454公司做的战略规划培训.pptx
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1、戰略研討會為XX移動準備二OO三年十二月THE BOSTON CONSULTING GROUP今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程戰略發展部的角色 回顧:對XX移動的潛在影響BCG的發展史也是經營戰略的發展史BCG對戰略研究的貢獻舉例七十年代八十年代九十年代經驗曲線業務組合基於時間的競爭市場細分價值鏈重組股東價值管理信息的新經濟效益累計產出成本12639?BCG是一家領先的戰略諮詢公司二十一世紀觸及面豐富性經濟增長緩慢,高通脹,集團公司瓦解,戰略規劃結構重組,重點調整,品質生產物流管理,分解流程重
2、組,能力改進,觀念變化,電子商務開啟新經濟,全球化戰略涵蓋各個層面的問題業務組合應包含哪些組成部分?怎樣提高業務組合的價值?企業戰略企業總部在哪個領域競爭和怎樣競爭?事業部戰略事業部管理層加總部的意見怎樣分配資源部門戰略職能部門舉 例業務組合管理購並股東價值管理確定企業總部的職能先進的成本地位顧客細分區分化服務戰略市場進入製造戰略人力資源戰略銷售戰略革新/技術戰略針對的層面今天研討會的重點中心參與的活動範圍BCG的經驗顯示領先企業總部的功能都不斷向“啟動型”變遷1970198020001990高度干預以財務控制為主制定規劃大型中心的規模“統治者”“極簡主義者“啟動型“啟動型”的特點針對一定目標
3、的干預試圖對業務產生影響精簡的流程管理和組織結構由最高級的人才管理小型“財務計畫者啟動型總部只關注一些關鍵性的問題 控股公司的功能活 動 確定企業 發展方向 管理業務組合資源配置管理收購活動 通過業務間的聯繫實現價值 提高子公司的績效目的目標發揮協同效應理念共用能力共用授權挑戰扶植培養外部關係法律/法規財務IT制定長遠前景和目標設定和評估戰略和規劃設定企業文化分配資金和資源尋找合作夥伴和談判執行購並領導主要工作尋找跨業務的機會與威脅制定子公司的政策/流程設定目標和評估子公司的績效挑戰/激發子公司培養領導人才執行必要的控股公司職能籌集資本今天我們將關注總部職能的四個方面公司戰略事業部戰略設定事業
4、部目標和績效評估戰略規劃流程另外,我們將討論在向總部提供支援的過程中,戰略部門能發揮怎樣的作用2341首先介紹幾個關鍵定義 一個企業用以確定在什麼領域及怎樣競爭以建立競爭優勢的理念行動 戰 略 競爭優勢 股東價值 更好滿足顧客需要或成本低于競爭從而創造股東價值的能力 企業通過支付紅利和提高股東投资價值為其股东創造的財務回報戰略與戰術 戰略資源配置的總體計畫(長期,三到 五年)是贏得整个戰爭 戰術具體行動的計畫是贏得某场戰役戰略 戰略需求長期,簡單明確的目標明確的業務定義對競爭格局和顧客需要的深刻認識內部優勢和劣勢的客觀評價有效的實施 戰略決策非常重要牽涉到大量的資源投入不容易撤銷戰略制定需要創
5、造力、判斷和長期的承諾什麼是戰略?如果執行了正確的戰略回報是可觀的(一)舉例:Alcoa資料來源:Data stream;BCG分析股票業績股票價格指數(12/96=100)AlcoaS&P 5005年中業績超過一般公司40%實現了可持續的利潤增長強大的市場地位嚴格的管理制度積極的業務組合管理有選擇地投資-如在中國鋁業集團8%的戰略股份經常合理化調整-1998至2000年間年均成本節約達110億美元500業績一般的公司96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月如果執行了正確的戰略回報是可觀的(二)舉例:Johnson Electric Holdings注
6、:股價近期的下跌歸結於需求量的下跌資料來源:Data streamJohnson Electric Holdings香港恒生指數過去5年內比香港恒生指數高319%持續的良好利潤大大高於全球的競爭者此外不斷地控制成本定位在順應全球的外包趨勢發展大規模、低成本的生產平臺股票業績股票價格指數(12/96=100)96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月致使電信企業經營困難的因素完美的風暴資本市場的壓力公司股價高負債的後果管制放開競爭不斷加劇價格下降新經濟的無情性摩爾定律(MooresLaw)吉爾德定律(GildersLaw)邁特卡爾夫定律(Metcalfs
7、Law)許多電信運營商的業績差強人意股票價格指數資料來源:Bloomberg;月末價格 全球各大運營商都不得不實行重大變革公司BellsouthBritish TelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)45.631.543.343.537.542.622.6變化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)87,875131,700247,309193,42062,0
8、0044,87424,979淨變化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利潤率(%)員工人數(年底)(1)由於尚無法得到所有公司的全年資料,這些資料不代表所有公司的年終資料,進一步的資訊請見各公司的簡介資料來源:文獻檢索,年報和季度報告成為“全球一流的運營商”意味著在競爭激烈的市場中成功地實施重大變革.大型電信公司的收入組合正迅速改變德國電信(DT)的業務組合KPN的業務組合收入比例收入組合收入比例收入組合資料來源:年報;BCG分析其它數據移動固定電話移動固定電話其它數據新挑戰:進攻與防禦防禦現有的業務新的競爭者舊環境:按步就班的增長基礎服務較少沒
9、有競爭進攻並創造新機會新技術政策法規的變化新挑戰儘管各市場上競爭的影響不盡相同,但它們顯然具備一些共同點共同點新的市場進入者具有不同的業務模式和戰略價格大幅下降部分產品的市場份額急劇減少競爭者選擇地爭奪某些顧客群新產品迅速投放市場舉例在新加坡,在市場管制放開後的10個月內就有30家FBO和600家SBO獲得許可證每一個市場都經歷了新的市場進入者首先對最具價值的企業顧客所發動的進攻5到6年內,香港PCCW在國際長途電話領域的市場份額下降到40%在德國市場放開後的第一年內,12家運營商的平均價格下跌56%為了獲得顧客,新的市場進入者試圖提供新產品中國新的競爭環境要求運營商有效地進行“進攻”和“防守
10、”防守方的“資產負債表”進攻方的“資產負債表”利用與顧客的聯繫戰勝攻方的技術與力量集中的優勢利用技術與新的業務模型戰勝守方的顧客聯繫與規模優勢優勢已存在的顧客聯繫現有的品牌優勢經濟規模限制舊基礎設施傳統的管理體系企業變革的動力優勢新技術的採納創新的業務模型積極的企業文化限制相對薄弱的顧客聯繫有待建立的品牌優勢正在成長的規模這些變化帶來新的戰略壓力 怎樣“防禦”現有的業務?怎樣在價格下滑的情況下保持利潤增長?怎樣留住高價值的顧客?如何樹立品牌和改進服務?組織結構的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求?怎樣“進攻”新的增長領域與機會?怎樣成功地切入新的領域與業務?怎樣運用新技術創建新的盈利性業務?怎樣在
11、歷史悠久的大型企業中引進創業動力與活力?怎樣確定哪些風險是必須承擔的,哪些是需要規避的?未來的成功需要企業具備上述能力,並且是很快地具備這些能力未來成功的競爭者將具有“進攻”和“防禦”循環往復的能力使組織活躍起來竭力側重於在增長創造無限的機會不斷前進找到楔入口進攻順序防禦順序爭取時間加固與用戶聯繫毫不留情 新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場移動業務的競爭激烈程度和政策放寬進程都一度強於固定線路-不過經過最近的改革後後者也已全面開放 新加坡電信原是國有公用事業,對競爭做了充分準備並調整了組織結構。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運營商搶走了部分市場,但還是有力保護了自己的語音業務並積極
12、向新市場拓展。在金融投資領域聲譽突出,剛剛完成了一次23億美元的債務發放 中華電信原是臺灣的一家國有公用事業單位,對競爭缺乏準備。結果喪失了在移動領域的主導地位,而且其核心業務-固網業務也面臨著越來越激烈的競爭。管理層信譽不良,因此在籌措市場資金時受到重挫案例研究:新加坡電信和臺灣的中華電信比較總結:新加坡電信和中華電信利用新產品/定價以及高級服務來積極保護語音市場推動新的增長點(資料和移動業務)通過合作嘗試新的客戶獲得途徑投入超過200億美元資金進行對外擴張建立新的業務比如:IT&T,諮詢以及系統集成積極開發增值服務沒有及時升級網路容量客戶保留計畫推出緩慢新產品推出遲緩品牌建立工作不足遲緩的
13、“半政府機構”公司文化資金投入約1億美元沒有探索非傳統業務的發展沒有向海外發展或參與國際線路建設的計畫增值服務開發力度不足“雖在初期階段,但戰略堪稱深思熟慮”“今天並無足夠的能力來收復失地”“防禦”戰略“進攻”戰略新加坡電信有力維護了其核心網路業務 一、“贏得新的本地網路競爭的勝利”通過減價積極保護了語音市場,如提供多級別的國際通信服務促進高層次業務的發展從政府處取得對市場開放和許可證變動的賠償款項尋找網路中新的發展領域-移動業務(一度為收入增長的主要來源)-資料業務(利用與大型企業的關係)探索獲得顧客的新途徑,如與Virgin移動合作著重服務於以M1為主的年輕顧客群維護市場份額-國內99%;
14、國際90%目前占國內電話收入的20%七年共獲賠償款13億美元,作為新加坡電信一部分收入年增長率4%;預計今後幾年內會下降年增長率40%;第二大業務;占95%的市場份額結果仍不確定注:資料來自2001年年報在核心業務以外積極探索多元化經營二、“走向網路以外的世界”在IT&T諮詢、系統集成和電信設備分銷方面建立新業務投資和推出新的增值服務以推動增長-Expan(伺服器託管及其聯網管理)-亞太地區IDC(包括新加坡、大阪、香港、悉尼、臺灣、韓國)-外包網路運營服務以及ASP,與HP、Cisco和BMC合作向整個亞洲進行積極的地區擴張,並努力運用專業知識、規模和資本帶來增值建設了多個亞洲海底光纜系統(
15、C2C,A2A,I2I)目前占收入的10%並以25%的年增長率增長投資2.75億美元用於建設2002年的業務,結果仍不確定結果仍不確定,但目前為止投資者皆表示歡迎結果仍不確定-因目前的海底光纜市場的狀況可能有風險,但從長期看,有助於幫助新加坡電信的國內以及其它地區性網路業務的發展市場開放後的第1年中新加坡電信的收入下降了2%金融投資領域非常看好新加坡電信的前景但資本市場對新加坡電信的管理層很有信心最近一次成功完成23億美元的長期債券發行 購買者是預計的7倍管理隊伍受到普遍尊重:“是新加坡電信的勝利,應歸功於管理層給投資者的良好印象”-高盛資信排名好:在全球電信業不景氣的情況下仍被S&P列為AA
16、,被Moodys列為A1語音數據移動百萬新加坡元(19)%40%4%年均增長率(00-01)年均增長率(估計)(01-03)總體(2)%(6)%17%(0.4)%3%這樣的局面是發生在Starhub這樣高度綜合的競爭者出現,市場全面開放的環境下的中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭做好充分準備市場形勢未能滿足市場需求,大量新用戶處於等待之中使用者對服務品質的要求日益提高中華電信的緩慢反應沒有及時升級網路臺灣最糟的電話接通率/中斷率結果通過獲取中華電信的潛在用戶,新的市場競爭者可以很容易,很快地建立客戶基礎對中華電信公司形象的負面影響中華電信既不以顧客為導向,也不是以市場為導向中華電信在200
17、0年就將市場領先地位拱手讓給了臺灣大哥大公司用戶數市場份額2000年人均消費值(淨值)中華電信在急於爭取使用者數的情況下的人均消費值也受損2000年臺灣大哥大獲得了最高的市場份額資料來源:INGBARING報告;SalomonSmithBarney臺灣大哥大中華電信中華電信缺少以客戶為導向的工作安於現狀和官僚主義阻礙了競爭力的發展“公用事業機構”的理念從未面對過競爭壟斷觀點認為“政府會保護我們”公司文化中沒有承擔風險或責任的概念 重點放在政治上,而不是顧客身上處理內部關係比顧客需求更為重要 官僚主義造成決策速度緩慢年度預算必須由政府批准中華電信無法贏得投資者信心 2000年10月的上市計畫以慘
18、敗告終起初計畫出售16%的股份,但最終僅售出2.8%股票價格始終未超過104元新臺幣的原始發行價格 2000年12月出售13.8%企業股份的存股證發行計畫被推遲 2001年6月第二次國內市場上市反應平平原計劃出售10%的股份,最終在降價的情況下只售出1.8%售出後,政府仍擁有95.4%的股份 原計劃在2001年9月發行存股證被再次推遲 2002年4月,中華電信宣佈再次推遲融資活動現在,要取得競爭所需的資金非常困難資料來源:文獻檢索今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程戰略發展部的角色 回顧:對XX移
19、動的潛在影響集團公司戰略的核心是確定業務的組成及實現業務組合價值最大化目前的業務組合價值創造低高高低符合業務組合標準潛在的核心業務創造價值如果無法改進則予以出售退出關閉或出售價值庫銷售和實現價值目前的業務處於這個框架中的哪個位置?核心業務投資,增長制定業務組合戰略需要從幾個方面對事業部進行評估戰略合理性價值合理性高吸引力市場低吸引力市場對他人更有價值對移動更有價值業務重組以創造價值或者套現 核心業務單位立即套現等待機會或立即套現修改計畫或套現 有深遠的長期價值意義立即套現有好轉或清償的可能(計畫現實嗎?)有作為長期發展戰略的潛力 有深遠的長期戰略意義缺乏戰略意義缺乏長期戰略意義基礎業務的財務績
20、效優差低高比較運營與銷售所創造的價值高低低高移動的優勢及能力市場前景注:數據已隱藏資料來源:BCG專案經驗2000利潤率(%)規劃的價值創造(%)業績差、發展機會也小的業務前景不一的健康業務健康且有前景的業務需要扭虧為盈的業務業務組合中總是包含業績相對較高和較低的業務舉例:資本產品製造商=1億美元的價值AFGBCDEIHBCG經驗並非所有事業部都較好地適合於現有的公司戰略舉例:資本產品製造商有吸引力的市場基礎20億美元的市場,以4-5%比例增長生產和分銷中的規模經濟競爭者顯示出較高的利潤率價值創造客戶競爭地位高3倍的相關市場份額較低的成本地位(人力、技術,規模)新產品傳遞能力較強高業務盈利性低
21、高低客戶地位和能力優勢=1億美元估價FCAEDB舉例評估:事業部AGHIBCG經驗市場基礎差利潤率下滑競爭者的新技術即將進入市場客戶競爭地位相對較弱勞動力受工會控制生產設備落後舉例評估:事業部E注:數據已隱藏資料來源:BCG專案經驗事業部的業務組合面臨更大的機會和風險官僚主義透明度低投資於效益差的業務高效的業務組合管理能創造價值複雜性會降低價值精力分散財務優化能力轉移服務供享人力資源開發避稅業務組合管理管理工作創造價值損失價值市場高多元化低BCG與領先的國際控股公司的工作經驗表明,最大化業務組合的價值需採取幾個步驟利用財務實力和良好的業務關係績優控股公司低價值控股公司高效的資本分配設定明確目標
22、人力資源開發管理規劃與相互聯繫業務組合轉變培養投資者信心機制價值創造績效與責任 通過多元化 創造價值 持續穩定的 優良業績打好基礎對XX移動的啟示每個事業部各應設定什麼目標?這些目標是否與股東價值管理緊密聯繫?這些目標是否能有力促進績效的提高?移動應投資於哪些業務,各投資多少?數據,3G和IP業務增值產品新的業務(如系統集成)哪些戰略合作關係最有用?合作夥伴能帶來些價值哪裡可產生協同效應?兼併後整合所節約的費用 總部採取哪些措施能帶來最高的增值股東價值管理運營優化(6個sigma,數位化,電子商務)各事業部如何協調合作分銷和生產的整合採購銷售移動怎樣培訓管理人才招聘輪崗正式培訓有挑戰性的任務移
23、動達到多高的多元化程度較理想移動的各種業務應發展到哪個程度是否應進一步擴大跨地區的運營哪些資產的收購與出售能發揮最大的作用?用怎樣的標準來評估潛在交易篩選、審慎調研、收購和兼併後整合需要哪些能力?最有效的企業結構與治理模式應是怎樣的?總部應發揮怎樣的職能各個實體應怎樣聯繫起來總部應怎樣監督事業部需要建立哪些流程需要收集和分析哪些資訊?打好基礎 通過多元化 創造價值 持續穩定的 優良業績今日議程 有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程戰略發展部的角色 回顧:對XX移動的潛在影響事業部戰略由四個部分構成理解可持續
24、的競爭優勢的來源是戰略思想的根本突破口在於發現、促進優勢的發展,並實現其資本價值理解業務細分需要對業務效益有深入的瞭解突破口在於發現、促進細分市場發展並實現資本價值事業部所運營業務所在的細分市場增長率將對影響到事業部建立競爭優勢的能力突破口在於發現和創造高增長的細分市場並建立相應的地位和能力競爭優勢細分市場增長業務細分事業部戰略顧客需要理解顧客需要和不滿之處是創造新業務的關鍵突破口在於發現和滿足未滿足的需要和未履行的承諾舉例:競爭優勢成本優勢總產量累計經驗平臺(範圍)產量舉例A的顧客基礎限制產品規格注重價值鏈環節注重顧客細分市場降低複雜性成本舉例西南航空的航線結構管理運營資本限制人數分銷技術舉
25、例沃爾瑪的庫貨管理勞動力原材料獲得資本的成本/便利性獲得資訊的成本/便利性舉例耐克對國外勞動力的使用舉例Pfizer的專利法規/專利獲得自然資源的便利性流程成效要素成本繼 承規模成本總量重點舉 例對顧客需求的深入瞭解有助於制定優秀的戰略舉例:汽車行業顧客技術複雜性(指數)A產品(1)ELO技術評級超軟BELO軟CELO高強度DHot超軟FHot高強度GTS超軟ITS高強度JELO超軟LELO高強度PTS超軟0102030405060708090ABCDFGIJLP=各種衡量組群中的總體顧客需求為每年50,000噸毛利貢獻(美元/噸)競爭當年明年可能會增加(1)ELO=電鍍,hot=熱鍍,TS=
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