顺丰物流模式顺丰物流运作模式及特点.docx
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1、顺丰物流模式顺丰物流运作模式及特点导语:不愿走出门Shopping的人们都会选择点点鼠标在网上购物。近年生鲜电商网站成为了热门话题将生鲜蔬果放进“购物车”,第二天傍晚下班后,这些食品直接被快递送到家门口的运作模式,得到了广大白领们的青睐。顺丰集团旗下电商网站“顺丰优选”自从上线后一直低调运营着,今年才逐渐掀起宣传攻势,似乎已蓄势待发。外界普遍认为,顺丰做生鲜电商最大的优势在于自身拥有一套强大的物流体系。谈及这样一种观念,顺丰优选总裁助理杨军认为顺丰优选的优势并不在此,“这只是个基础,任何一家企业只要有钱都能做到,我们的优势在于提供优质的产品”。海内外直采+海陆空运输=速度和稳定今年开始,众多电
2、商前仆后继于生鲜领域,其竞争也从物流转变至对产品原产地的占有。5月份生鲜荔枝大战,顺丰优选早在1月份就开始蹲点荔枝原产地,调查供应商情况、气候条件以及周边环境。除了北京、深圳,顺丰优选在华东、华南同样预备着置办工作点,并且组织成一个采购团队去全国各地进行原产地直采。在买手们亲自挑选完食品并封箱后,就不得不谈到顺丰做电商的一张王牌与深圳泰海合资组建的“顺丰航空”,这使跨地域物流的实效得到保证。杨军说,“我们能在24小时内让食物从枝头到舌头,只要不遇到极恶劣的自然因素,保证每天能都一样速度和稳定。”对于生鲜电商一直以来“最后一公里”的难题,杨军介绍,顺丰现具备140多辆可控温度的运输车,并且一直严
3、格按照冷链要求执行。供应链缩短之后,就能有价格优势,接着通过运营效率提升和创新的商业模式,把成本压下,最终让利给消费者。杨军还透露,九月份会用轮船运输从美国某处葡萄原产地进口葡萄酒,据了解,美国前总统曾用这款酒招待过各国领导,可知价格定位不低。专注做食品聚焦中高端消费者目前看来,生鲜电商这块蛋糕还很小,虽然越来越多的企业涉足该领域,使得竞争加剧,但杨军认为生鲜电商的消费者购买习性还需大家共同培养,“只有越多的人参与进来,这块蛋糕才能做大,我们才能从中分一杯羹”。字里行间透露着他对未来生鲜领域的信心和野心。据了解,一直处于运营初阶段的顺丰优选,目前已经推出了在上海、深圳、杭州和南京等地的常温食品
4、配送服务,但生鲜类食品并未在此次开通服务内。向来“谨慎”的顺丰优选在面对天猫、京东等“大牌来袭”时也表达了会专注在食品领域的决心。杨军期间多次强调顺丰优选不会成为综合性平台,“网站上生鲜的.比例已达到30%,再加上母婴食品、酒水饮料为主打,三者一共达到了50%的份额。专注加聚焦,做深和做精,是我们未来的方式和目标,虽然优选的商品种类已超过一万,但是会坚持食品领域的底线。”业界有分析认为,为平衡损耗及成本,生鲜电商只有依靠高单价、高毛利产品来经营。杨军透露,目前顺丰优选网站上70%的商品都来自进口,而网站的人均消费额都在200元以上。虽然有越来越多的综合类电商平台进入生鲜领域,但杨军表示,顺丰优
5、选专注做食品的定位不会改变,“我们最终目标是成为消费者购买全球美食的首选平台。”“物流不是我们的优势优质产品才是”物流环节在整个生鲜电商起着至关重要的地位,冷链物流体系的建立和完善是真正推进这个市场发展的关键。拥有强硬“后台”至少13万派送员以及20多架飞机的顺丰速运,优选似乎并不担心这一环节,在冷链方面摸索了一年之后,丰富的经验让优选已在华东、华南做好了冷链仓储准备,之后更是在下半年于广州有所布局,高价买下普洛斯多功能(冷藏冷冻恒温恒湿)库房。“供应链管理很复杂,采和销不能达到一个平衡的话,就会出现损耗很高的问题,由于我们刚刚起步,品牌知名度还不够响,客户还不够大,还有供应链还不够完善。”在
6、问及发展过程中是否遇到什么困难,杨军如是说。他同时表示,顺丰优选随时都保持着一个学习者的姿态,自我寻找经验,或向行业前辈学习。目前,顺丰优选每个月客户增长率一直保持在50%以上,杨军强调,顺丰优选第一要务不是速度、规模,而是品质。他认为,商品上乘的品质,以及供应链逐步优化和运营效率的大幅提升才是顺丰优选的最大优势,对于仓储和冷链物流,假使一家企业有足够的资金就都能做到。对于如何做到食品,甚至进口食品优质的保证,杨军略带自豪,“顺丰优选的采购人员都曾在传统大型零售行业从事过,对原产地直采有着丰富的经验。我们会派专业人员去做市场调查以及进品的研究,一方面找国内的进口商拿货,另一方面自身也在做着直采
7、。”谈及下半年的计划,杨军表示将把重点放在产品种类上,丰富顺丰优选的SKU,另外,继续加强原产地直采以及海外直采等方面。对于未来,他希望“能够得到消费者的认可”,“当消费者需要某些生鲜蔬果食品时,第一个能想到我们就足够了。”一、顺丰概况1.11993年公司初创顺丰速运,于1993年3月26日在广东顺德成立,注册资金1亿元。在1996年,随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展,顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。至2006年初,顺丰的速递服务网络已经覆盖国内20多个省及直辖市,101个地级市,包括香港、澳门及台湾,成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。顺丰速运(集团)有限公司作为一家主
8、要经营国际、国内快递业务的港资快递企业,为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递服务。顺丰以“成就客户,推动经济,发展民族速递业”为自己的使命,积极探索客户需求,不断推出新的服务项目为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。为了向客户提供更便捷、更安全的服务,顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展,顺丰已经拥有6万多名员工和4000多台自有营运车辆,30多家一级分公司,2000多个自建的营业网点,服务网络覆盖20多个省、直辖市和香港、台湾地区,100多个地级市。为给客户提供更优质的快递服务,顺丰仍然不断投入巨资加强公司的基础建设,提高设备和系统的科技含量,不断提升员工的
9、业务技能、自身素质和服务意识,以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核心竞争优势,塑造“顺丰”这一优秀的民族品牌,立志成为“最值得信赖和尊重的速运公司”。1.21996年快递起步1996年,顺丰开始涉足国内快递。顺丰的快递是深港货运的自然延伸,最初的产品基本是深港件,需求增长很快。顺丰以顺德为起点,将网络的触角延伸至广东省以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。在顺德之外,顺丰新建的快递网点多数采用合作与代理的方式。每建一个点,就注册一个新公司。这种形式和加盟类似,分公司归当地加盟商所有,互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量,直到2002年之前,顺丰
10、没有设立总部,只有一大批广州顺丰、中山顺丰地方公司。这种自然延伸式的扩张,靠的是自发的加盟。因此,顺丰形成的网络并不是有规划的,而是哪里有市场哪里就有网络。由于是业务带动市场,而此时的市场又很容易做,顺丰将全部精力放在市场拓展上。起初,顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式,给业务员划片、划区,每人负责一块责任田。各个片区在负责人的带领下,从开拓到收获,逐渐丰饶起来。在2000年,顺丰在广东一些城市的业务员,已经有一大批月收入上万元。在这种示范效应下,顺丰的网络拓张一路顺风满帆。2002年成立总部之前,顺丰在全国总共有180多个网点,虽然华东和华北市场进入不深,但名声已经在外。而在九十年代末
11、,国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%,顺丰从香港件一条腿走路,变成了两条腿走路。1.31999年顺丰收权行动对地方代理和合作者的放权管理,形成了顺丰自下而上的发展动力,顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前,王卫曾短暂地离开过公司,每天陪太太喝喝茶,打打高尔夫,乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。一心扑在市场上的顺丰,网点和人员逐渐增多,被承包的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区,员工只有自己的经理,不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格,无法约束,与顺丰的关系日渐紧张,而个别权力和影响力过大的负责人,甚至把业务带走单干。王卫的收权方
12、式是一刀切,想留下来的,产权全部回购。从用钱来解决问题,到摆平各种各样的威胁、恐吓,经过两年的整顿,顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来,将代表权的所有资产牢牢掌握在自己手中。2002年,历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰,终于成立了自己的总部。此时的顺丰,从上到下完全成为王卫一个人的企业。之所以能够成功地削弱地方权力,与顺丰从一开始设计的战略密切相关。由于采用分成的管理模式,业务员会把工作当成自己的事情来做,在片区负责人的带领下,业务扩展的速度是飞快的,但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走,对此王卫的办法很简单,就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到,我能做到36小时。今天别人也
13、做到了36小时,我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面,顺丰从来都舍得下本钱,花重金。王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本,只要他认为可以做,值得做的事情,哪怕收益很少,投入很多,他也会全力支持。一些负责人建立网点,想节约成本,只买了少量的电脑,但王卫认为电脑是办公用的,如果不够是没法做好事情的,随即主动拨钱购买。据说,地方负责人拿给王卫报销的票据,无论数额多少,王卫总是看都不看就签。顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员,月薪一千出头,但在顺丰,两三千很平常,八千一万也不算高。管理层的薪酬,同行公司给十万,顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上
14、发展了,王卫从来不会扫地出门,而是高薪奉养起来。完成调整后的顺丰,从2002年开始正式向华东扩展,随着管理进入正轨,王卫的目标也从自发复制,转向主动铺开一张全国性的立体网络。老板很低调,我随便找了一个看起来很土鳖的照片代替,这个怎么可能是顺丰的老板嘛!1.42003年顺丰飞机运快件成立总部不久的顺丰,便遭遇了SARS。2002年底到2003年上半年,顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是,对于快递行业来说,SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户,快件的投递量一度反而有所增加。不过,对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略,这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。疫情期间,
15、航空公司的生意非常萧条。2003年初,借航空运价大跌之际,顺丰顺势与扬子江快运签下合同,成为国内第一家(也是唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。扬子江快运的5架737全货机,全部由顺丰租下,其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨,往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外,顺丰还与多家航空公司签订协议,利用国内230多条航线的专用腹舱,负责快件在全国各个城市之间的运送。运营方式,很快在业内树立起“快”的品牌优势。2012年,国内1671个早航班中顺丰就包用了843个,超过50%,晚航班顺丰也用了将近40%(虽然午航班最多,但由于不符合快递“夜发早递”的时效效果,所以较
16、少利用),目前,顺丰包用2000多个航班的储藏资源进行快递的运转,形成一定规模的垄断优势。为了进一步加大这一核心竞争优势,拥有更大的扩展自主性,顺丰又在2009年自组货运航空公司,截止2013年11月,顺丰拥有13架自有全货机,另外还租赁了19架全货机,共拥有32架的机队规模。2011年顺丰的航空快件运输量达到44.5万吨,2012年超过60万吨。而按照民航局“十二五”的规划,2015年中国航空货运运输量900万吨,国内600万吨。也就是说,无论顺丰是从自身发展的经验判断,还是从国家规划的蓝图判断,航空快递(货运)都有着极其广阔的发展空间。顺丰这样一个一无背景,二无资源,三无实力的民营企业,只
17、所以能在航空快递(货运)领域取得如此耀眼瞩目的成绩,很大程度上取决于竞争对手的无能或不作为。众所周知,国内这一领域有竞争实力和潜力的传统企业,大多视野狭窄,思路守旧,经营粗放,反应过慢,可佐证的数据是,2011年全国竟然仅有99架全货机。顺丰正是抓住这一有利时机,以前瞻性的目光以及一贯低调的姿态,悄悄发力,连续四年,不断壮大自己的机队规模,仅2011年,就自购5架飞机投入运营。根据顺丰的内部规划,顺丰将在2015年前拥有69架的全货机飞机。而顺丰的野心远不止此,根据他们的研究,预测2023年整个行业将超过300架飞机,其中顺丰将拥有196架飞机,货运量超过600万吨。如果实现,顺丰有望成为占据
18、中国航空快递(货运)三分之二市场份额的超级霸王。1.51993至今顺丰服务网络自建网点、两级中转。全天候不间断提供亲切和即时的领先服务。从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件,1小时内完成;快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送,2小时内完成,实现快件“今天收明天到”尽量缩短客户的贸易周期,降低经营成本,提高客户的市场竞争力1.62015顺丰次晨顺丰次晨是指在指定的服务范围和寄递时间内,承诺当天收寄的快递在次日10:30前就可以到达客户手中的投递服务。这是继此前推出的“顺丰即日”之后,顺丰新推出的一项“标准化”投递业务服务特性1.顺丰次晨精准的时效承诺,在次日早晨10:30前送达。2.超时
19、主动退费(详见:关于超时免运费)3.提供代收货款、保价、签单返还、专属短信通知等增值服务。售后服务月结客户,顺丰新增登门致歉服务,并在当期结账单中抵免相应运费;非月结客户则可获赠以短信形式推送与运费等额的顺丰电子券,可用于抵免下一次寄件的等额运费。收寄范围1.7发展策略顺丰速运的快速发展与其先进的战略布局理念和有效的战略成本管理密不可分,其经营模式在快递业传统价值链的基础上进行了纵向延伸,实施多元发展战略,同时也为成本管理拓展了空间。图1展示了顺丰速运在主营业务基础上的价值链延伸。1.7.1向上游延伸价值链,发挥规模经济效应(1)组建顺丰航空公司,降低航空运输成本基于核心业务的发展需要,在交通
20、运输过程中采取的主要方式为航空运输。顺丰速运是国内首家租用飞机运送快件的民营快递公司,自2004起,随着快递业的发展租用的外包飞机已无法满足顺丰日趋增多的业务量。为此,顺丰公司开始着手筹建自有货运航空公司顺丰航空有限公司应运而生,并于2009年12月32日实现了首航。发展至今,顺丰航空机队总数已经达到37架,日发货量近1800吨,构建了以深圳为核心枢纽、向全国辐射的运输网络。在近几年传统货运航空公司普遍亏损甚至关门停业的情况下,顺丰航空不仅实现了盈利,而且机队规模、航线网络不断扩大,发展前景广阔。组建自己的航空公司对于顺丰速运来说是一项高风险的投资,需要大规模增加固定成本投入。但是随着业务量日
21、益增加,拥有自己的航空公司就能够在产业链条上占据主动地位,同时还可以更加灵活地选择适用的货机机型,根据市场需求的变动调整产品结构或开发新产品。顺丰航空开航后的航班安排在凌晨时段,以便开展更高效的业务流程分配白天收件,夜晚分拨,凌晨运送,次日便送达目的地。在时间就是金钱的快递行业,只有“次达”、“即达”的产品才能实现高利润,顺丰速运“高效”、“灵活”的特性,提高了品牌的核心竞争力,吸引了更多的客户,使得业务量得以大规模提升,实现了规模经济效应,最终降低了航空产品的单位成本,为公司带来了更大的利润空间。(2)涉足电商领域,实现资源整合与成本优化快递和电商的结合可以称之为天作之合,双方可实现资源共享
22、、优势互补。物流一直是增加电商服务核心竞争力的重要指标,也是制约电商发展的关键因素。时下诸多电商纷纷专注于打造“物流、信息流、资金流三流合一的闭环式商业模式”,顺丰速运也意识到其中蕴含的商机,开始将触角伸向电商领域。2010年8月,顺丰优选的前身顺丰“E商圈”开始运营,直到2012年6月1日,“顺丰优选”正式上线。尽管是快递跨界的产物,但顺丰优选在线上食品领域迅速发展,销售量不断攀升,上线第二年的“双十一”期间,便以1500万元的销售额交出了一份满意的答卷。对顺丰速运而言,“顺丰优选”所发挥的作用重在充分盘活集团固有的资源优势和基因潜力,借助已有的物流优势,将价值链向上游延伸,实现供应链与物流
23、链结合的一站式服务。“顺丰优选”的发展与顺丰快递业务的扩张相辅相成,“顺丰优选”依靠顺丰速运完善的物流体系实现“24小时从枝头到舌头”的高效配送,顺丰快递的业务量也随着线上商品的销售而增加,二者共享资源分摊成本,从而使得成本率有效降低。顺丰速运此举通过打造上下游价值链的一体化,扩大经营范围,发挥规模经济效应,最终使总营运成本相对降低。1.7.2向下游延伸价值链,改革传统行业模式(1)开设“嘿客”便利店,突破行业成本管理瓶颈快递业普遍存在着“最后一公里”问题,即末端配送问题,这一直是快递行业成本管理的瓶颈。快递物流的流量从干流到支流,再到不足以支撑批量运输时,就需要借助人力派发,快递的人力成本很
24、大一部分集中在等件和扫楼收件环节,末端配送成本已经占到物流行业总成本的30%以上。顺丰速运通过将价值链向下游延伸,在产业链的末端开辟了一种创新配送方式开设顺丰“嘿客”便利店。顺丰速运对于便利店模式有过多次尝试,早期曾尝试与7-11、罗森等现有连锁便利店合作,取得了一定效果,但仍有许多需设立配送点的区域没有这些便利店的布局,于是便开始着手经营自己的连锁便利店。这一战略举措的主要目标有两个:一是降低人力成本,二是提升服务水平。顺丰“嘿客”便利店的选址主要集中于快递收发频繁的社区和写字楼,客户可以根据自己时间等方面的需求,自行到店里收件或发件。假设快递员以每月5000元薪酬计算,那么一家“嘿客”便利
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