企业瓶颈与效率分析buvv.pptx
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1、瓶颈与效率分析IE系列课程之七 认识企业是如何烧钱的 企业常见8大浪费库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费库存是万恶之源观念上:库存是企业负资产 辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上,财务报表上是资产,但经营管理人员要将其认为是负资产质量问题 效率问题维修问题库存水平交货问题交货问题 质量问题 效率问题维修问题库存水平 库存水平 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品水平面不良品调整时间长故障能力不平衡品质不一致缺勤点点停计划有误以下全是库存浪费 制造量市
2、场需要:是浪费 前工序生产(投入)量后工序用量 过分强化个体的计件制,往往注意了局部利益,而忽略了全体效益制造太多的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失,分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。1)物品移动所要的空间浪费 2)时间的耗费 3)人力、工具的占用 4)搬运的物损搬送的浪费生产线的品种切换;每天的工作量变动很大,当工作量少时,便无所事事;时常因缺料而使机器闲置;因上游工序发生延误,导致下游工序无事可做;机器设备时常发生故障;生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象材料虽已备齐,但制造通知单或设计图并未送来,导致等待。停滞(等待)的浪费两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费
3、动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作 的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费动作的浪费传统生产方式是粗放式管理,各工序存在大量在制品,即使动作稍慢,对生产也不会有太大的影响,就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。管理浪费 所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等未开发的河流开发的河流(一)人机操作分析 在机器的工作过程中,调查、了解在操作周期内,人与机的相互联系,以充分调动人与机的能量及平衡操作的分析。实例:人机操作分析:时间21412完成件放箱内卸下工件空闲装上工件准备工件人 机器空闲被装上
4、工件加工被卸下工件空闲利用率6010060100 改进:时间141完成件放箱内准备下一工件装上工件卸下工件人机器被装上工件加工被卸下工件利用率100/100100/100(二)联合操作分析 在生产现场,常有两个或两个以上的操作员同时对一台机器(一项工作),进行工作,则称谓联合操作。实例:某工厂的成品用小木箱包装后,堆放在工厂的库房内,每天由老张、老王将小木箱放在搬运板上,再由堆高机运到储运处,等待出厂。堆高机每次运一块板,来回三分钟;老张、老王各装一块板需六分钟。仑库老王老张板1板2储运处机机王张板2板1 空空板1板2板1空板2时间333工作等待运箱6 6633 32改进:9分钟运三箱机老王、
5、老张N02N01N01N02N02N01时间333工作等待箱运99003生产线平衡率=工序时间总和/最长工序 时间(CT)*人员数*100%五 生产线平衡分析生产线平衡损失率=1-生产线平衡率生产线平衡法生产线不平衡原因分析:外部因素:材料不良 工艺方法不当 排线不合理内部因素:生手作业员多 作业方法不当 作业技能不够熟练 人员安排不合理 分推转移生产线平衡改善的方法加人改变CT值重 排作业改善压缩作业改善后合并拆解去除标准工时推广及效率分析作业效率分析1.Performance 概念2.PAC3.作业效率改善方案(Performance Analysis Control)通过实时效率的分析和
6、管理,提高生产率 1.生产率的概念 生产是经济而有效地利用人(劳动力)、材料、机器(设备)在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉的产品后交到用户手里;那么生产率又是什么呢?生产率是生产要素的有效利用的尺度,一般是产出对投入的比。生产和生产率 产量(OUTPUT)生产率 投入(LNPUT)1.Performance 概念工数:指作业量或作业能力的单位,是作业时次,也可以进行加减乘除的计算。-人,时(Man,Hour)/机器,时(Machine,Hour)使用工数的优点把使用不同单位的生产要素加以统一,对它们进行比较、评价和加减乘除,可适用于各种计划的建立和管理。工数的单位-人,日(Man,Da
7、y)/机器,时(Machine,Day)生产性是什么?劳动生产性=生产量/实际作业时间生产性的两个方面劳动生产性=生产量/实际作业时间=生产量标准时间标准时间实际时间(生产方式的效率)(实施上的效率)劳动生产性=生产方式 实施效率(Performance)生产方式:创意性思维的产物实施效率:实施人员的能力和努力的产物1.Performance 概念区分概念例管理指标解决方法基本工数(价值工数)设计 LOSS 方法 LOSS因方法错误损失的工数作业者负责的损失工数 管理者负责的损失工数达成产品功能所必须的工数产品的设计错误而损失的工数因机器选定,Layout编制等生产方法上的错误而损失的工数-难
8、以加工或组装的 结构设计-设计为过于烦杂的 工程或研磨程度-包含不必要的部品 的设计-选择性能欠佳的设备-Layout 编制不妥当-选择耗时的作业方法-安排过多的机器台数-机器缺陷或不良引起的作业效率下降-作业人员的工作热情下降引起的作业速度减少-作业人员工作怠慢引起的暂时性休息-因忽略标准方法,未把能力充分发挥出来-机器故障或材料引起的待机-拥有超出生产计划的人力和设备生产方式(标准作业时间)实施效率(Performance)VE性 Approach IE性 Approach Performance管理方面的Approach超出规定的生产方式所允许的范围的工数1.Performance 概念
9、Performance 管理:为达成作业目标,制定标准的作业方法和作业速度,并将它告知作业人员,与此同时,为确认作业是否符合标准,掌握作业实绩,并加以分析和评价,若其结果不理想,则制定和实施对策。Performance 管理的重要性提高生产性引进高价设备,提高设备的性能和运转速度研究手动作业的机械化、自动化和重组Layout若Performance低,就不能随着设备投资的增加实现高效率、低成本,反而会提高成本,并会造成市场环境的变化引起的经营危机。在下列两种情况下,生产性相同。生产方式 200%,实施效率 50%生产性 100%生产方式 100%,实施效率 100%生产性 100%1.Perf
10、ormance 概念作业人员在根据所规定的方法作业时投入技能或努力的程度被称为 Performance,作业人员自身的努力和技能不足而产生的时间浪费则是 Performance浪费,消除这种浪费就是Performance改善。发生Performance浪费的结构努力 技能 环境-身体条件欠佳-在工作单位内人际关系不好。-工作时,没有成就感-监督人和领导人的指导不足-作业人员对作业的兴趣和努力不足-作业环境欠佳(高热、煤气)-动作缓慢-不按照规定的方法进行作业-不积极主动地作业-因作业错误产生不良加工-作业速度减慢-组装部品时,有遗漏的部分-作业时,趁空休息Performance 改善体系作业人
11、员本身努力提高自身技能第一步决定标准的作业方法和时间第二步进行教育和培训第三步评价技能,制定提高技能的目标第四步实施并测定成果第五步评价技能监督人员及领导做稳底的指导第六步进行下一步的教育和培训2.PAC 概念PAC System 的定义Performance Analysis and Control对实施效率的 分析 及 管理PAC是为加大作业力度,提高 Performance。进而把它保持在高水平而采用的 Performance 管理方式之一。PAC System 的特点 根据科学的标准作业时间来测定 Performance。不受金钱影响的第一线监督人员的领导力量。按不同的职责,区分Per
12、formance 为每日安排适当人员而设置的机动部门 有关Performance的分析报告2.PAC 概念PAC中的标准作业时间-适当性:管理人员或作业人员认为适当的尺度,也是误差较小的尺度。1.应为科学的标准作业时间。-普遍性:一般的标准作业速度,较为稳定的尺度。-公正性:公平的国际上通行的尺度“科学性:并不是说明要把时间的单位加以细分,而是强调制定过程和思维方式要有科学。-不能把实绩时间分开计算。-不应是从实绩值中换算的数字。-不应是按照经验,从图纸中计算出来的。-富余率安排过多,标准作业时间就会流为局限于该当工厂的尺度,而失去普遍性和公平性。2.不应赋予过多的富余率-尽量避免把断断续续、
13、偶尔性作业的作业时间作为平均作业标准时间。-Normal Pace是指在严格的监督之下,不受奖金等鼓励作业的平均作业人员的动作速度。3.把Normal Pace转为 Incentive Pace-Normal Pace有两种,快捷的一种被称为 High Task,速度较慢的一种则被称为Low Task。据悉,这两种当中,High Task的作业效果更好。2.PAC 概念在PAC,分别由管理及监督人员和作业人员来负责 Performance,以期提高作业人员的Performance,并按不同职位,以稼动率的形式表现监督人员负责的损失工数。课长 Level Performance班组长 Level
14、 Performance作业者 Level PerformancePerformance总和=课长负责的稼动率 班组长负责的稼动率 作业 Performance 2.PAC 概念目标:(基准概念)在每个部门,安排最多人员(长期,最大负荷为基准)按部门,安排固定人员(PAC)在每个部门,安排最少人员按作业量,提供所需人员由管理监督人员来负责管理冗员(给予他们调整人员的权限)编制:1.制定机动部门的管理方案(组织、有关规定等)2.在现场借用优秀人才3.人事管理上的变动(组长、班长要有在机动部门工作的经验)运行:1.通过教育和培训,培育多功能化的人员。2.按各期间的生产计划,对各部门提供支援。3.运
15、用任期制。4.给予人事管理上的优惠。2.PAC 概念工数的构成总出勤工数作业人员负责的实绩工数(测定工数)Performance的测定Performance总和=良品完成工数/总出勤工数=稼动率作业Performance稼动率=实绩工数/总出勤工数作业performance=良品完成工数/实绩工数管理者负责的损失工数(除外工数)稼动 perf总和 perf.作业 perf良品完成工数作业者负责的损失工数缺工、迟到、早退、早会过长、为参加公司活动,停止作业、因管理不善,材料等待、作业等待、设备故障、会议、讨论等作业人员的熟练、不认真发生次品、重新处理、编制损失、其它等待2.PAC 概念每日现场工
16、作每日间接工作周月(生产线用)(小组用)(个人用)作业日志小组别评价(作业者填写)-作业实绩-除外实绩等-用钟点图章记录时间支援日志 不良报告系别评价(监督者填写)-不同系之间的支援-一概除外等日系表标准时间一览表按产品别、工程别加工及准备工作分析资料效率周报实绩检讨会议作业效率趋势卡不良月报效率月报作业月报作业计划(生产量计划)比较计划与实绩2.PAC 概念实绩记录-工数实绩-生产量实绩标准时间一览表-标准时间-标准定员计算Performance 作业 Performance(效率)稼动率与除外工数的现况Performance总和个人 PERF实绩 CARD周间 PERF实绩 CARDPER
17、F月报个人作业指导实绩检讨会议生产性报告标准时间履历管理(作业方法变更时)3.作业效率的改善方案-不对特定部门之间,而对全体工厂和全体 企业实施。-以正确的标准作业时间,测定准确的 Performance。-让第一线监督人员从烦杂的业务中摆脱出 来,有足够的时间来指导作业。-积极推动实绩报告和各种Action。PAC 实施上的注意点:PAC System的维持与定型:利益工数或金额保持高水准Performance下降时期持续性 PAC暂时性 PACPAC开始自然消亡Performance上升时期3.作业效率的改善方案管 理 方 式 内 容作业 PerformanceMY Pace Perfor
18、mance 管理Performance管理(效率工资)PAC System 运用日薪制不测定Performance日薪制测定Performance所发工资直接影响到作业Performance5055%7080%95105%100130%25 50 75 100 1253.作业效率的改善方案区分内容暂时性作业停止,空闲作业速度标准作业方式的无视作业人员负责的次品损失1.作业不注意,产生次品引起的 loss2.技能未熟练,产生次品引起的loss 1.有效的设备能量利用程度(不正确地运用机械设备)-周转次数和Feeding速度低于 标准-投放少于设备能量的数量-加热、干燥、化学反应所需时间长于规定-
19、从起动装置到正常运转所需时间长于标准2.实际人员不足-被安排的人员多于标准-所拥有的机械少于标准3.效率低的动作-不遵守规定的作业程序-效率低的作业或不经济的作业方法-作业缓慢、过于仔细,暂时停止过多1.动作的有效性(兴趣与熟练)-动作的正确度-动作的组合-各身体部位的联结2.动作的速度(努力和工作热情)-动作开始时Dash-动作停止时Break-路径要呈直线,还要简短1.即将开始或结束一天的工作或中间休息前后发生的 loss2.变更作业内容(变更产品)时发生的 loss3.不必要的周围整理(工具整理不妥当)4.开始或结束作业时的打扫整理过于干净5.作业时的闲谈或离开岗位3.作业效率的改善方案
20、主 要 原 因 改 善 重 点暂时性作业停止,Idle作业 Pace标准作业方法的无视作业人员产生次品引起的损失1.指导作业人员严守作业和休息时间。2.指导作业人员迅速进行准备工作。3.制定打扫整理的标准。4.消除作业时不必要的离开岗位和闲谈。(提高工作热情)1.增强作业人员的技术和能力-按照Skill 学习曲线加以管理-正确的培训Program-高度集中的培训2.促使作业人员加倍努力-作业人员的自觉性-监督人员的 Leader Ship1.规定和实行正确的设备运转方法2.遵守标准的人员配置数字3.规定标准的作业程序并指导作业人员加以遵守4.使作业人员熟练于作业,提高作业效率1.管理容易产生次
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