浅谈项目管理及项目创效.pdf
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1、目录一、项目管理理念二、项目经理队伍建设三、项目部如何管项目1、如何当好项目经理五、项目部如何创效X_一、项目管理理念 一理念决定思路,思路决定行动。清晰、正确、先进的理念能 引领项目走得更好、更快、更稳。反之,一个项目没有好的理念 引领,是做不好的,我通过当项目经理十几年的亲身实践,总结 提炼了这么几条项目管理理念,与大家交流,望大家多提意见和 建议。1、“与狼共舞”的理念2、“一切工作围着效益转”的理念3、“没有亏损的项目,只有亏损的管理”的理念4、“干不好项目就是对企业的渎职、对职工的冒犯、对法人的不敬”的理念。5、“高效工作、简约生活”的理念。6、“用脑干活”的理念7、“依靠职工办企业
2、,办好企业为职工”的理念8、“借力”的理念1、“与狼共舞”的理念我们与业主的关系到底是一种什么样的关系?“业主是 上帝,业主是衣食父母,业主永远是对的”,这些理念一直 被我们所倡导的,但这必须辩证地看。业主与我们在项目建 设中目标是一致的,但利益是不一致的。从某种意义上讲,我们与业主的关系是与狼共舞的关系,既有联合,又有斗争,这才是正道。如果我们一味地迎合业主的要求,我们就有 可能被饿狼所吞,至少也会被它咬得遍体鳞伤。因此,我们对业主,一是要哄好,为我所用;二是要 敢于提出我们的主张,向业主提要求不犯法,向业主要钱不 犯法,不仅要有足够的智慧去影响业主,处理好与业主的关 系,还要有百折不挠的毅
3、力和信心,坚守我们的合法权益。这就是我们与业主的正常关系。我们有些项目管理人员,尤其是项目经理经常拿业主的话当圣旨,以牺牲项目部的利益来满足业主的不合理要求,结果是满足了一时,满足不了长期;满足了一事,满足不 了全部;满足了当前,满足不了将来。前面看似守信,后面 必将失誉;过程看似轰轰烈烈,结果亏得一塌糊涂。2、“一切工作围着效益转”的理念 安全第一、质量第一、进度第一、信誉第一、文明施工 第一、环保第一,维稳第一,这么多年来,一直是这么说的,而且业主、监理说的更多些,但有一个重要的方面他们是 隐讳不说的。到底哪个第一,把我们都搞糊涂了,尤其是把 项目经理们搞得无所适从,一头雾水。依我看,上述
4、七个第 一都是对的,但表述不完全,完整的表述应该是:对于企业 来说,这些第一必须围绕一个核心来运行,这个核心就是效 益。这些第一都是为效益保驾护航的。项目经理的心中要永 远装着这个核心,哪怕当着业主、监理们的面不说这个核心,但在心中必须牢牢记着这个核心。任何以牺牲效益来满足七个第一的行为是有失偏颇的,也是不可持续的。搞项目有一个现象不知大家是否感同身受,那就是一顺百顺,一不顺百不顺。这个“一顺”指的是效 益“顺”,效益顺了,什么事就顺了,效益不顺了,什么事 情做起来就难了。当项目经理的主要任务就是要调理好这档 子事,把项目搞成一顺百顺,而不是相反。我们有一些项目 没有把效益当核心,结果,项目搞
5、完了,欠了一屁股债。项 目经理每天都被施工队、供应商围追堵截,他们每天围着项 目经理转,项目经理仿佛成了核心,这个核心是非常难受的 0(效益最大化理念如后图)安全效益最大化理念图3、“没有亏损的项目,只有亏损的管理”的理念 这一理念要大力倡导。亏损是怎样炼成的?大部分亏损项 目都是因为管理不善、一些关键人物私心太重引发的。无非从 四个方面把项目掏空:一是大临建设支出远大于收入,有的项 目成几十倍地大于收入。如有的2亿元的项目,临建费用只有 几十万元,至百把万元,开支却花了几百万、上千万,仅临建 一项就挤占了这个项目的全部利润空间;二是漏洞多。从工程 数量上、合同单价上、物资材料上、设备租赁上,
6、流失大量效 益;三是效率低。项目部和协作单位没有工作主动性和积极性,工期一延再延,项目步入恶性循环;四是变更索赔补差工作 做得差。有的甚至是不作为,只知道干活,不知道要钱;只知 道干眼前,不计后果,造成项目前期轰轰烈烈,后期虎头蛇尾 O有的项目经理前期牛皮哄哄,后期躲躲藏藏,不敢见人。一个项目只要在这四个方面堵塞漏洞,有所作为,有所建 树,这个项目是亏不了的。比如临建工程,搞的如此奢华,与 项目经理急功近利的思想是分不开的。因为临建搞得好是最容 易被业主表扬的,而项目前期资金充裕,花钱买表扬,符合项 目部和项目经理的虚荣要求,如果这时上级机关给予肯定,就 更加鼓励了这种虚荣情绪的再度膨胀,这个
7、项目前期的失误已 铸成了项目亏损的不可逆转性。有的项目是企业为了开窗口、挣业绩的项目,投标中降造较高,这就是先天不足项目。对这 样的项目,工程公司在测算成本,确定收益率时,应实事求是 地容许项目亏损。如果说该项目最终能扭亏,扭亏率应成为项 目的收益率,该项目应视为盈利项目,应该得到公司褒奖。4、“干不好项目就是对企业的渎职、对职工的冒 犯、对法人的不敬”的理念。项目经理的权力是谁给予的,是职工、是企业赋予的,是法人授予的,干好了是应该的,干不好是没道理、没理由 的。对于这一点,凡是干得好的项目经理都会铭记于心,有 的甚至是刻骨铭心。但有些项目经理很快就忘记了,他忘了 职工、忘了企业、忘了法人,
8、也忘了自己是谁了,私欲膨胀,把项目当作自己谋取私利的平台,把职工当作自己谋取私 利的工具,把法人对他的信任抛到九霄云外去了。项目上歪 风邪气盛行,上梁不正下梁歪。有些项目经理长期不在岗位 上,有些经常不在工地上,想去哪去哪,项目上问题成堆,迟迟得不到妥善解决,到最后起火冒烟,一个好端端的项目 就这样搞砸了。5、“高效工作、简约生活”的理念。项目目标确定后,提倡用最简单有效的方法直达目标。做事方法越简单越好,施工方案越简单越好,规章制度越简 单越好,开会越简单越好。复杂的问题用最简单的方法加以 解决,是我们做事的最高境界,也体现了我们解决问题的最 高效率。把简单的问题复杂化,要么表明你别有用心,
9、要么表明你愚蠢,除此之外,不可理喻。在生活上提倡勤俭、节约,反对奢华浪费。节约并不是 吝啬,也不是抠门,而是一种生存智慧。懂得节俭的人会不 断积聚财富,反之,即使家财万贯,终会坐吃山空。节俭是 一个项目经理成功的必要条件,也是一个企业提高竞争力的 必要条件。6、“用脑干活”的理念。做任何一件事情,肯定存在多种办法去做,其中肯定有 一种最省力、最省时、最省钱的办法。我们的责任是要把这 一办法找出来,以期达到事半功倍的效果。对于一个项目,管理者一定要开动脑筋,勤于思考,把项目的重点、难点、关键点、薄弱点铭记于心。闲暇时,睡觉前,苦思冥想;平 日里,开会时,问计于民。一定要找到那个阿基米德支点,去撬
10、动那些重大问题的及时解决。7、“依靠职工办企业,办好企业为职工”的理念 在把用户当上帝的同时,把内部职工当也视为上帝。让 职工增加幸福感,让职工生活得有尊严。一方面体现在物质 上,职工收入不能太低,否则单位的凝聚力、向心力就会降 低。我是提倡给职工多发钱的,单位给职工多发点儿钱是发 不穷的。现在,我们考核项目部关键看两点:一是上交款,二是职工收入,不能为了企业发展牺牲职工的利益。当然,光想多拿钱不干活,或者效率低也是不行的,一些相应的措 施要跟上。另一方面体现在精神上,对职工在人格上尊重,创造条件让职工开心工作,把原则性和灵活性相结合,多些 人情味,少点儿管卡压,不是把以人为本挂在口头上,而是
11、 落实在具体的行动中。8、“借力”的理烹 对我们这行来说,我发现有一种趋势,就是全民管安全,政府管环保,业主抓工期,监理抓质量,百姓管文明施工 0这就是我们所说的施工环境恶劣的体现吧。但依我看,这 并不见得全是坏事,它是从另一个角度帮了我们的忙,是我 们可以利用的。既然他们帮我们管了、抓了,那我们应该省 点劲,集中力量抓些别的吧,抓什么呢?抓效益呀,他们一 定不会帮我们抓效益的,我们只能靠自己抓,多创点效益比 什么都强,这是向社会借力。另一方面,我们搞生产经营,并不是项目部单打独斗,项目部背后有指挥部、工程公司、集团公司、股份公司,还有各单位设置的北京办等,这些都 是项目部的靠山,搞不定的事情
12、,可以请求上级支援、支持,事情就会办成办好。二、项目经理队伍建设现在有许多人想当项目经理,有毛遂自荐的,有请托 帮忙的,有找人说情的,但经过事后考察,能当的不多,为什么会出现这种情况呢?我总结有两条,一是对项目经 理的选拔任用,没有一个统一的标准,或者有标准没有执 行到位,导致项目经理任用的随意性。二是导向上出了问 题,主要表现在权利与义务的不匹配,利益与责任的不匹 配,过错与惩戒的不匹配。在以往的实践中,有的项目即 使是责任性亏损,项目经理所付出的成本也是极小的,甚 至没有什么损失。项目经理给人的感觉就是有名有利、有 权有钱、一言九鼎,却很少想到项目经理的责任义务、压 力风险,这是十分不正常
13、的。项目经理是项目的灵魂,是企业最宝贵的、最稀缺的 资源。一个项目经理的任用往往直接决定了项目的成败。2012年4月份接任公司主管后,对我们公司的项目进行了摸 底,总的印象是比较郁闷,心情比较沉重,效益好的项目 有,不多。可能有各方面的原因,比如现在承揽任务艰难,降造比较多,周边环境越来越复杂等。但这都不是理由。我始终坚信,只有亏损的管理,没有亏损的项目。因此,公司本届班子重点加强了项目经理队伍建设,从公司层面 着重把握两点。(一)、把住任用观(二)、要把住导向关(一)、把住任用观以德选人,以绩用人,以能察人,让真正德才兼备,有 本事的人,能给企业创造财富的人来当项目经理。咱们公 司出台了两项
14、制度:一是调整了“项目经理选拔任用管理办法”。重点坚持 五项原则:即德才兼备、以德为先。业绩突出、群众公认。以身作则、廉洁自律。综合素质高、个人潜力好。资质、资格符合要求。确立了任用机制和奖罚制度。在项目经理 选用中坚持公开、公正、透明,集体把关的原则,避免由 少数人说了算的做法。我们目前采取的举措是把项目经理队伍分为一线、二 线、三线,三个梯队进行管理。一线是指正在岗位上的,从能力素质、转变观念等方面进行再造、提升;二线是 指准备接班的,从项目上历练过,表现优异的副经理、总工中进行考核、选拔,随时准备上岗带队伍;三线是 指候补储备的,建立管理、技术专业人才信息库,对有 前途的年轻人给舞台、压
15、担子、教方法,重点培养,不 断充实管理队伍,适应企业发展需要。另外就是准备出 台优惠政策,吸收引进一些人才过来。二是实行了“新上项目会审及项目经理恳谈制度”。2012年以来,我们公司已经召开了4次新上项目会审及项目 经理恳谈会,公司领导及内部专家参加会议,有的是专门从 项目上请回来的各方面的专家。对新上的29个项目进行了全 面体检,把好项目上场关。我的想法是:现在揽个活不容易,揽到手就必须干好,必须赢利,这个没什么说的,如果这一 点儿做不到,我们企业就没办法往前走了。会议主要有两项内容。一项内容是,项目经理谈招数。每个新上项目经理就本项目的概况、简要施组设计、重难点 工程对策、项目变更索赔补差
16、的思路、项目预期收益等7项 内容,逐项进行汇报。项目经理面对所有人,在录像机面前 陈述,发言录像作为对项目经理所作承诺检验、考核的依据。公司及业务部门领导可随时就项目经理介绍的内容进行提问 质询,对不满意者提出反对意见和相应建议。重点是杜绝三种人上岗。能力不强,亏损过的项目经理不能上。动机不纯,在项目管理中以前搞“关系户”、“夫 妻店”、“亲友团”的不能上,这种人坚决不能上的。综合素质不高,只会干活,不会、不敢要钱,不能 维护企业利益的不能上。项目经理不会交际的,跟业主、监理、设计院、地方相关部门,以及上级领导不好意思 说话,不敢说话,不敢主张自己的权利,这样的人不能 0第二项内容是:与会人员
17、传帮带,扶上马,送一程。公司领导、内部各方面的专家对项目进行管理、创效提示。这些提示,有的是公司领导、有的是行业专家在多年的施 工现场管理中总结出来的实际经验。弥足珍贵。有的是业 务部门在反复研究合同条款基础上,提出的真知灼见。针 对性、专业性、可操作性都比较强,总体来说,感觉效果 还是不错的。这29个项目经跟踪测算,没有亏损项目。因 为我们的要求是,环境再差的项目,最低也要持平,如果 项目经理没有信心,就不用让上了。项目与公司当场签订 了经济责任书。从对这些项目跟踪检查情况看,新上项目 在管理上和以往相比普遍加强了,尤其是在临建、管理费 开支等方面,大幅度降低。(二)、要把住导向关项目亏了,
18、自己富了,职工连工资都发不了,民工的工 资发不出,设备租赁费付不起,供应商的材料费付不起,自己躲起来不解决,过着奢华的生活等等,对于这种现象,有实据的,要交纪委查办,无实据的停止任用。一是树立典型,对项目经理从正面引导。公司开展了向李俊和陈志两名项目经理学习活动。李俊 是我们公司副总经理兼渝万铁路项目经理。他管理的五个项 目,有公路、有铁路、有高难度的瓦斯隧道等,五个项目个 个盈利,综合平均收益率达到19.2%。陈经理管理的项目收 益也不错,而且拓展了一方市场,自他带队伍进入福建省后,实现滚动发展,仅2013公司就在福建省承揽任务30多亿元,成为我们生产经营的支柱区域。由公司党委下发文件,向个
19、 人学习,这在我们公司近十年中是第一次。活动中,要求每个项目的经理、书记、总工写体会。我们的想法是,一方面让为企业做出突出贡献的人,在企 业内部红起来、火起来、香起来,提倡“多交超交光荣,亏损少交可耻”的荣辱观,形成一种正气,一种良好的氛 围,使项目经理更加明确自己应当担负的创效、创誉重任。另一方面就是学习他们的做法,不断提高企业创效水平。二是采取严厉的措施,引导项目经理仄反面吸取教训。我们公司成立了亏损项目核查组,对亏损项目进行核查,全力杜绝项目亏损。核查组由我和崔书记为组长,纪委李书 记及三总师为副组长,相关部室领导为成员。重点对亏损项 目进行核查,查找原因,理清责任,对责任性亏损的项目责
20、 任人问责追究。比如,在和协作队伍签订合同时,单价出奇 的高的,那肯定是有问题的,必须解释清楚,如果有亲友参 与的,那是必须要处理的。项目上签订补充协议的,必须讲 清楚。有的工程合作方会提出签个补充协议,给项目经理分 成,这种现象我就遇到过,如果有这种情况,我们是绝对不 能迁就的。对潜亏项目和有亏损苗头的项目,采取对策,密 切监控,限时整改,督促落实扭亏、减亏措施,力争盈利或 小云一针对部分收尾项目潜亏严重的情况,公司专门召开了 16 个收尾项目变更索赔会议,以会议上确定的项目债权债务 为基数,按变更索赔目标重新核定经济指标,对项目管理 人员后期索赔工作,制定了专项考核办法及奖罚措施,把 收尾
21、项目当做新上项目经营,随时跟进项目变更索赔工作 做到了什么程度,做到了哪个级别、哪个部门,需要哪些 支持,公司在政策、人员、资金等方面全方位服务、配合、支持,确保“二次经营”取得成效。加大对失职渎职人员责任追究力度。规定中,明确对企 业管理人员失职渎职的20种情形进行追究,根据责任人对企 业造成的经济损失的程度,对责任人进行2000至80000元的 经济处罚,以及撤职,五年内不能担任项目经理,纪律处分、移送司法机关追究刑事责任等内容。敦促项目经理清醒任职,看重责任,遵规守纪,管好项目。我们的想法是“出重拳”、“下猛药”、“动真格”,谁和和员工的利益过不去,企业 就让你过不去。你给企业造成了损失
22、,想异地升官,拍屁股 走人是不行的,必须搞清楚,不然可能达不到预期目的。我 相信,只要我们把好了选用关、导向关这两个关口,持之以 恒的坚持下去,项目的管理水平,创效水平会逐渐提高。三、项目部如何管项目项目部对项目的管理职能有组织、指挥、协调、监管、服 务等五项,要达到的目标不外乎创誉、增效和育人三项。管好项目应用在以下几个方面着手:(一)、先声夺人,奠定取胜基础(二)、选好队伍,避免项目失控(三)、签好合同,明确各方责权利(四)、突破重难点,实现均衡生产(五)、做好服务,适时掀起大干高潮(六)、防范风险,创树良好信誉。(七)、实行人本管理,激发员工的创造力一)、先声夺人,奠定取胜基础 项目上场
23、是项目组织生产的第一步,关系到业主对项目评价的第一印象,必须高度重视,项目开好头,等于项 目成功了一半。上场的总体思路应该是这样:按照施工的组织设计要 求,及时适时地投入要素,配置好各种资源。如:组织机 构、施工队伍、机械设备、物资材料、大临工程,生活、生产、办公设施、资金等。我认为。早投入晚投入,早晚 要投入,不如早投入。早上要素晚上要素,早晚要上要素,不如早上要素。千万不要犹豫,不要纠结,因为及时的 投入是最合理的投入,最低成本的投入,最有效的投入,一定要先声夺人,造成态势,尽快形成战斗力、生产力。犹豫和纠结往往造成战机的贻误,可谓一失足成千古恨。当然,现在建筑市场比较复杂,由于建设资金不
24、到位,征地拆迁不到位,设计图纸不到位造成设备闲置,人员 窝工,资金滞留,器、材料浪费等等。因此,这取决于项 目部敏锐的洞察力和判断力。总之,项目一上场,要组织 得有声有色,先声夺人,让业主刮目相看,为今后项目的良性发展奠定扎实的基础。(二)、选好队伍,避免项目失控选好协作施工队伍,是项目上场时的重头戏,项目部 必须认真对待。工程公司也必须积极介入把关。由于没有 选好队伍,匆忙上项目而把项目搞砸的教训比比皆是,教 训尤其深刻。特别是一个劣质包工队,在同一个公司搞砸 两个以上项目的教训也不乏可陈。我认为,要从以下几个 方面把好关口:一是在公司范围内建立施工队伍合作资信等级名录,汇总建档。把“三证一
25、书”齐全,在公司某一项目部合作 多年,施工能力强,重合同、守信誉的好队伍,纳入到名 录库中;把在某一项目部合作过程中不签合同,漫天要价,无理取闹,停工要挟,质量不保,安全出事的劣质包工 队,纳入到黑名单库中。全公司范围的项目所录用的施工 队伍,都必须从前一个库中选取,而后一个黑名单库里的 是严禁选用的。二是对一些比较陌生,未进入名单库中的施工队伍,一定要进行考察评估后才能选用,由公司经管部和项目部 联合组织考察评估。三是对一些技术含量不高,国又资源优势不在我方手 中的工程项目,如土方工程,可录用一些当地较为强势,掌握土资源、道路使用权,承包价格较为合理的施工队伍 O项目部要将这一特殊情况,报公
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