基于信息化的国有企业绩效管理提升.pdf
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1、基于信息 化 的国有企 业 绩效管理 提 升 宏景软件 高级咨 询顾 问 朱国 成 绩 效 管 理 作 为 人 力 资 源 管 理 的 核 心,作 为 战 略 实 施 和 人 才 开 发 的 重 要手 段,已经 得 到 越 来 越 多 国 有 企 业 的 高 度 重 视。但 是,很 多 国 有 企 业 在引 入 绩 效 管 理 体 系 之 后,却 往 往 遭 遇 到 严 重 的 执 行 难 问 题。经过论证,适 合 企 业 实 际 的 绩 效 管 理 体 系,却 在 执 行 中 大 打 折 扣,难 以 发 挥 实 际 的 管理 作 用。除 了 绩 效 管 理 制 度 本 身 的 科 学 性 和
2、 可 操 作 性 之 外,实 施 过 程 是影 响 绩 效 管 理 效 果 的 最 关 键 因 素(龙 立 荣 等,2007)。尽 管 国 有 企 业 的情 况 千 差 万 别,但 是 从 总 体 上 说 绩 效 管 理 实 施 问 题 却 具 有 一 定 普 遍 性。一、国有 企业绩 效 管理实施 中的典 型 问题(一)绩 效管理 理 念难以落 地 在制定绩 效管理制 度的过程 中,企业 都根据自 身特点融 入了各类 绩效管 理 理念;但是在实际实 施中,这些理念大 部分却没有得到有 效贯彻实施,有学 者将此现象形 象地称 为 理念“天上 飘”,执行“地上爬”(彭剑 锋,2004)。比 如
3、绩 效 管 理 中 强 调 绩 效 管 理 与 绩 效 考 核 的 差 异,前 者 是 一 个 持 续 沟 通 的PDCA 过程,而后 者 则只是绩 效管理 的 一个阶段;但事实 上,在很 多国企的 执行中绩效管理仍然被 缩减为简单的期末 考核,再如,绩效结 果沟通反馈是提升 员工能力、改善绩效的 重要步骤,但是大 多数 管 理 者 却 往 往 敷 衍 了 事,无 法 起 到 实际作用。(二)复 杂的人 为 因素影响 了绩效 管 理的公正 性 绩效管理中存在复杂的人为影响因素,诸如宽厚误差、苛严误差、集中倾向、晕 轮 效 应 等 成 为 影 响 绩 效 管 理 公 正 性 的 主 要 障(刘
4、昕,2007)。而 在 某些 国 有 企 业,由 于 严 重 的 公 司 政 治 的 存 在,各 类 人 为 因 素 影 响 更 为 严 重,绩效管理的公正性受到很大制约。因 此,很 多 企 业 建 立 了 绩 效 结 果 审 核 和 申 诉 机 制 对 此 进 行 控 制,但 这 些 手段 属 于 事 后 补 救 措 施,还 往 往 需 要 人 力 资 源 部 门 耗 费 大 量 的 时 间 精 力 进 行 审查。(三)绩 效管理 面 临直线经理 软抵 触”虽然人力 资源部强 调直线经理 是人力 资源管理 的主体,但是真正 提高直 线 经理 的参与度却存在 障碍。在企业中经常 发 生 的 场
5、 景 是,绩 效 专 员 向 直 线 经理 催缴绩效表格,而直 线经理 则 以 工 作 太 忙 为 托 词;最 终 可 能 会 演 变 为,直 线 经理走过场、随意打分,把表格提交人力资 源部了事,而人力 资源部也只好无奈 地认可这一现 实。有研究者 早就注 意 到这个问 题,因 此直 线 经理 在 绩效管 理 中的角色 倍受重 视,认为直线 经理应 当 承担合作 伙伴、教 练员、记 录员和 公 证员的角 色(许 伟 丽等,2006)。但 从管理 实践来看,具体 实 现路径和 方法才 是 问题的关 键。(四)绩 效管理 执 行力衰减 正如林泽 炎 在中 国人力资 源发展报 告中所 指出的那 样
6、:国有 企业建 立 绩效考核制度和实施 考核的面较广,但 执行不力,实施效 果一般。在很多绩 效管理导入失败的企业 中,绩效管理普遍 经历了 一 个 从 倍 受 关 注 到 失 望、形 式 主 义的过程。其原因固 然 是 多 方 面 的,但 其 中 一 个 原因是 不 可 忽 视 的,即 绩 效 管 理的执行力 问题。在传统的纸笔绩效管理操作方式下,非常容易发生绩效各环节执行不到位 的 问 题。在 导 入 绩 效 管 理 初 期,高 层 重 视、人 力 资 源 部 积 极 推 动、各 方面 普 遍 关 注,因 此 执 行 效 果 较 好;而 随 着 各 方 面 的 积 极 性 消 退,绩 效
7、管 理执行力度减弱,最终滑向形式主义。二、绩效 管理 成 本 与执行效 果悖论 上述各种 问题都可 以从管理 效能和管 理成本中 找到 原因。必须承 认,绩 效 管理会导致管理成本 的增加,当然这里 所说的管理成本并 非是指财务概念,而是指绩效管理过程对 管理者及员工精力 和时间的占用;当 然还应当包括由于 绩效管理流于 形式,而同 时挤占了 业务处 理 时间所导 致的机 会 成本。这是很多 管理者对 绩效管理 抱有消极 态度的重 要 原因,固然有对 绩效管 理 认识上的偏差,但不 可回避的是绩效管 理成本巨大让各级 管理者望而却步。由于当 前“绩 效 考 核 仍 然 被 认 为 是 评 估
8、员 工 一 段 时 间 内 绩 效 的 最 佳 方 法”而 不 得 不 执行,于是各级管理 者所采用的 应 对 方 式 是:尽 量 降 低 绩 效 管 理 的 成 本,亦 即 在绩效管理上花费非 常少的时间和精力,因而绩效管理过 程也就非常粗略,绩效管理的有效性也非 常有限,这种情况 就是很多人所说的 绩效管理流于形式 主义的情形。因此,要 让绩效管 理有效运 转,其核 心是降低 绩效管理 成本,提 高精细 化 程度,保证绩效有效 性。显然,在纸笔 操作方式下,上面 的 逻辑是 不 成 立 的,因为绩效管理精细化 程度提高必然带来 绩效管理成本上升;而在信息化手段 支持下,将流程、表单 预置到
9、信息系统中,将大量耗时费力 的手工操作交给操 作系统自动完 成,这 一 矛盾就得 以解决。三、以信 息化手 段 助推绩效 管理体 系 执行(一)以 信息化 落 地绩效管 理理念 任何管理 理念都必 须转化为 具体的管 理行为才 能实现落 地,这一 转化过 程 必须 依靠 机制、制度、流程 和技术 四个层 面的 系统建 设(彭 剑锋,2004)。但 在很多企业,虽然一 项管理理念已经转 化 为 制 度,但 缺 少 具 体 的 绩 效 管 理 流 程 和技术。例如,绩 效管理中 强调在任 务执行过 程中上下 级之间的 持续沟通,虽然 这 一点也在很多企业的 绩效制度中作出了 明确规定,但是却 没有
10、可以执行的流 程和技术(如表单等),而且监督成本非 常高;而在信息化 手段下,该沟通过 程可以通过e-HR 系统 得 以实现:1、首 先 员 工 可 以 通 过 系 统 中 的 日 报、周 报 以 及 工 作 进 度 汇 报 等 工 具 向 上 级汇报工作 进度;并 且,员工 可将工 作 成果作为 日报、周 报附件上 传给直 接 上级;2、上级也 可以通 过 上述系统 工具对 员 工进行反 馈、指 导;3、更重要 的是,可 以将各类 表单工 具 预置到系 统中,而 且该沟通 成本很 低。可以说,基于信息 系统的上 下级沟通 方式突破 了时间和 空间的限 制,可 以 随时、随地进行。当 然这种间
11、接沟通无 法取代面对面的直 接沟通,但却是目 前沟通不力现 状的良 好 解决方案 和直接 沟 通的有力 补充。总 之,各 种 绩 效 管 理 理 念 都 可 以 通 过 进 一 步 转 化 为 具 体 的 流 程 和 技 术 而 在e-HR 系统中 得以 贯 彻和执行。(二)以 信息化 降 低绩效管 理成本 绩效管理 成本常 常 为企业所 忽略,但却 是影响绩 效管理 执 行的一个 关键因 素。在传统的纸笔操作 模式下,绩效管理 过程工作量巨大,诸如人工发放表格、考核主体填写、表格 回收、统计和计算,在此过程中差错 难以避免,尤其是 统计错误。而这些工 作正是信 息系统的 优势所在:系统可 以
12、根据设 定将各考 核主体 应 进行的评价任务自动 推送到其办公系统 桌面进行提醒;考 核主体可在系统中 对考核对象进行评价;评价完毕各类数据 自动存储到服务器 中,并自动完成统 计、计算;而且绩效管 理人员还可以通过 系统查看考核工 作 进 程。上 述 过 程 完 全 通过e-HR 实现,大量事 务性工作 都交由 系 统完成,且消除 了 差错率,因而极 大 地降低了绩效 管理成 本。管理成本 降低的 直接结果 是,一方 面绩效管 理更容 易 推行,另一方面 是使直 线 经理 和人 力资源 管 理人员能 够有更 多 精力从事 增值性 工 作。另外,很多企 业在 全国各地 具有分 支 机构,其考核
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