成长战略适用于市场还不饱和的行业,或成长战略适用于市场还不饱和的行业,或适用于有持续性创新能力的企业。适用于有持续性创新能力的企业。2、竞争战略、竞争战略 竞争战略适用于市场已经饱和的行业,竞竞争战略适用于市场已经饱和的行业,竞争战略就是你死我活的战略。争战略就是你死我活的战略。(三)、低成本战略和差异化战略(三)、低成本战略和差异化战略 1、低成本战略、低成本战略 千方百计的控制成本,不断挖掘潜能的战千方百计的控制成本,不断挖掘潜能的战略就是低成本战略。略就是低成本战略。2、差异化战略、差异化战略 率先进入率先进入“沉睡区沉
12、睡区”,不断将自己与竞,不断将自己与竞争对手区别开来的战略就是差异化战略。争对手区别开来的战略就是差异化战略。企业战略不是改变已有的东西,而是创企业战略不是改变已有的东西,而是创造现在没有的东西。造现在没有的东西。企业战略要抓住自己的最薄弱环节,即企业战略要抓住自己的最薄弱环节,即“木桶理论木桶理论”中所讲的短板子,创新就是最有中所讲的短板子,创新就是最有效的加长短板子的手段。效的加长短板子的手段。著名管理大师彼得著名管理大师彼得德鲁克认为:创新德鲁克认为:创新的含义就是有系统的抛弃昨天,就是有系统的含义就是有系统的抛弃昨天,就是有系统的寻找机会。企业的目的必须存在于企业自的寻找机会。企业的目
13、的必须存在于企业自身之外,企业的目的只有一个身之外,企业的目的只有一个:创造顾客。创造顾客。三、团队结构三、团队结构 1、团队模型有团队模型有5个关键特点个关键特点 网络性网络性 扁平性扁平性 灵活性灵活性 多样性多样性 全球性全球性 2、传统组织打造原理有、传统组织打造原理有5个关键弱点个关键弱点 分工过细分工过细 无人负责整个运营过程无人负责整个运营过程 组织机构臃肿组织机构臃肿 员工技术和能力单一员工技术和能力单一 资源闲置和重复劳动资源闲置和重复劳动 四、学习型四、学习型 组织与五项修练组织与五项修练 (1)什么是学习)什么是学习 学习包含着变化学习包含着变化 这种变化是相对持久的这种
14、变化是相对持久的 只有行为发生了变化,学习才会发生只有行为发生了变化,学习才会发生 学习的过程就是经验获得的过程学习的过程就是经验获得的过程 学习的过程就是社会化的过程学习的过程就是社会化的过程(2)五项修练)五项修练 A、超越自我、超越自我 重塑自己的人格特质重塑自己的人格特质 不断超越自己的心理界限不断超越自己的心理界限 永远保持创造性的张力永远保持创造性的张力 B、改善心智模式、改善心智模式 心智模式是关于世界的心灵地图心智模式是关于世界的心灵地图 心智模式象一块玻璃档在人们面前心智模式象一块玻璃档在人们面前 知觉常常是失真的知觉常常是失真的 C、共同愿景、共同愿景 中国的企业为什么不讲
15、信誉中国的企业为什么不讲信誉 中国的企业为什么缺乏对长期预期的追求中国的企业为什么缺乏对长期预期的追求 理想与行动之间有一条更多的人一生都不理想与行动之间有一条更多的人一生都不能跨越的鸿沟能跨越的鸿沟 D、团队学习、团队学习 不断的自练内功,又不断的自废武功不断的自练内功,又不断的自废武功 让群体发展出超越个人才华总和的力量让群体发展出超越个人才华总和的力量 防止群体思维变成伤害群体的一种疾病防止群体思维变成伤害群体的一种疾病E、系统思考、系统思考 为什么科学诞生于西方为什么科学诞生于西方 两百年前中国国力居世界第一两百年前中国国力居世界第一 清点组织资源、扩展组织资源清点组织资源、扩展组织资
16、源 五、流程再造五、流程再造 1 1、流程再造的目的、流程再造的目的、流程再造的目的、流程再造的目的 改善产品价值改善产品价值改善产品价值改善产品价值 产品的某种特征比竞争对手更好。产品的某种特征比竞争对手更好。产品的某种特征比竞争对手更好。产品的某种特征比竞争对手更好。延伸产品价值延伸产品价值延伸产品价值延伸产品价值 提供全方位解决之道提供全方位解决之道提供全方位解决之道提供全方位解决之道 ,提供最终服务。如果把,提供最终服务。如果把,提供最终服务。如果把,提供最终服务。如果把增加产品附加值看作一架梯子,产品在底部,最终增加产品附加值看作一架梯子,产品在底部,最终增加产品附加值看作一架梯子,
17、产品在底部,最终增加产品附加值看作一架梯子,产品在底部,最终解决方案在顶部。解决方案在顶部。解决方案在顶部。解决方案在顶部。扩张产品价值扩张产品价值扩张产品价值扩张产品价值 为客户提供全新的体验为客户提供全新的体验为客户提供全新的体验为客户提供全新的体验产品经济产品经济产品经济产品经济 商品经济商品经济商品经济商品经济 服务经济服务经济服务经济服务经济 体验经济体验经济体验经济体验经济2 2、组织流程的变革、组织流程的变革、组织流程的变革、组织流程的变革(1 1)、流程的特征)、流程的特征)、流程的特征)、流程的特征 流程中最重要的是顾客流程中最重要的是顾客流程中最重要的是顾客流程中最重要的是
18、顾客 流程不着眼于某一个孤立的任务流程不着眼于某一个孤立的任务流程不着眼于某一个孤立的任务流程不着眼于某一个孤立的任务 流程关注的是结果流程关注的是结果流程关注的是结果流程关注的是结果 流程是从横向对组织业务的关注流程是从横向对组织业务的关注流程是从横向对组织业务的关注流程是从横向对组织业务的关注 流程设计应突出组织独特的优势流程设计应突出组织独特的优势流程设计应突出组织独特的优势流程设计应突出组织独特的优势 流程设计应创造性的应用信息技术流程设计应创造性的应用信息技术流程设计应创造性的应用信息技术流程设计应创造性的应用信息技术(2 2)、流程的作用)、流程的作用)、流程的作用)、流程的作用
19、揭示并剔除组织中没有价值的活动揭示并剔除组织中没有价值的活动揭示并剔除组织中没有价值的活动揭示并剔除组织中没有价值的活动(3 3)、流程再造的)、流程再造的)、流程再造的)、流程再造的7 7个步骤个步骤个步骤个步骤 重新思考:事情为什么要这样做重新思考:事情为什么要这样做重新思考:事情为什么要这样做重新思考:事情为什么要这样做?重新组合:有什么环节可以删减?重新组合:有什么环节可以删减?重新组合:有什么环节可以删减?重新组合:有什么环节可以删减?重新定序:特定的工作要何时完成?重新定序:特定的工作要何时完成?重新定序:特定的工作要何时完成?重新定序:特定的工作要何时完成?重新定位:怎样减少供应
20、商和客户的往重新定位:怎样减少供应商和客户的往重新定位:怎样减少供应商和客户的往重新定位:怎样减少供应商和客户的往 返时间?返时间?返时间?返时间?重新定量:怎样决定特定活动的频率?重新定量:怎样决定特定活动的频率?重新定量:怎样决定特定活动的频率?重新定量:怎样决定特定活动的频率?重新指派:现行的活动和决策能移入不重新指派:现行的活动和决策能移入不重新指派:现行的活动和决策能移入不重新指派:现行的活动和决策能移入不 同的组织吗?流程可以外包吗?同的组织吗?流程可以外包吗?同的组织吗?流程可以外包吗?同的组织吗?流程可以外包吗?重新装备:网络技术可能会以什么样的方重新装备:网络技术可能会以什么
21、样的方重新装备:网络技术可能会以什么样的方重新装备:网络技术可能会以什么样的方 式把传统的流程改造为电子化流程?式把传统的流程改造为电子化流程?式把传统的流程改造为电子化流程?式把传统的流程改造为电子化流程?六、企业文化 (1)、企业文化的概念 企业文化有两个层面,一是不宜察觉的较深层面的核心价值观,如微软的“创造冒险”,沃尔玛的“天天低价”,通用电气的“诚信至上”。二是较易察觉的的层面,主要指企业的行为方式与经营风格。(2)、企业文化的本质 创新与冒险:用远见打赌是公司存在的全部。创新与冒险:用远见打赌是公司存在的全部。注意细节:成功在于坚持不懈。注意细节:成功在于坚持不懈。结果定向:集中注
22、意力于结果而不是实现这些结结果定向:集中注意力于结果而不是实现这些结果的过程和手段。果的过程和手段。人际导向和团队导向:充分考虑决策对员工和团人际导向和团队导向:充分考虑决策对员工和团队的影响。队的影响。稳定性:重视现状而非成长。稳定性:重视现状而非成长。(3 3)、企业文化的类型)、企业文化的类型 学院型:注意提拔年青人,注重培训,人学院型:注意提拔年青人,注重培训,人 员流动频率高。员流动频率高。俱乐部型:注重归属感和忠诚感,对员工俱乐部型:注重归属感和忠诚感,对员工 实行终身雇佣制。实行终身雇佣制。棒球队型:适用于风险大、反馈快的环境。棒球队型:适用于风险大、反馈快的环境。人才容易脱颖而
23、出,一鸣惊人,但生命周期短。人才容易脱颖而出,一鸣惊人,但生命周期短。堡垒型:适用于风险大、反馈慢的环境。这类堡垒型:适用于风险大、反馈慢的环境。这类 企业犯不起错误,成功依赖决策正确。企业犯不起错误,成功依赖决策正确。(4)、企业文化的创建与维系 受创始人个性特征的强烈影响 受高层管理者言行举止的影响 受公司政策尤其是人力资源政策的影响 受新成员社会化过程的影响 受企业行为方式和经营风格的影响 倪润峰是中国企业界的政治家 张瑞敏是中国企业界的哲学家 柳传志是中国企业界的教父 海尔经营理念:只有创业没有守业。海尔管理标准:全方位、全过程、每个人、每件事、每一天。海尔企业文化:日事日毕;日清日高
24、;人人都管理,事事有人管。张瑞敏的哲学思想:成功就是简单的事情天天做。企业家要先处理好心情,再处理好事情。要抓影响大局的关键性小事,抓反复、反复抓。(5)、企业文化与经营绩效 组织文化对组织绩效有重大影响 麦肯锡的咨询专家怀特说:“传统企业就象一棵树,播下种子,长出幼苗,直至长成参天大树,而后便难逃衰老死去的命运。而那些有组织文化的企业却象森林,尽管有些老树在死去,但更多的新苗在茁壮成长。”组织文化在今后可能成为决定企业兴衰成败的关键因素 通用电气的CEO杰克韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论:将一只青蛙放进沸水中,它会立即跳出来,将青蛙放进冷水中慢慢加热,则青蛙不挣扎,直到死亡。我们的企业不能
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