成功的项目管理课程zth.ppt
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《成功的项目管理课程zth.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《成功的项目管理课程zth.ppt(161页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、1成功的项目管理2专题讨论会议事日程第一天 提出项目第二天 计划并实施项目第三天 控制并结束项目Pte 股份有限公司SMG培训体系3专题讨论会议事日程计划并实施项目第一天 提出项目 项目领导人员 对模拟的介绍 QI号模拟/不得泄露 有效的团队 开始阶段 控制并结束 项目第二天 计划阶段 利益相关人的分析 Q2号模拟/不得泄露 实施阶段第三天 控制阶段 结束阶段 Q3号模拟/不得泄露 项目领导者的评论4学习目的了解PM的目的和作用使用PM工具能预测到项目中的一些问题权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要将PM工具与人们的需要结合起来了解PM有组织和政治上的一面5所希望的、所担心的、所预期的 希望
2、担心基本规定6项目的特点重复处理继续进行反复处理工作这不是项目管理过程中有意去从事的那种工作7项目的特点临时的新的进展独特的项目工作8对项目的定义项目是一种独特的服务,她有着确定的起始和终止日期,有具体的可交付成果的资源计划质量预算9项目所受的约束项目管理:项目管理就是管理一个过程,她凭借的是团队在一定时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能满足甚至超过消费者所预期的产品。质量时间费用10项目经理应该做些什么?管理好下面的这个三角形预算成果 时间表“预算便宜”“成果要好”“时间要快”11什么是项目管理 生产建造新的 旧的产品工程未知的过程项目管理的杰作已知的过程12一个项目的六个阶段热
3、情理想破灭惊慌寻找该负责的人大量的责备给个人以表扬和荣誉13不是所有的项目从一开始就平等的!封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始都已知的项目,而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开始时都未知的项目。从定义来看,开放型项目必须变成封闭性项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实施过程中,以及产品和过程逐渐明晰时。是什么怎么样已知产品未知产品发展产品管理 研究产品管理是什么怎么样是什么怎么样是什么怎么样已知过程未知过程14 介绍给项目管理者15成功的项目管理者在这部分里,我们将回顾一些与项目成功有关的因素的研究。我们发现大部分的因素是行为上的,而非技术上的。当遇到时间、预算和计
4、划的矛盾时,通过讨论,我们认为应该将团队的中心集中在最后的产品上。16项目成功的主要驱动因素开始阶段 个人的雄心/动机 管理阶层的支持 团队动机的形成 明确的目的 技术上的优势计划阶段 团队动机的形成/合作 个人的能力/动机的形成 最高管理层的支持 专家对技术上的意见17项目成功的主要驱动因素实施阶段v 团队动机的形成v 个人动机的形成v 客户的支持v 最高管理层的支持结束阶段v 个人动机的形成v 团队动机的形成v 最高管理阶段的支持v 经济上的支持18项目成功的驱动因素项目成功的主要驱动因素 最高管理层的支持 明确的目标和目的 客户的支持 经济上的支持 现实的计划 适合的资源 所有权 工作努
5、力、精力集中的工作人员 有效的交流19项目成功的主要制约因素开始阶段 无动机的团队 领导不善 技术上的限制 资金计划阶段 无动机的团队 在目标上的矛盾 领导上的问题 得不到最高管理层的有力支持20项目成功的主要制约因素实施阶段 无动机的团队 得不到最高管理层的有力支持 程序上的缺陷 资源结束阶段 控制不善 得不到充足的资金支持 目标 领导者21项目成功的制约因素主要制约因素 交流不够 缺少领导 不明确/不实际的期望 不实际的期限 缺少前期计划或前期计划不力 改变商业战略 最高管理层支持不够 目标有争议,资源不足 资金有限 缺少历史数据22项目的领导关系 技术上的管理改变管理行为上的管理处理好上
6、述三方面的问题23成功的项目领导关系第一阶段 开始 第二阶段 计划 第三阶段 实施/控制 第四阶段 结束交流明确目标简化组织团队的建设协商24模拟概要你将要使用的模拟是由公司的战略管理小组提出的25为什么要使用模拟?通过做来学习现实的抽象性竞争不冒险的一种环境时间短/反馈迅速可从别人那儿学到东西/常见的问题“若你已经进行了模拟,你可以较容易地预测未来”26模拟的作用 理论课题模拟现实世界27形势分析你们公司自身的不断扩大 计算机软件公司 机密行业的产品-所有的都做 逐年提高 2在电算计的主机软件市场 高质量优良服务的名声28形势分析(续)你的顾客 Natsoft,一个软件销售商 Craig M
7、aitin,Natsoft公司总经理主要的内部风险投资家 Farley Barnsworth-总经理 Luther,VP的管理者 Mac VP的技术员 Jack Walker-会计29形势分析(续)你的竞争者 dBEZT,市场领导者管理队伍 除了Dana,没有人直接向你汇报 你只拥有核心的团队,而没有其他部分 除了Dana,所有人都将时间分成几部分30形势分析(续)你的项目的目标你的项目的目标创新 艺术的状态 最好的质量最好的质量艺术的状态创新31模拟纵览 其它的决策团队进行决策案例在盒子里开会秘密情报的口头传递反馈报告团队的不确定性风险承担者的不确定性项目结果32模拟过程 模拟的引入 团队计
8、划团队决策团队的反馈和讨论团队的每季汇报机密的结果33领导关系与团队变动 说明 产出技能 团队开发 领导关系 凝聚力 创新 交流34高效项目团队的特性 明确的目标和目的 理解要相互依靠 有凝聚力 信任 潜力35高效项目团队的特点 清楚的目标 相互独立,相互理解 凝聚力 信任 潜力36明确的目标和目的团队组织起来的目标是什么 陈述目标和目的 全面了解团队在项目中的作用和责任 全队成员全身心地投入实现目标的计划=(包括所有成员)在开始阶段,要花时间制订目标,这意味着在以后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解 明确作用,决策,责任=(团队的效率,有效性和发展)37相互理解,相互独立互相依靠是团队
9、的成员为完成一个项目而互相合作的程序团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助于实现团队的目标38凝聚力是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满足,这包括确定对价值的看法和个人利益随团队能满足个人需求的增长而增长,因此,随着团队的发展,项目管理者必须确保个人需要得到最大程度的满足39信任的程度信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值观念和观点的能力,从而相应地加以解决在任何团队中,都会遇到意见不一致的时候,因此,认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个团队的成功与否至关40潜 力潜力是一种精神,当团队的成员开始相信他们着手开始完成的目标是能达到的时候,潜力
10、影响着他们为了充分发挥潜力,作为项目管理者很重要的一点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功人士有了一种潜力的感觉,人们会更可能投入额外的必要努力以达到项目的目标41团队发展的阶段 建立标准 施行形成 扩大42形 成行为上的任务-朝着目标迈进 队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么人与人之间的行为-尝试、依靠 团队的成员在队内尝试各种行为,他们希望从彼此之间和项目管理者那儿找到努力的方向,他们不断打破标准,又重新建立标准领导方式-直接 这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这个阶段的工作43领导方法指导 高度关注任务并有明确具体的方向训练 高度关注关系和任务支持 高度关注关系授权 少
11、关注与你不无的任务和发展44风 暴工作行为-对工程需要的感性反应 成员决定他们是否喜欢工作,以及怎样投入到工作中人际行为-团队间的矛盾 目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定义、个人的一些事项被揭露,从而产生了一些人与人之间的敌意领导方式-训练 帮别人做各种工作,而不仅仅在方向上给予指导。一般的,团队更容易接受的是一种现实的高标准的,正式的,充满了鼓舞的教育方式。45标 准工作行为-公开交换 团队成员解决工作行为并适应约束水平,他们根据自身的经验提出一些修改。人际行为-一致 成员在标准和实际中达成一致。领导风格-支持 在标准风格中,持每个人参与的风格最为有效。因为每个都要在工作中和行为标准
12、中达到一致。46施 行工作行为-解决方案的出现 最终的解决方案或决定出现。完成过程以相当自然的方式顺利进展。人际行为-通过正式的任务解决问题 成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。每个成员都有一个任务并能适应它。领导风格-委托 只要团队的解决方法起作用,积极地领导就不大需要。如果团队建立的模式不好,在这一阶段,正式的权威的练习 有困难的。基于这点,项目管理者需花更多的时间在其它的风险投资家上。47有效的项目领导 3.一般-支持2.风暴-训练4.实施-委托1.形成-指导关注人关注任务48团队领导模式高效团队的特点明确的目标和目的理解互相依靠的重要凝聚力和信任潜力团队发展阶段形成:团队决定
13、目标、组成、领导模式、生命周期风暴:最初冲突阶段,人员的个性开始展现。标准:团队建立一定程度的公开、信任、自信实施:团队成熟,开始执行项目领导行为模式指导:组织人员有方向的工作,建立工程的初步轮廓训练:建立评价标准,联合展开工作支持:让其他人共同工作,团队成员决定委托:分配工作责任,让他人执行项目工作49 项目管理程序50策划要点有计划没用,施行计划才是重要的Dwight D Eisenhower51过程浏览 开始并定义 形成项目图表 明确有关部门 明确重要的事件 分析形势,可行性研究 选择核心队伍 风险分析,意外事件应对计划 形成评价标准 交流 发展核心队伍 风险投资家图 工程或阶段计划 创
14、造工作,打破常规(WBS)责任章 任务网计划 Gantt表 风险分析和意外事件应对计划 预算 控制 形势汇报 风险投资家的管理 调整计划 重要事件的控制 结束 工程审计/问题 工程的完成文件 所获的教训的报告 详细计划 竞争任务 解决资源冲突 一步接一步 交互方式 自我纠正 可升级的计划执行同意52 项目导览53发起阶段 发起计划执行与控制结项54流程概述 发起和定义 制定项目图表 明确相关部门 明确重要事项 状况分析与可行性研究 风险分析与应急计划 开发评估标准 发展核心小组 持股者地图 项目/阶段计划 创建工作切分结构(WBS)责任图表 任务网络计划 Gannt图表 风险分析与应急计划 预
15、算 状况报告 项目利害相关人员管理 计划调整 项目审计/评估 完成项目文件拟定 事后报告 重要事项管理 详细计划 完成任务 解决资源冲突 逐步进行 重复 自我纠正 量化 协议计划执行交流 控制结束55发起阶段你可能认为启动一个项目是容易的,但启动项目要作很多考虑并得做出一些艰难的决策。56发起阶段何时在开始项目前进行目的拟定有效的项目定义和调整阶段结束在项目定义清楚并显示出可行性之后57发起任务拟定要求文件 确定问题 明确展望,价值和目标 明确项目范畴和交付成果设定优先等级和分析项目状况 对项目制约因素拟定出优先等级 定义项目风险 分析状况与可行性 商业案例成本费效比分析 评估标准58需求文件
16、:定义问题项目是为解决业务问题而存在的。在进行之前,确保人人都清楚并对项目处理的问题有一个统一的定义。问题说明问题设定利害相关人的观点问题规划59展望,价值与目标 技术政治文化理想状态现有状态60项目目标需求目标是你希望在结束项目时达到的具体结果。反映项目的益处明确项目所起的改善之处清楚地向利害相关人说明项目的结果,交付成果和益处61定义项目目标 S具体 M可量化 A可行性 R相关 T基于时间 A协议62好的目标一个目标说明应包含以下四个方面:行动目标数据理想结果预算或资源使用例子:“我们将在三个月内将工厂的设备停工率减少90,成本不得超过100 小时间的设备操作时间。”63定义项目范畴与交付
17、成果这是你负责的内容 包括了什么 没包括什么 切实的预期目标是什么项目成本为范畴、时间和质量三者的一个函数定义至少十个里程事件明确清楚的交付成果64项目图表描述需求,问题或机会的问题陈述报告具体说明项目要完成的目标/目的设定项目范畴,给出项目边界给出交付说明,包括项目最终产品或服务的细节对可能或确定的项目益处(有形和无形)描述具体的项目评估标准65优先性项目限制预算日程表人员 技能,支持,是否可参与设施与设备交付成果真实世界66利害相关人确认应包括哪些功能区?他们为什么是利害相关人?他们的预期是什么?他们有何贡献?他们有何作用?67项目风险类型技术行为组织业务68定义项目风险客户出资人客户机构
18、技能/经验资源承诺时间规定项目日程表需求/范畴的清晰性财务方法/工艺外部环境(产业,竞争)技术69风险管理 预防措施(前摄性)应急计划(影响最低化)原因 影响70风险量化 可能性 0=项目预设 1=缓解策略 2=缓解策略+概略性应急计划 3=缓解策略+详细应急计划低 中 高低0 1 2中1 1 2高2 2 3严重性71风险管理方法经验分析方案拟定72风险管理步骤i.风险分析ii.区分风险优先级等级iii.控制风险措施iv.监视项目风险v.事后风险评估73风险分析/备用计划 风险发生时的影响灾难重大严重轻微可忽略发生概率红色:指派业主和拟定备用计划黄色:指派业主和进行状况监视绿色:在出现分类变动
19、时进行监视和处理74状况分析哪些因素对你有利?哪些因素对你不利?强项机会弱点威胁75商业案例什么是整体价值提议?投资要求-数量和时间 预期回报-战略性和财务性 财力假设-约定障碍等级 投资组合考虑76评估标准哪种方法可以带来成功?是否外部方法和内部方法都起作用?77项目“最佳与最差实践”项目失败的道路充满最坏体验:项目没有获得足够资源 项目没有给予足够时间 项目范围没有适当定义 管理层不支持此项目成功项目:精心定义目标 具有核心团队 具有项目计划 使客户尽早加入 考虑相关利益人的需求78计划阶段 发起计划执行与控制结束79流程概述 制定项目图表 明确相关部门 明确重要事项 状况分析与可行性研究
20、 选择核心小组 风险分析与应急计划 开发评估标准 发展核心小组 持股者地图项目/阶段计划 详细计划 完成任务 解决资源冲突发起和定义结束协议控制执行交流计划 创建工作切分结构(WBS)责任图表 任务网络计划 Gantt图表 风险分析与应急计划 预算 状况报告 项目利害相关人管理 计划调整 项目审计/评估 完成项目文件拟定 事后报告 重要事项管理 逐步进行 重复 自我纠正 量化80计划说明在计划省一个小时,在执行时你至少要多花10 个小时不作计划意味着计划失败81计划阶段何时?-项目开始之时目标-制定项目计划和协调资源与最后期限阶段结束-当明确了一个可行的计划时项目时间的20-3082计划任务分
21、清角色与负责 配备核心小组成员 通过早期参与计划来进行拟定项目日程表 工作结构切分 作计划与网络图表拟定预算拟定利益相关人策略83计划项目资源人员资金设备设施供给信息技术有效地使用资源84“核心小组”是什么?职能部门代表控制额外资源决策机构项目管理技能理解他们的角色与项目建立利害关系小组方法时间承诺85问题:使用什么人员?完成项目任务需要什么技能(技术人员和人际协调人员)?任务执行人员来自什么地方?他们应有什么 样的经验?各项任务需要多少人员?如何进行组织?组织结构86项目组织 项目领导项目扩大小组项目核心小组项目环境指导委员会项目办公室内部/外部倾向发起人/项目客户87项目组织/结构 执行委
22、员会项目管理办公室职能部门资源项目经理程序技术人力资源第一小组组长工作组第二小组组长第三小组组长工作组 工作组项目A项目B项目C88使技能与任务相符为了完成任务,是否需要特定技术或技术组合?为了完成任务,某人或某些人应具备怎样的经验?完成此任务需要哪些特别经验是否需要一般经验?如果需要,需要哪些经验?对此项目个人应具备怎样的态度?89 出了技术问题,是否需要特别地人际交往能力以便高效地完成此任务?如,良好的写作或口头交往能力,外交或谈判能力,或者是管理才能?每个任务需要多少此类有技能的人才,他们如何按工作项目或工作功能进行组织?90项目日程表成功与失败的差别在于你对细节的关注91项目日程表无论
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 成功 项目 管理 课程 zth
![提示](https://www.deliwenku.com/images/bang_tan.gif)
限制150内