领导梯队建设培训PPT领导梯队模型的价值PPT课件带内容.pptx
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1、Leadership领导梯队建设企 业 培 训/公 司 培 训/公 司 会 议/工 作 总 结Click enter your content,or by copying your text,choose the paste to this.Clear and concise language,simple specification can,need not complicated.汇报人XXXX时间202X.XX领导梯队模型的价值01Value of the leadership echelon model明确岗位职责 设立绩效标准02Value of the leadership ech
2、elon modelCONTENTS关于继任计划03Value of the leadership echelon model识别领导梯队模型中潜在缺陷04Value of the leadership echelon modelPART 01Click enter your content,or by copying your text,choose the paste to this.Clear and concise language,simple specification can,need not complicated.领导梯队模型的价值领导梯队模型的价值当前,部分企业在领导梯队建
3、设方面存在四类问题临时抱佛脚型平时重视不够,一旦机遇来临,各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘,只好求助“猎头公司”,常常错失成长的良机;拔苗助长型“士兵当做排长用,排长当做连长用,连长当做团长用”,导致人岗错配、管理问题层出不穷,战略执行难以到位;无从下手型领导虽然重视,但人才培养观念落后、方法欠佳,没有建立起领导人才“胜任能力模型”,不清楚自己到底需要什么样的人才拔苗助长型过于重视领导人才的业务能力,忽略带队伍的能力,即使担任领导职务,仍然是“业务员思维”,凡事亲力亲为,不能贡献人才。领导梯队模型的价值02010304影响领导梯队建设的四个外部因素:外部招聘与公司需求不匹配;需求不匹配
4、至关重要的新兴市场:中国、印度和其他新兴市场;新兴市场工作内容正在改变;工作内容角色职责尚待清晰;角色职责领导梯队模型的价值领导梯队发展模型二阶段:部门总监(管理经理人员)一阶段:个人贡献者(自我管理)六阶段:首席执行官者(管理全集团)五阶段:集团高管(管理业务组群)四阶段:事业部总经理(管理事业部)三阶段:事业部副总经理(管理业务组群)领导梯队模型的价值 每一个转折点都代表了公司职位的变化,在领导层级和领导力复杂程度方面不同,每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法,同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面:三方面关键因素领导技能-胜任新职务所需要的能力时间管理-新的时间分配结构,决定如
5、何工作工作理念-信念和价值观非常重要,让工作聚焦每一个转折点处,都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍,在一些公司里,至少有半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。领导梯队模型的价值 六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念,但各阶段均有突出重点和难点从管理经理到管理职能部门:需要学会新的沟通技巧,以跨越两个层级与员工沟通03从管理自我到管理他人:重点是从自己做事转变为带领队伍做事,这个工作理念的转变。01从集团高管到首席执行官:必须具备重视外部关系的视角06从事业部总经理到集团高管:必须擅长评估、资金调拨和人员配量的战略规划05从管理他人到管理经理人员:关键的领导技能是
6、,教练选拔人才担任一线经理02从管理经理到管理职能部门:重点是要转变思考方式,从赢利和长远发展的角度评估计划和方案04领导梯队模型的价值减少领导者的精神压力。如采用领导梯队模型,就不会出现跨越式的晋升。精神压力领导者的晋升速度合理,频繁调动不利于培养必要的领导能力,反之,长期在一个岗位工作,不走出舒适区,也不能培养出新的领导能力合理晋升领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清晰定义了一个层级到更高层级需要哪些准备。时间跨度领导梯队模型还创造了以下三方面的价值PART 02Click enter your content,or by copying your text
7、,choose the paste to this.Clear and concise language,simple specification can,need not complicated.明确职责设立绩效标准明确岗位职责 设立绩效标准运用领导梯队模型诊断领导力发展层级目的在于修复绩效。但面临两个挑战:领导职务的角色定位通常不清晰;没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。一、两种普遍存在的现象缺乏上级对下级绩效的反馈,造成问题反复发生;由于缺乏资源,计划无力执行;该计划由上级制定,并且要求下属执行,但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。职责断裂事业部副总经
8、理和部门总监都对同一个一线经理下指示;事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。职责重叠明确岗位职责 设立绩效标准在帮助企业建设他们的领导梯队的时候,最常见的绩效问题是什么?二、界定绩效标准企业有时候会采纳一种狭隘的绩效衡量方法,很多其他工作内容如领导、管理、人际关系或者社会责任等都被忽视了。绩效工作中人的要素常会被忽略。(忽略继任者的培养)位于基层的两个层级的领导者通常将重点放在为完成工作上,而不是交由他人,并帮助他人完成绩效。如果这种情况继续存在,企业将无法建立领导梯队模型。明确岗位职责 设立绩效标准三、企业建立绩效标准必须实现以下三个目标1.建立涵盖一整套绩效要求的标准2
9、.建立包括长期和短期发展需要的标准(卓越绩效、优良绩效和较差绩效)3.建立根据领导层级不同的差异化标准明确岗位职责 设立绩效标准客户绩效(赢得和维持客户、加强客户联系并使客户满意)领导绩效(确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准)管理绩效(控制力、质量、及时性)关系拓展(工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系)社会责任(工作有益于社区、政府和环境)运营绩效(总收入、成本、利润)个人专业能力(仅仅与你应该做的工作相关的部分)1、建立涵盖一整套绩效要求的标准,更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标。如下所示:明确岗位职责 设立绩效标准 2、要建立包含长期和短期发展需要的绩效标准,就
10、必须理解长期标准和短期标准结合后产生的三种不同绩效标准:卓越绩效、优良绩效、较差绩效。u持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准;u持续超越管理任务的要求;u显示出卓越的领导力;u通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务;u持续积极参与社区活动并且提升企业声誉;u经常接手最棘手的工作,老板会极力保留此人。注意:这些业绩必须在一定时期内保持,这一期限通常是3年。(1)卓越绩效:明确岗位职责 设立绩效标准u持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求;u持续达到或超出管理任务方面的要求;u显示出一定的领导力;u经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务;u偶尔积极参
11、与社区活动并且推进企业声誉提升;u偶尔被安排从事额外的工作;u被认为是一个好的执行者,但是如果需要的话,也能找到同等能力的人才。注意:这类型人员短期内也会做出卓越贡献,但从长期看,他的业绩水平仍然属于优良水平。(2)优良绩效:明确岗位职责 设立绩效标准u低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求;u偶尔显示出必要的领导力,但更多的时候缺乏这一点;u很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务;u较少参与社区活动;u需要老板花很多时间来指导;u他的离职不会引起老板的关注。u注意:这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效,但更多的情况是比标准水平低。(3)较差绩效:明确岗位职责 设立绩效标准 3、企业需
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