市项目管理简介(景长军).ppt
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1、 项目管理知识培训 海口市科技工业信息化局 景长军 2012年11月9日1、概述2、项目组织管理3、项目范围管理4、项目计划5、项目成本管理6、项目时间管理7、计算机辅助项目管理软件授课内容1、概述l1.1项目l1.2项目管理l1.3项目管理知识体系l1.4项目管理的环境和过程l1.5成功项目管理的关键1.1.1 项目的概念l什么是项目?让我们先看几个例子。几个例子l白医生明天将给一个心脏病人做心脏移植手术l杨老师准备申请一项有关知识产权保护方面的国家自然科学资金项目l银河电力公司准备实施陕北能源基地项目l某设计院准备申请世界银行贷款项目l某企业准备生产一种新产品l大堂电信准备开发新的CDMA
2、手机等这些例子所具有的共性都包含以下四个基本要素:(1)项目的总体属性项目实质上是一系列的工作。(2)项目的过程任何一个项目都是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务。它的完成都需要一定的时间和过程。(3)项目的结果项目都有一个特定的目标,(产品或服务)(4)项目的共性任何一个项目,在实施过程中都会受到资源、时间、资金等的约束,并在这些约束下进行。1.1.1 项目的概念l什么是项目?定义:项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。1.1.2项目的特点(1)项目一次性;(2)项目目标的明确性(3)项目整体性l项目特点(1)唯一性(独特性)
3、(2)目的性(一次性)(3)多目标性(功能、时间、费用)(4)生命周期属性(5)项目依赖性(结合部管理)(6)冲突属性(如项目资源)1.1.3 项目的寿命周期概念开发实施收尾管理计划初步分析WBS项目计划预算成本估计WBS最低层工作包确定的成本估计大部分时间应当花在这里完成工作训练客户接受项目可行性阶段项目获取阶段项目生命周期的各个阶段图慢开始慢开始快增长慢结束图图1 1 项目寿命周期项目寿命周期100100 项项 目目 完完 成成%工期(时间)工期(时间)努力程度努力程度峰值计划、进度计划 监督、控制评估和结束图2 项目努力的时间分布时间1.2 项目管理1.2.1 项目管理概念1.2.2 项
4、目管理特点1.2.3 项目管理的基本内容1.2.1 项目管理概念1)美国项目管理协会:项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。2)英国皇家建造师学会和美国建造师学会:项目管理是从项目开始到结束,通过对一个项目的整体规划、控制、协调,使得项目满足客户的要求:准时完成、预算费用、符合所有的质量标准。涵义:项目管理的内容包括项目的全部策划、(规划)、控制和协调;项目整个寿命周期的管理;按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。项目管理是由项目经理负责,在一定约束条件下,对项目全过程,进行高效率的组织、计划、协调和控制,最优实现项目目标的科
5、学管理过程。项目经理科学组织优化计划有效控制管理过程项目目标优化实现人流、物流、信息流环境条件约束条件工程项目管理过程1.2.2 项目管理特点一次性的管理。因而具有较大的风险和工作的创造性;需要建立专门的项目组织。具有明确的项目目标项目经理个人负责制1.2.3 项目管理的基本内容l(1)项目定义(确定项目的范围)l(2)项目的计划(重点解决做什么?如何做?由谁去做?何时去做?需要什么资源等)l(3)项目执行l(4)项目控制l(5)项目结束项目管理的基本职能l(1)计划职能计划职能是项目管理的首要职能,任何项目管理都是从制定项目计划开始。l(2)组织职能组织职能也是项目管理的重要职能,它是项目能
6、否成功的组织保证。l(3)协调职能l(4)控制职能项目管理的类型l项目管理的类型按管理的范围可分为全过程管理和阶段性管理两种。项目管理全过程管理阶段性管理设计阶段管理实施阶段管理1.3 项目管理知识体系项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准,国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系,形成了相应的项目管理知识体系。下面介绍两种。1)美国项目管理协会PMP 按照美国项目管理协会的定义,所得的项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK),如下
7、图所示。项目管理框架项目干系人的需要和 期 望 项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术9大知识领域核心功能辅助功能项目成功l项目干系人(参与项目活动影响的人):包括发起人;项目组;协助人员;顾客;供应商。l知识领域:项目经理必须具备的一些重要的知识和能力;项目管理的四大核心知识领域:l项目范围管理确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。l项目时间管理:项目所需时间的估算,制定可以接受的项目进行计划,并确定项目的及时完工。l项目成本管理:项目预算的准备和管理;l项目质量管理:要确保项目满足约定的获各方默认的需要。辅助知识领域:l项目人力资源管
8、理:如何有效利用参与项目的人;l项目沟通管理:产生、收集、发布和保存信息;l项目采购管理:根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务;l项目风险管理:对项目的风险进行识别、分析和应对。2)中国项目管理知识体系2项目与项目管理3 概念阶段3.1一般机会研究3.2特定项目机会研究3.3方案策划3.4初步可行性研究3.5详细可行性研究3.6项目评估3.7项目商业计划书 的编写4开发阶段4.1项目背景描述4.2目标确定4.3范围规划4.4范围定义4.5工作分解4.6工作排序4.7工作延续时间估计4.8进度安排4.9资源计划4.10费用估计4.11费用预算4.12质量计划4.13质量保证5实施阶段5
9、.1采购计划5.2招标采购的实施5.3合同管理基础5.4合同履行和收尾5.5实施计划5.6安全计划5.7项目进展计划5.8进度控制5.9费用控制5.10质量控制5.11安全控制5.12范围变更控制5.13生产要素管理5.14现场管理与环境保护6收尾阶段6.1范围确定6.2质量检验6.3费用决算与审计6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算6.6项目审计6.7项目后评估基于项目生命周期7公用知识7.1项目管理组织形式7.2项目办公室7.3项目经理7.4多项目管理7.5目标管理与业务过程7.6绩效评价与人员激励7.7企业项目管理7.8企业项目管理组织设计7.9组织规划7.10团队建设7.11冲突管
10、理7.12沟通管理7.13信息分发7.14风险管理规划7.15风险识别7.16风险评估7.17风险量化7.18风险应对计划7.19风险监控7.20信息管理7.21项目监理7.22行政监督7.23新经济项目管理7.24法律法规8方法与工具8.1要素分层法8.2方案比较法8.3资金时间价值8.4评价指标体系8.5项目财务评价8.6国民经济评价8.7不确定性分析8.8环境影响分析8.9项目融资8.10模拟技术8.11里程碑计划8.12工作分解结构8.13责任矩阵8.14网络计划技术8.15甘特图8.16资源费用曲线8.17质量技术文件8.18并行工程8.19质量控制的数理统计方法8.20挣值法8.2
11、1有无比较法 3)项目管理知识范畴普遍接受的项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践项目管理知识体系知识范畴示意图1.4 项目管理的环境和过程1.4.1项目管理的系统思想1.4.2项目管理过程1.4.1 项目管理的系统思想l系统思维以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。如:学校要求学生租借便携式电脑的项目。业务组织技术l便携式电脑项目要花费学校多少钱?l学生要为此承担多少费用?l配套费用是多少?l对招生有什么影响?l便携式电脑项目是否对所有学生都造成影响,还是只是普通学生,后只是对某些专业的学生有影响?l项目对那些已经有PC机和便携式电脑的学生会有那些影响?l谁来对学生、老师
12、和职工进行培训?l谁来管理和配合培训工作?l便携式电脑要用Macintosh系统,还是Windows系统,还是两个都用?l要装哪些应用软件?l系统硬件用什么配置?l选定的硬件配置对上局域网和国际网有什么影响?系统管理的三维模型1.4.2 项目管理过程发起控制规划执行有问题实施过程中的问题进行控制、修订计划结束项目管理过程图项目管理过程的相互关系 活动的强度发起结束执行控制规划项目开始结束时间项目管理过程的阶段重叠示意图项目管理过程各阶段间的相互关系 发起计划阶段计划控制执行结束发起执行阶段计划控制执行结束发起控制阶段计划控制执行结束项目管理过程各阶段间的相互关系图1.5 项目成功的关键因素 质
13、量项目经理成本工作范围制约项目成功的因素进度计划用户满意度项目成功的关键在于:项目经理2、项目管理组织2.1 项目管理组织制度及类型 2.2 项目团队2.3 项目经理2.1项目管理组织制度l现代项目管理组织制度项目业主负责制(1)项目业主;(2)项目业主的主要职责;(3)项目业主与各方的关系;(4)项目组织机构的特征;(5)设置项目组织机构的原则;l项目业主责任制是一种新的项目管理组织制度,是投资项目决策与实施的有效的组织形式。l 项目业主责任制的实质是实行政企分离,将投资所有权与经营权分离,从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营,归还贷款本息以及国有资产的保值增值,均由项目业主负
14、责承担全过程投资风险,从而真正建立起一种各类投资主体自负盈亏,自求发展,自主经营,自我约束的微观运行机制。l 项目业主责任制是在市场经济体制下,建立投资风险约束机制的重要举措。(1)项目业主项目业主是指由投资方派代表,组成对项目全面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班子。可以采取的组织形式:l原有企业投资进行建设的项目,业主就是原有企业的领导班子。l不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。l由政府单投资的新建项目,设立管理委员会,管委会是业主。l由投资各方协商组建的各类开发,联营公司的领导班子等也可以成为业主。(2)项目业主的主要职责负责筹集建设资金,提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择
15、和需要落实的建设条件;负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位,按照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用款计划,审定项目(企业)的年度投资和建设计划,审定项目财务预算、决算;按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额,审定利润分配方案。根据项目的具体情况,业主可自行聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门批准的,可由业主推荐上报。确定总经理的职责范围;根据国家有关规定确定企业的产品、劳务价格;审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案;批准项目(企业)总经理报告;处理工程建设中的重大问题等等。(3)项目业主与各方的关系l项目业主内各投资方之间,项目业主与施工单位之间
16、、银行和政府之间是一种经济关系。项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。政府依法对项目进行监督、协调和管理,并对有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行业、地区发展规划。l以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行解决建设和生产条件的,在国家规定的审批权以内由业主自主决定立项,报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明,出具认可业主自行立项的文件:l业主从事建设,超过国家规定的审批权限以及不够自行解决建设和生产条件,或需要政府投资的报政府有关部门批准。2.2.1项目团队的定义现代项目管理认为:项目团队是由一组个体成员为实现一
17、个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下,为实现具体项目的目标,完成具体项目所确定的各项任务而共同努力,协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织,一旦项目完成或中止,项目团队的使命即已完成或终止,项目团队即告解散。2.2.2项目团队的特点为完成特定的项目而设立的专门组织,它具有很高的目的性。一种一次性的临时组织;由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。团队成员在一些情况下,需要同时接受双重领导。不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性
18、。项目团队建设是项目获得成功的组织保障。2.2.3项目团队的创建与发展l塔克曼的团队发展四个阶段模型形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段图项目团队的创建与发展阶段示意图2.2.4团队精神与团队绩效l(1)团队精神与团队绩效的关系形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效图项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图团队精神与团队绩效(2)团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我激励和自我约束影响团队绩效的因素l领导不力l目标不明l职责不清l缺乏沟通l激励不足l规章不全l约束无力2.2.5 项目组的组建(1)项目组的组成一般项目项目组组成如图所
19、示:(2)项目组沟通计划(3)项目启动会议项目经理项目工程师制造工程师现场经理项目管理员合同管理员支持服务经理2.3 项目经理2.4.1项目经理的责任和权力2.4.2项目经理的素质特征2.4.3项目经理的挑选与培养2.3.1项目经理的责任和权力项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表,对项目的实施和目标负有最高的责任。应该,项目经理的最根本责任是控制项目目标的实现,而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案和计划,有效的控制费用、进度和质量,强化的合同和信息管理,以确保控制目标的实现。(1)作用履行合同作用组织、管理作用桥梁和纽带作用反馈和控制作用(2)职能(共有15项,见下表)项目经理的15项
20、职能工作1确定项目的范围2.识别项目干系人决策人和逐级程序3.制定详细的任务清单(工作分解结构)4.估计时间要求5.制定初步的项目管理流程图6.确定所需的资源和预算7.识别项目要求8.识别和估计项目风险9.制定应急计划10.明确相互关系11.明确并跟踪项目关键里程碑12.参与项目阶段的评估13.保障所需资源14.管理变更控制过程15.汇报项目状态(3)项目经理权力项目经理应具有以下权力:1)用人决定权)用人决定权 2)财务决策权)财务决策权 3)进度计划决策权)进度计划决策权项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行检查、调整,并在资源上进行分配,从而对进度计划进
21、行有效的控制。4)技术质量决定权)技术质量决定权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施,必要时召开技术方案论证会,把好技术决策和质量关,防止技术上决策失误,主持处理重大质量事故,从而对项目质量进行有效的控制。5)设备、物资采购决策权)设备、物资采购决策权项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求,乃至对由此引起的重大问题作出结论,以确保项目顺利成功。2.3.2项目经理的素质特征(1)项目经理的责任构成(2)项目经理的工作特征控制基础控制核心控制依据科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理控制项目目标的实现项目经理责任 项目经理的
22、责任构成图(2)项目经理的工作特征对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征,这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。1)专业性强2)工作负担繁重性3)及时决策和应变性4)工作的挑战性和创造性5)工作的信息性项目经理应 具备的条件 德的素质要求 识的素质要求知的素质要求体的素质要求能的素质要求强健身体充沛精力知识结构 知识水平管理才能组织才能 改革现状的胆识思维敏捷的见识 奉献精神高尚品德 项目经理应具备的条件l有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点有效的项目经理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新
23、思想表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人(1)项目经理的选择项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次,并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中,注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识,有较强组织能力、社会活动能力的人,经过素质考察后,作为项目经理预备人才加以有目的的培养。在选择项目经理时,应坚持三个基本点:是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理;是产生程序科学合理,最后的人选是择优聘用。人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估
24、。2.3.3项目经理的挑选与培养(2)项目经理的培养应从二个方面进行。首先是现代项目管理基本知识培训,重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识;其次是项目管理技术培训,重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。培训方法可以通过讲授、经验交流(研讨会或成果发布会等)、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行,使得理论和实际相结合,使参加项目管理培训的工程技术人员,能够达到既掌握项目管理的理论知识,又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。3、项目范围管理l“
25、项目范围管理”概念首先由美国项目管理协会于1996年在项目管理知识体系一书中提出的。此后,获得了项目管理界的认同。l项目范围管理究竟是什么样的概念,包括哪些内容,对项目管理有什么作用?本章将在介绍项目范围管理的过程及其作用的理论、工具、技术和方法的基础上,对这些问题做出回答。3.1 项目目标与项目范围管理概述3.1.1 项目范围的含义项目范围的含义范围界限l项目范围就是为项目界定的一个界限,或者说实现项目目标所必须做的全部工作。l项目范围的定义要从项目最终产品或服务要求达到的特色和功能上理解。3.1.2 确定项目范围的意义1.保证了项目的可管理性2.提高费用、时间和资源估算的准确性3.确定进度
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