员工激励机制范文.docx
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1、 员工激励机制范文 企业要想实现其雄心勃勃的抱负,治理创新必不行少!您的企业中是否有了不断创新的鼓励机制? 鼓励机制就是企业将其远大抱负转化为详细事实的连接手段。以美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司为例,12年前,当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时,他们为公司设定了一个惊人的目标:将促使公司全力满意顾客,使其效劳水准到达,甚至超过以顾客满足度而著名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业,尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉,客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言,不行谓不大胆、惊人! Guran
2、iteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标,采纳了一种特别激进的“拒付费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有:不管任何缘由,只要你觉得效劳不满足的工程,就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满足工程的收费额,写张便条说明问题所在,并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。 “拒付费”方案的实施,对GuraniteRock公司产生了特别深远的正面影响。该方案犹如一套警告系统,反映出顾客对于公司效劳及产品品质的意见,根本不容公司有半点无视。它迫使公司的各级经理人必需毫不留情地彻底找出问题的根源,以免一再遭到拒付。而且,该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示,Gura
3、niteRock公司将真心重视顾客的满足度,并非只是喊喊口号而已。 固然,GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的胜利。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面,均取得了巨大的提升。一九九二年,GuraniteRock公司还获得了MalcolmBaldrige国家品质奖。 创新的鼓励机制的五大特征 固然,并非每家公司都适合采纳上述的“拒付费”方案。但是,每家公司都应当可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新鼓励机制。这种机制一般具有以下五大特征: 能以出乎意料的方式,产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后,第一件事往往就是设计出一套又一套制度,这个过
4、程称之为“整合”。可是,整合的结果往往在组织中制造出官僚体制,扼杀企业的创新活力。 为了防止官僚体制产生,激发全体成员的制造力,只有另辟蹊径,使得组织成员可以出其不意地行事,从而取得非凡的成就。以3M公司为例,公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标,于1956年就制订了一项鼓励机制:要求公司的科技人员花费其15%的时间,在自行选定的领域内从事讨论和创造制造活动。在这一制度下,公司员工被激发的制造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品,从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后,3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。 通过放权,促使组织效率的提升。胜利的鼓励机制会
5、从组织目标着手,实行分权治理,以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上把握大权者特别不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客,使GuraniteRock公司的主管们日子难受,但却因此把公司推向了一个更远大的目标:为了客户和公司的利益,不断地追求进步。这就是我们胜利的鼓励机制的宗旨-“让正确的事发生”。 创新的鼓励机制,能对组织进展新陈代谢。许多公司都在他们的远景宣言中声称他们准备成为某一个竞争领域的领导者,却很少有人加上一句:假如公司不能达成或明显无法到达此目标,我们会在三个月内下台。问题就在于此,光靠一纸宣言,并缺乏以成事。组织需要的是
6、一套能对组织进展新陈代谢,确保描绘出来的美景能变成现实的鼓励机制。 看看Nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最胜利的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲,该企业的远景特别特殊:盼望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂,即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业,也能做到员工的工作有保障,公司的进展欣欣向荣。 因此,Nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化,只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量,领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的鼓励机制,变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案: 根本时薪较同业的平均水平低25%-33%。 员工分组工作,每组20-4
7、0个人,各组的生产力排行榜每天公布。 以小组为单位,每周发放奖金给到达或超过生产力标准的小组。奖金额度高达根本薪的80%-200%。 迟到五分钟者,丢失当天的奖金。 产品消失品质事故,奖金做相应调整。 Nucor公司对经理人的鼓励机制更具挑战性。治理阶层的薪资制度与工人很类似,只是他们的小组扩大为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同,时机不佳的时候,Nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资削减25%,工厂经理的薪资削减40%。 留住正确的人。许多企业都喊出:“人是企业中最重要的资产”。其实,训练全部的员工都能共享公司的核心价值观,还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具
8、有企业核心价值观的人,以及制造出一套强化这些核心价值的创新鼓励机制。 从上述Nucor公司的事例中可以看出,Nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其鼓励机制的精华在于,在企业中制造出高绩效的环境,使得员工天生的敬业精神更加发扬光大,而使得想不劳而获者,无从藏身。即使治理人不想辞退那些生产力不佳的工人,工人们自己也会动手。 鼓励机制的实施应有长久性。鼓励机制与鼓励大事不同,鼓励机制需要有长久性。到公司外面去开兴奋人心的会议、迫在眉睫的危机,这些都是鼓励大事。有些还颇为奏效,但不能产生象鼓励机制那样长久的效果。鼓励机制的目标是要能够持续运作,可以维持数10年,就象3M公司的15%法则。 鼓励
9、机制创新的原则 企业在着手进展鼓励机制的创新时,以下几个原则应妥为遵循: 首先,企业中创新鼓励机制的建立,不是简洁的一项新制度的增加,而是一个新旧制度的调整。 以惠普公司(HP)电路部门的改革为例,该部门为了实现其使部门成为一个员工喜爱工作,不断改良创新的工作场所这一目标,进展过多种规划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的,激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到,我们该取消那些政策?该部门自成立以来,几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒适服地过日子。假如惠普的其他部门可以向外界选购的话,电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最终,主管们打算取消公司内购的规定,引进竞争。从今电路部门的环境焕
10、然一新,四处布满活力。 其次,鼓励机制要制造,不要抄袭。 经理人可以参照其它组织的做法,寻求灵感。但是,最好的鼓励机制就算不是全盘创新,至少也是针对某一独特情形的特殊改编。因此,它是一个组织中全体成员的参加与制造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见,但更多创新的机制并非由最高治理阶层所制造。 第三,要允许您的机制不断进化。 一个创新机制在实际的运用当中,可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开头就运作得很完善,也需不断地加以改良。再以3M公司的“15%法则”为例,60年月3M公司实行“15%法则”,使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年月,“15%法则”扩大到科学家
11、以外的员工,例如制造和行销的创新上。到了90年月,3M公司的主管担忧使用此机制的人变少,特地组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。 最终,建立全套完整的组合。 只采纳一套鼓励机制当然不错,但是几种机制相互强化,形成组合则更好。 员工鼓励机制范文2 *公司核心员工长期鼓励建议方案 现代企业的鼓励体系中,除了最根本的工资、奖金和福利这些短期鼓励要素以外,如何对员工尤其是企业的核心员工实施长期鼓励是企业越来越重视的一个问题。本报告就是针对*公司将来进展,围绕如何吸引外部人才,留住内部人才而提出的核心员工中长期鼓励方案。 长期鼓励规划是现代企业全面薪酬的重要组成局部,如图1所示。在此报告中,我们只
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