绩效管理工具的发展实用文档.doc
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1、绩效管理工具的发展人力资源管理正日益受到企业高度重视,绩效管理作为人力资源管理的核心,更加备受重视,一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此,国内有学者提出,在某种意义上,企业管理就等于绩效管理。在企业的绩效管理体系设计中,常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计,而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系?我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢?作者结合多年为企业提供管理咨询的经验,通过分析绩效管理工具的发展,尝试回答上面的问题。一、传统的绩效考核我们先来看一则小故事:科学
2、家曾做过一个有趣的实验:他们把跳蚤放在桌上,一拍桌子,跳蚤迅即跳起,跳起高度均在其身高的100倍以上,堪称世界上跳得最高的动物!然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩,再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后,跳蚤改变了起跳高度以适应环境,每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度,跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后,玻璃罩接近桌面,这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开,再拍桌子,跳蚤仍然不会跳,变成爬蚤了。看了这则小故事,我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成“爬蚤”,并非它已丧失了跳跃的能力,而是由于一次次受挫学乖了,习惯了,麻木了。我们的企业同样存在这样的问题,
3、总是在有意识的为员工设限,来控制和约束员工的行为。传统的绩效考核基于这样一种经济假设,员工和机器设备、厂房一样,仅仅是一种创造利润的工具。因此,在企业看来,员工和机器设备一样是一种成本,必须尽量节约成本,严格控制成本。在员工看来,他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系,他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上,企业为了最大限度的节约成本,会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新,也不允许员工犯错误。简单的说,传统的绩效考核思想就是“控制人的思想,禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下,员工只有抱着“不求有功,但求无过
4、”的心态在工作,认为老板搞绩效考核就是为了扣工资,少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中,很多老板常常因为员工没有完成工作任务,而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心,而忽略了人和机器设备等物是有差别的,人会主动思考,有自己的追求。随着经济的发展,人的因素越来越引起了管理学界的重视,其中最有代表意义的就是目标管理,它体现了以人为本的思想。二、目标管理(MBO)MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具,与学习型组织和企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理(MBO)是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的,并
5、率先在通用电气公司(GE)实行,取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本,强调员工参与管理,能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区:把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标,然后将工作任务强行分摊给各部门,部门再分摊到每个员工。在这个过程中,始终没有员工的参与。因而,目标难以得到认同,执行起来自然大打折扣。在实施MBO上,我们在长期的管理咨询实践中,提出了“四个共”的思想,即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商,就制定工作的目标达成共识,并签订契约,全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或
6、者出现失误时,一起承担责任,并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享,各自发挥自己所长,共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享,最终实现目标,形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义,在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在:(1)目标难以制定。随着经济的发展,企业内外环境变化越来越快,导致企业面临的外部可变因素越来越多,企业的内部活动日益复杂,企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化;很多团队工作在技术上联系非常紧密,甚至可以说是不可分解的;这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是
7、非常困难的。(2)目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论,而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设,在现实中,许多企业对员工行为都存在监督不力的现象,而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此,许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。(3)目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性,企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。(4)目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通,达成共识,而这个过程很浪费时间的。另外,每个部门、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、
8、临时观点和急功近利倾向。(5)目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中,很多管理者难以充分提取下属的意见,专断独行,自大的现象非常普遍。三、关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)被成为第二代目标管理,它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标,是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后,通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素(KSC),再分解为关键业绩指标(KPI),再把KPI按部门和岗位向下分解,是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解判断企
9、业营运过程中产生的问题,及时采取提高绩效水平的改进措施。确定关键绩效指标, 要遵循SMART原则, 即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。在遵循SMART原则进行KPI 指标设计应用过程中, 由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时,KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点,并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显,忽视了部门间的关系与权重。而且,KPI的要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系,在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的,因而不能突出部门或个人的特
10、色及职能。四、平衡计分卡(BSC)平衡计分卡(Balance Score Card,简称BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和大卫?P?诺顿,在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于:BSC是以总体战略为核心,分层次、分部门不同设置的,更具有战略管理意义。平衡记分卡包括以下六种要素: 维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务, 并且把对企业业绩的评价划分为四个部分: 财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果
11、和过程的平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况, 使业绩评价趋于平衡和完善, 利于组织长期发展。但是,BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性。首先, BSC 的实施难度大。要求企业有明确的组织战略,高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿,中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。其次, BSC 的工作量极大。除了对战略的深刻理解外, 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门, 并找出恰当的指标。再次, BSC 不适用于个人。相比较于成本和收益, 没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言, 要求绩效考核易于理解、 易于操作、易于管理,而BSC 并不具备这些特
12、点。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式, 它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结, 但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。从以上的分析中可以看出,无论是目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)还是平衡积分卡(BSC)都有其本身的缺点和局限性,它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外,不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中,目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡积分卡(BSC)实际上代表了不同的管理水平,这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如,企业要成功实施平衡计分卡,必须首先引入目标管理,将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而
13、展开,并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言,没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具,关键是吃透企业自身的管理实际,选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。工程人员工作手册一、 常用质量管理工具质量管理的发展从质量检验阶段历经统计质量管理阶段,而后从20世纪50年代开始进入全面质量管理阶段,在这当中,产生了TQC、TQM、QCC、ISO9001、6sigma等各种质量管理理论及方法,这些质量管理方式对质量统计工具均有广泛的运用,那么常用的质量工具到底有哪些,它们的作用又是如何呢?下面将作简要的介绍。1.1数据的种类 定量数据
14、计量数据:是连续性的数据,如长度(mm)、时间(second )、重量( Kg ) 等测量所得数据,也称计量值。 计数数据:是间断性数据,以缺点数,不良品数来作为计算标准的数值称为计数值,如合格/不合格。 定性数据以人的感觉判断出来的数据。例如,水果的甜度或衣服的美感。在质量管理过程中,需要有目的地收集有关质量数据,并对数据进行归纳、整理、加工、分析,从中获得有关产品质量或生产状态的信息,从而发现产品存在的质量问题以及产生问题的原因,以便对产品的设计、工艺进行改进,以保证和提高产品质量。数据在质量管理中的作用一切用数据说话,数据是质量管理活动的基础。1.2整理数据应注意的事项 要对问题采取对策
15、之前,一定要有数据作为依据。 要清楚数据使用的目的。 数据的整理,改善前与改善后所具备条件要一致,才有可比性。 数据收集完成之后,一定要马上统计、使用。1.3 常用质量管理工具列表:新QC七大工具新QC七大工具其它方法 分层法 调查表 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图 系统图 关联图 亲和图 矩阵图 矢线图PDPC法矩阵数据分析法 简易图正交试验设计法 优选法水平对比法头脑风暴法 流程图1.4 QC旧七大工具柏拉图又称为28原理图、排列图。此图表的运用在于找出影响问题发生的几个较大的因素,并加以处置及控制,就可解决问题的80%以上。注:这里的80%不是一个绝对的概念,只指占多数,一般情况
16、下,只要有70%以上比例,即可直接列为要解决的对象。运用:根据收集的数据,以不良原因或不良现象等加以项目别分类,及所占的比例,再依照大小顺序排列,再加上累积值的图形用EXCEL制作步骤: 将收集的数据分类并按数量大小排序,如下 点击EXCEL菜单栏插入图表自定义类型两轴线-柱图下一步,之后按提示操作,以下为完成后的柏拉图,从中看出连焊、漏贴、偏移占了73%,这三项是首要解决的问题在QCC活动中,常用柏拉图呈现现状(如上图),以找到首先要解决的问题,在效果验证中,还可以运用柏拉图做改善前后比对,对突出改善效果,如下图,从中一目了然地看出A、B两项问题在经过改善之后不再是主要问题。1.3.2因果图
17、又称鱼骨图、特性要因图。作用是将造成某个问题的众多原因,分别整理出来,表达结果与原因之间的关系。以抓住产生结果的直接原因,从而采取有效的措施解决问题。运用:对问题的产生由相关人员用脑力风暴法从 (5M2E) 人、机、料、法、环、测进行分析。1) 先讨论决定大要因,并以大骨连接骨干。大要因数量应根据实际情况合理分类,一般按“人机料法环测”分类,但不应该过多,将大要因写于大骨上2) 再分层次讨论决定中要因及小要因,分别将中要因、小要因写在中骨及小骨上。3) 对所有要因进行分析讨论,得出重要原因(或者说真因),并以突出的方式标识出来。(如用红笔圈出最重要的要因:原则上是最小要因)1.3.3 直方图就
18、是将所收集的数据经过计算,以数据的最大值和最小值之间的全距分为几个相等的区间作为X轴,以次数为Y轴,并将各区间內的测定值所出現次数累计画成的柱形,以各组的次数决定柱子的高低从而识别过程的分布状况。 运用:根据收集的数据,找出最大值和最小值计算出全距,决定组数计算出组距,制作出次数分布表,再画出图形,并标出平均值、规格上限和下限。从图中测知制程能力及数据分布范围,了解所分析的制程和规格、平均值之间的差异。到超市检查某一包装食品重量,要求偏差在+50g ,-0g , 抽100包,每包重量偏差如下, 制作步骤:组数选择10,组距=极差/组数,约等于5,接着制作出生成图形的次数分布表,如下组数 1 2
19、3 4 5 6 7 8 9 10界限频数 1 3 6 14 19 28 14 10 3 3(2)接着点击EXCEL菜单栏插入图表标准类型柱形图下一步,之后按提示操作,以下为完成后的直方图。1.3.4 查检表将原始测量和收集到的数据定期或定时检查。一般用于记录,调查,或设备、工具及计量仪器维护三个方面。1.3.5 层别法就是按照不同类别,掌握特定的统计数据,找出其间是否有差异并改善的统计分析方法。一般我们可以按照以下几种来分类 部门别、单位别。可按所属等分层。 人员别。可按年龄、工级和性别等分层。 机器别。可按不同的工艺设备类型、新旧程度、不同的生产线和工装置具等分层。 方法别。可按不同的工艺要
20、求、操作参数、操作方法、生产速度等分层。 测量别。可按测量设备、测量方法、测量人员、取样方法和环境条件等分层。 材料别。可按产地、批号、制造商、规范成分等分层。 时间别。可按不同的班次、日期等分层。 环境别。可按清洁度、湿度、温度和空间大小等分层。 制品别。可按成品、半成品、在制品等分层。举例: 从2005年10月1日12月31日装配5条线的不合格品记录中按不合格项目及线别进行层别,得到如下数据:按生产线层别 5条线生产总数10028按不合格项目层别 生产总数10028线体缺陷数量百分比1线590.6%2线2562.6%3线4074.1%4线1982.0%5线560.6%合 计9769.7%1
21、.3.6控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法 。图內有中心线(UCL)、上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL)三条线。而实际控制的线条往往在设置的三条线内波动。如下图:控制图的种类很多 计数型控制图:P控制图、C控制图等 计量型控制图:X BAR-R控制图、X-R控制图等日常我们主要用的是X BAR-R控制图。1.3.7散布图又叫相关图,是用来考察和判断两个特性或变量之间关系的图形。散布图中两个变量之间的关联判定状态有:正相关,弱正相关,负相关,弱负相关,无相关。用EXCEL制作步骤:1、将收集的数据分类层别并制作成统计表格式如下:温度5860606061626363636464656
22、66768686869次数413532016043322560温度696970707171717272737374747576767676次数131401215553532016故障次数与相对温度的关联分析01234567556065707580故障次数2、点击EXCEL菜单栏插入图表标准类型XY散点图下一步,之后按提示操作,以下为完成后的散布图,从图中点的分布情况根据散布图的关联判定状态,故障次数与相对温度是不相关的。1.3.8折线图被用来显示一段时间内的趋势。可以通过折线图,对将来作出预测。用EXCEL表制作步骤:首先在Excel工作表中将收集到的数据、资料生成制作折线图前的表格。月份10
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