洛铜人力资源战略规划.pptx
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1、2002年5月卷首语:有效的制度比优秀的人更重要人才如珍珠,制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先完善人力资源管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。导读:人力资源宗旨、职责和目标 人力资源战略实施方案 人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标洛铜人力资源战略SWOT分析时机O:参加WTO面临的与同行业国外企业的合作时机,使洛铜人有时机学习国外先进管理技术威胁T:竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储藏的人力资源战略,洛铜的一局部技术人员已经被竞争对手挖走优势S:员工对企业忠诚度很高;拥有掌握高技术的职工队伍,员工有吃苦耐劳的优良传统,比较强的
2、敬业精神、奉献精神和全局意识;领导者有强烈的进取心和战略眼光,管理经验丰富;技术人员技术研究实力较强;中层管理人员主要是内部培养,大多数是专家型管理人才;分配制度向销售人员倾斜,并开始向技术人员和管理人员倾斜劣势W:冗员多,劳动生产率低;员工变革观念、市场观念、创新观念缺乏,员工素养亟待提高;员工能力开辟缺乏;技术人员流失严峻;销售人员素养不高,市场开拓能力差;高层管理人员年龄偏大,中层管理人员考核鼓励机制不健全,人才潜力没有发挥;洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力洛铜人力资源工作的宗旨:吸引、保存和开展优秀人才吸引优秀人才保存优秀人才开展优秀人才有清楚的招聘方案和招聘流程,确保各部门合
3、作,并做好招聘后的跟进工作,使洛铜能够吸引、招聘和开掘到所需人才,以提高员工素养建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统,在升、降职时以考核为主要的考虑因素,实行“竞争、鼓励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属,并制定开展方案。挑选人才并为其提供特别培养或生涯方案;公司培训应该更具方案性和针对性,以开展洛铜所需技能全面标准地建立绩效评估和报酬体系;有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工,也能为员工指出明确的开展方向,使鼓励体制得到更好的表达明确工作职责;确保各部门、各岗位之间协调配合,明确岗位人员素养符合要求人员招聘绩效评估与报酬岗位设计及工作分析培训和开展人员配置总经理是
4、人力资源管理的发起者直线经理负责人员业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与一个企业如果连包括目标方案鼓励辅导考核薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善,如何保障它去实现更大范围的管理变革?直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能 直线经理责任 人事部门责任招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料,进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训在职培训部门职责和岗位职责的介绍,提出培训需求,培训效果评估发收培训需求调查表,组织培训考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核,考核结果的反
5、馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导,过程的监督和检查,计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬在职培训,工作丰富化,师带徒活动,激励下属,考核结果的反馈设计薪酬方案,根据考核结果计算浮动工资和奖金职务评审职业生涯作为职务评审的主体进行评审,作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案,组织职务评审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职责,任职资格工作分析的指导培训,组织工作分析工作,撰写职务说明书选拔、培训、考评、鼓励下属既是各级管理者的责任,也是评价各级管理者能力的重要因素!重新界定人事部职能,“人事部”改名为“人力资源部”,与其说是名称的改变,不如说是观念的更新制定符合公司战略开展总体目标相
6、适应的人力资源长期、中期、年度规划;根据公司运行体系要求,完善公司管理架构,合理人员配置,进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度;组织和实施公司人力招聘、培训、考核、鼓励、薪酬、晋升等工作;制定年度人力资源管理方案并组织实施;了解国家及地方劳动法律关系,处理劳资关系,办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事,对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系;建立公司中高层后备力量档案,并提出其职业生涯方案;推进干部,实现与人才市场的接轨;并关注人力市场动态,定期组织调研,并提供调研报告;处理员工关系,解决纠纷;关注员工动态,促进内部沟通。重新设计人力资源部科室职责确保
7、部门履行人力资源职能确定公司培训需求负责公司员工培训工作的实施负责培训课程的立项、开辟教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理职称管理,组织、申报各类人员的报名与评审,职称统计负责公司人力资源规划和开辟工作,为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划薪酬福利规划组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施个人业绩评估与鼓励机制设计人员培训与开展规划员工关系管理参与经营责任制考核的组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导,过程的监督和检查,计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理和后备人员管理薪酬方案的设计薪酬管理,包括工资核定、奖金分配以及各种月度
8、、年度报表及审批单的编制。工资核算,建立职工收入台帐核定各项保险基数,上报报表及审批单了解国家及地方劳动法律关系,处理劳资关系,办理员工劳动合同、社会保障等工作明确内外部人力资源供给与需求,制定人力资源规划,确定人员编制负责组织内外部招聘和甄选组织进行组织设计工作,明确部门职责进行岗位工作分析,明确岗位职责,撰写职务说明书人力资源部部长 考核管理科工资管理科 培训与发展科 人事管理科 综合管理科员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置了解国家及地方劳动法律关系,处理劳资关系,办理员工劳动合同、社会保障等工作人力资源战略目标:以服务客户为中心,创造优
9、秀人才开展的良好环境以服务客户为中心:人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力,5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低本钱、提高质量、缩短交货期和创新;创造优秀人才开展的良好环境:促使员工目标和企业目标的一致,5年内目标是提高劳动生产率,培养优秀专业人才和管理人才,提升员工职业素养导读:人力资源战略规划 人力资源战略实施方案 人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标公司开展战略及总体人力资源规划战略规划三个阶段:1、2002-2004年,优化现有产品;2、2005-2006年,逐步扩张,成立两家专业分厂,别离局部产品;3、2007-2023年,总部成为控股型集团公司,形成10家左右专业化分厂
10、。人力资源战略:剥离非生产性人员,压缩主业人员,提高人均劳动生产率;制定完善的人力资源体系,吸引、保存和开展优秀人才;重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成,换言之,没有人力资源的合理配置方案再好也没有方法实施!机电公司、运输公司剥离,公司经理和财务负责人由集团公司委派,工资自筹,则减少公司支付薪酬人员840人中学、小学、职工医院全部剥离,所有人员工资自筹,则减少公司支付薪筹人员557人非主业人员剥离方案现有人员总额:11285减非生产性人员:2721实业公司:470工程公司:385经济技术开辟公司:215+53=268生活服务公司;559物
11、业公司:4+214=218招待所:29电讯站;36中学:22+157=179小学:11+145=156职工医院:255其他工资自筹人员;15内退托管人员;151主业在岗人员合计:8564减机电公司人员:561减运输公司人员:279主业在岗人员剩余:7724蓝色表示目前洛铜发放工资人数实业公司、工程公司、经济技术开辟公司、生活服务公司、物业公司、招待所、电讯站全部剥离,所有人员工资自筹,则减少公司支付薪酬人员267人剥离步骤 剥离步骤资料来源:人事部02年5月份在册人数减少工资保险支付约300万元/年减少工资保险支付约660万元/年减少工资保险支付约1200万元/年主业人员削减方案-内退:执行当
12、年可减员251人,6年可减员828人内退方案 内退方案:方法:方法:距退休年龄5年以内(包括5年)所有人员一律全部内退,重要岗位优秀人员重新返聘(占总人数20%);退休年龄规定:退休年龄规定:男60岁退休;女干部55岁退休,女工人50岁退休。假设:假设:内退前平均工资1.1万元/年;内退拿在岗工资的75%,返聘人员拿在岗工资100%。单位:万元注:主业人员包括机电公司和运输公司,共8564人主业人员削减方案待岗培训和解除劳动合同待岗 待岗培训 培训解除 解除劳动 劳动合同 合同定员:集团公司从上至下定岗、定编、定员,定员总额为现有主业人数的90%,各二级单位“增人不增资,减人不减资”淘汰:根据
13、考核的结果进行末位10%淘汰,淘汰比例根据部门和二级单位的不同有所调整效果:使在岗人数减少800人左右,提高效率,并每年节约工资支出480万元左右(假设:培训工资每人300元/月,假设其在岗工资每人800元/月 效果:当合同到期时考核结果最差的5%人员解除劳动合同将5年将减员90人,假设是10%减员,则为178人(假设每人工资800元/月,保险支出为工资的40%)单位:万元注:主业人员包括机电公司和运输公司,共8564人关键人员培养方式:关键人员培养方式:提升关键人员工资水平,严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资;建立上级对下级导师制度,加大对有潜力人员的培养;对中高级管理人员实行职务轮
14、换政策。没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材;加大培训力度,进行在岗培训和脱产培训,注重在岗管理和专业能力的培养,并为其提供学习深造的时机。从关键人员 从关键人员开始,制定 开始,制定完善的人力 完善的人力资源体系 资源体系:包括制定职位说明书,确定考核体系,薪酬方案,晋升体系,培训方案和职业生涯方案关键管理人才、专业人才的内部培养方案从关键人才开始人力资源 洛铜副处级以上干部平均年龄是45.4岁,而联想只有31.5岁,海尔中层干部平均年龄是29岁!让年轻人有时机脱颖而出!确定关键管 确定关键管理岗位:理岗位:包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理
15、、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位确定关键专 确定关键专业岗位:业岗位:包括工人技师岗位,生产方案岗位,技术岗位,研发岗位,市场分析岗位,销售岗位,财务管理岗位,质量管理岗位,采购岗位外部稀缺人才引进和鼓励方案外部稀缺人才 外部稀缺人才指支持洛铜战略开展,洛铜急迫需要,但是在短期内不能内部养的人才,主要包括:高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等1 1、招聘:、招聘:为了吸引和留住外部稀缺人才,洛铜建立人才特区,对其采取特殊的招聘制度;招聘时考虑特殊的外部渠道,如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试
16、。公司可以建立人才开展基金,用于挖掘公司急需的优秀人才;2 2、考核和薪酬:、考核和薪酬:在招聘时可以采取特殊的薪酬政策,采取谈判工资制,并可以专门制订灵活的雇佣合同,合同一年一签。合同期满前2个月,对被聘用者组织考评。业绩出众者,且本人愿意续签合同,继续聘用。导读:人力资源战略实施方案5年实施方案 人力资源战略实施方案 人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标5年实施方案 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理主要竞争对手人力资源战略简介海亮集团人力资源战略目标适应企业实施多元化、国际化开展战略的大目标,为企业培养适应时代的国际化人才人力资源体系1 1、招聘与录用
17、:、招聘与录用:招聘时注重人的素养、品行、潜能,管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2 2、培养与开展:培养与开展:为员工提供各类培训时机和学习时机,为员工提供三职业生涯设计,(1)经营管理人才(2)专业技术人才(3)一般工人,按各自的适应方向开展。3 3、报酬与待遇:报酬与待遇:海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制,目前海亮的高层管理人员年薪12-20万,制造部部常年薪8-9万,技术骨干年薪4-6万,一般员工年薪6000-2.5万。4 4、晋升与降格:晋升与降格:海亮推行干部竞争上岗机制,干部的升迁不局限于资历、级别,对有特殊才能或有特殊奉献者实施破格晋升,对不能胜任的干部实施降
18、级、调岗等政策洛铜如何通过人力资源工作,引导员工目标和企业目标的一致个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标目标引导行为管理期望理论A B CABC目标明确:可行、明确的目标,是企业目标的分解,表达在关键业绩指标上;个人要具备企业要求的能力:通过甄选和培训来选择和培养薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩内在报酬与外在报酬职业生涯管理DD企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性,强化组织奖赏和目标个人的联系创造优秀人才开展的良好环境明确约束条件,在限制范围内制定洛铜人力资源战略渐进式的 方案政府限制:维持社会稳定不能裁员文化限制:“不患寡而患不均”收入差距不能拉开过大历史限制:收入刚性,长期非竞
19、争环境造成员工行为的惯性浮开工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制:国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式保持员工队伍稳定的基础上,优化现有人力资源配置在战略高度,明确轻重缓急,采取渐进式的人力资源 方案,在体制内通过一系列的人力资源职能最大限度的开掘现有人力资源潜力洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析:考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题54321E D C B A个人考核/薪酬工作分析/职务说明书职业生涯指导部门考核培训职务评审人员配置内部招聘和甄选外部招聘最差 最好最重要最不重要重要性紧迫性人力资源战略5年工作推进方案2002年 2003年 2004年 2005年 2006年考
20、核部门关键业绩指标确立,关键员工考核体系确立所有部门和员工的考核加大考核力度,进一步完善完善 完善薪酬关键部门薪酬 所有部门薪酬 加大浮开工资比例,完善完善 完善定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案,从中层管理干部开始实施所有方案实施加大淘汰比例,完善完善 完善人员配置岗位培训管理人员培训完善 完善 完善培训人力资源战略5年工作推进方案(续)2002年 2003年 2004年 2005年 2006年职务评审职务评审方案的制定和薪酬方案结合完善 完善 完善工作分析关键岗位工作分析和职务说明书的制定完善 完善 所有岗位 完善建立导师制度三条晋升通道关键员工职业生涯管理职业生涯内部招聘流程和甄选方法
21、完善外部招聘流程和甄选完善 完善招聘导读:人力资源战略实施方案考核 人力资源战略实施方案 人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标5年实施方案 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理考核方案的 是人力资源战略实施的重中之重,目前考核最重要的问题是没有个人考核现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核,大局部二级单位个人没有考核:优点:1.解决二级单位单位之间的鼓励和公平性问题;2.让二级单位和个人承担企业损益的风险;3.减少现金支出压力;4.作为没有个人考核方案的权宜之计。缺点:1.最致命的缺陷是个人没有考核,导致二级单位内部大锅饭,薪酬和晋升、淘汰没有依据,个人其实
22、没有鼓励;2.部门考核指标本身尚待改进;3.每个部门都进行月度考核不必要而且时间本钱太高;4.考核指标导向不明确,员工不了解考核指标。除了分厂工人,其他二级单位个人基本上没有什么考核!考核方案 建议引进个人考核,改进经营责任制考核指标:优点:1.解决个人鼓励问题,为浮开工资、奖金发放,晋升和淘汰提供科学依据,激发洛铜人力资源活力,解决洛铜人力资源的根本问题;2.改进经营责任制,通过制度使各单位的行为支持公司战略;3.可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。缺点:1.科学的个人考核方案制定工程浩大;2.开始实施阶段会有阻力。机关部室业绩短期无法表达,建议采取季度考核。部门关键绩效指标
23、最大的 是从现在的产量导向转变为向订单导向目前的经营责任制是产量导向:原因:工厂产量占浮开工资的30%,内部利润占浮开工资的2025,由于内部利润产量内部转移价格本钱,产量对于收入影响作用最大;弊端:1、即使没有订单也会生产,以产定销,造成库存积压;2、对客户最重要的东西关注远远不够:交货期、质量订单导向的经营责任制考核:方向:1、严格划分本钱、利润、收入、费用中心;2、工厂考核本钱、订单履约率和质量,规模的实现通过订单来实现,真正做到以产定销,又可以解决交货期和库存资金占用问题;前提:流畅的订单系统、有效的生产方案和市场预测;实施方案:1、取消产量考核指标,增加订单履约率指标;2、改变现在员
24、工知之甚少的现状,让每一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算!3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。根据洛铜未来的开展战略,将从产量导向转变为市场和客户导向,提高对客户需求的反响速度,转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。考核工作的组织保证领导小组筹划部、人事部、财务部进出口公司销售公司技术中心机电公司管棒厂人事部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立部门关键业绩指标建议部门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果,并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内部考核方案根据
25、考核结果计算工资职能部门 直线部门直接上级被考核人根据部门关键业绩指标分解制定下一级单位考核方案和工资方案,计算出工资分解本单位考核指标到个人,与下级确定目标,并保持持续沟通考核结果的反响和业绩改进的建议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况洛铜部门关键业绩(KPI)指标制定 生命指标:决定部门收入的主体,和部门的本职和组织目标密切相关,考核的目标是确保基本任务的完成 健康指标:向上浮动,在到达或超出目标时给予额外奖励,鼓励部门不断进步 异常指标:向下浮动,未达标时扣除,鼓励部门在平安和稳定的范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分
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